今年元旦節，我寫了第一篇有關管理的文章：#工程師如何從技術轉型做管理#
這篇文章系統性地總結了「從技術往管理轉型期間，會遇到的挑戰和應對方法」，累計有7萬左右的閱讀，引起了挺多過來人的共鳴。
對于初級管理者來說，「能否順利轉型」是第一大挑戰，因為它會決定你後續的發展路徑。最終的結果無外乎這兩類：
第1種，放棄轉型，發現自己不适合做管理，最終回到技術崗位，走專家或者架構路線。
第2種，接受轉型，認可管理者的價值，并且願意投入熱情和精力走好管理這條路。
針對第2種情況，每個人的成長速度似乎又完全不一樣。我身邊有挺多一線管理者，摸爬滾打了好幾年，一直沒法晉升到中高層管理。而有些發展快的，2-3年時間便能跨越一個層級。
到底是什麼原因決定了這個差距？如果想在管理上做到快速成長，有沒有可參考的建議呢？
從技術經理到二線公司的總監，我經曆了團隊規模從幾人到幾十人的變化，用心體會過團隊建設的方方面面。針對上面這個問題，我談談我個人的 2 點看法。
01 做成什麼樣，才算做好了？
作為管理者，這是你必須要想清楚的第一個問題，也是最重要的一個問題。
為什麼這麼說呢？這個邏輯其實和技術晉升是一個道理，重點看兩件事：
1，你能否在目前職級做出被認可的成績
2，你的能力是否接近下個職級的要求
看似簡單的問題，其實背後會展現了你對管理者的角色認知和思考深度。
做管理的，都知道要帶着團隊把事做好，但是具體做什麼事？做到什麼程度？其實挺考驗管理者水準的，它需要仔細考慮和規劃。
管理者要堅決杜絕的是：團隊工作純靠外部驅動，比如老闆安排什麼就做什麼？産品規劃什麼就做什麼？線上出事故了再考慮做什麼？
管理之難，難在管理目标，建議你按照下面的思路展開。
▍目前職級的要求是什麼？
好的規劃一定是先從職責本身出發。我個人比較認可阿裡關于「初級管理者」的3闆斧定義：
1，帶隊伍：要什麼樣的人、招人和開人
2，建團隊：在用人的過程中培養人
3，拿結果：把事情做成的能力
對于初級管理者來說，這3個次元都必須要做好，不能頭重腳輕，隻關注事而忽略人，隻重視結果而不關注過程。
▍下個職級的要求是什麼？
阿裡關于「中級管理者」的3闆斧定義：
1，懂戰略：了解為什麼要做
2，搭班子：體系搭建，梯隊建設
3，做導演：關注客戶、産品、人效
對于初級管理者，如果要順利晉升到下個職級，這個層次也需要盡力做到70分。
有意識去深入了解戰略和業務，最重要的是：學會總結和體系化自己管人管事的方法，并培養出團隊核心骨幹以及繼任你崗位的backup。
▍你會如何做規劃并落地？
清楚了職責要求，再來看如何做規劃，我覺得至少可以從以下幾個方向入手：
1，基本要求：核心業務項目的支撐，人員招募，人員培養
2，持續建設：研發效率和研發品質的提升，梯隊搭建
3，更高視角：公司戰略（包括技術戰略），上級視角，行業視角
從上面這些方向，便可以規劃出一系列的目标，目标的優先級可以根據目前的資源、現狀、以及帶來的收益綜合評估，具體的方法論可以參考SMART準則。
落地過程中，最關鍵的一點是：做到上下對齊，節奏可控，盡可能将團隊目标群組員的個人目标結合起來，讓大家有owner意識，能自驅地做好。
▍做成什麼樣才算做好了？
抓住兩點：可量化，有差異化的成績。
從業務視角來看，如果業務發展很快，整個過程技術做好了支撐并且沒拖後腿，可以說做好了。
從技術視角來看，如果研發效率或者研發品質相比之前有較好的提升，或者對比平行團隊做得更好，也可以說做好了。
從團隊視角來看，如果團隊穩定，培養有效果，梯隊有層次，也可以說做好了。
當然，如果你老闆就說你做得好，或者你把其他競争者都熬走了，也可以說做「好」了。
除了做出業績，還有一點很關鍵：管理者一定要做好visibility管理，千萬不能是幹活時拼命努力，彙報時草草了事。做不好這點，整個團隊的成績都會被大打折扣。
02 拉開管理者差距的到底是什麼？
第1部分，重點是從結果來看管理工作，最終做成什麼樣仍然取決于管理者自身的能力。
但是談到管理者的能力要求，基本很難找到一個統一的标準。下面這個圖是HR教育訓練時最常用的，用來刻畫一個中進階技術管理者的勝任力模型。
可圖中的5項能力仍然是抽象的，又能進一步細化出幾十項能力要求。比如說上司力又包括：組織能力、協調能力、決策能力、感召能力等。
如果真要從這麼多項能力中，選擇一項最關鍵的能力來衡量管理者的差距，你會選擇哪一項呢？
我的前上司特别喜歡用一個詞用來表達他對管理者的潛力判斷：思考力（或者稱學習能力）。他給的解釋如下：
“
管理者要成為一台深度學習的機器，如果他能把一件事的本質很快琢磨透了，管理技巧對于他來說就很容易了，而且這種人會将碎片化的内容形成體系，不斷在工作中運用和修正。
以前我沒法了解這種說法，後來也慢慢開始接受這個解釋了。
尤其培養過一些初級管理者後，發現有些學習力強的人，你點一下他基本就能抓住重點，而學習力差的人需要很長一段時間才能消化你表達的意思，甚至能在同一件事上多次犯錯。
如果管理者有優秀的思考習慣和學習力，便可做到自我進化。他會主動觀察團隊的狀态和回報，從上司以及周圍人身上吸取營養，遇到一個問題能做到自省，管理方法也會因環境變化做到動态調整...
對于初級管理者，其實不用擔心經驗問題，要擔心的是1年經驗用3年，這樣成長瓶頸遲早會來，而如果養成了優秀的思考習慣，便能做到自我修煉和進化，再往上走一個台階其實不會很難。
03 寫在最後
沒有人天生就是管理者。
管理因為和人打交道，是以它是靈活多變的。
但是你必須要清楚它變的隻是管理技巧，不變的是管理的職責和能力要求。
有的人比較幸運，在管理生涯初期遇到了伯樂，能給你管理上的指導和建議。
而絕大部分人沒那麼幸運，需要一路摸爬滾打，你們的老師就是自己踩下的一個個坑。
對于初級管理者，我的建議是：
- 一定要認清楚管理的本質，圍繞這個本質做到勤思考、多學習。
- 可以不用刻意地學習過多的理論，但是要學會将解決問題的方法進行積累和抽象，Learning by doing，逐漸沉澱成自己的管理體系。
當你對管理工作越來越有信心時，當你的管理方法可以遷移到一個新團隊時，我覺得你可以稱得上是一個出色的初級管理者了。
作者簡介：985碩士，前亞馬遜工程師，現58轉轉技術總監。歡迎掃描下方二維碼，關注我的個人公衆号：IT人的職場進階
