這是靈活開發績效管理的第三篇。（之一，之二，之三，之四，之五，之六，之七）
如果有10個程式員，筆者相信至少有9個是勤奮的。但是如果有一個10人的程式員團隊，其中1個人不是勤奮的，而且仍然拿到與其他人完全相同的報酬——大家猜這個團隊會以90%的生産率運作，還是更低的生産率？不管大家信不信，我是相信後者的。
這個是靈活開發中對個體管理的出發點，并非我們看到有人在白拿老闆的錢而要劫貧濟富，而是要打造一個共進退的團隊。
本文的部分内容在之前的若幹博文中提到過，因符合本系列的内容，在此處從另外一個角度加以說明。
上司壓力
上司壓力指那種直接由上司監督産生的壓力，在“每個毛孔都流着血和肮髒的東西”的時代或企業非常普遍。特征表現為：上司深度過問過程而不隻是結果，上司現場監督（在計算機時代，則有人發明了一種軟體可讓上司直接監控員工螢幕）等等。
上司壓力的問題在于：上司很難無處不在無時不在；上司很可能是外行；上司就算不是外行，對單個任務而言，了解程度也一般低于任務承擔者。
上司壓力一般是面向個體的，因為團隊不會幫助上司管理個體，相反其整體上處于幫助個體而疏遠上司的狀态。
如果你所在的企業越來越關注大家的考勤，已經在辦公室安裝了攝像頭，正在調研一款螢幕監控軟體……那麼，代打卡現象一定很普遍，坐在電腦前什麼也不做的人一定很多，定期切換螢幕的習慣正在大家中間養成……
辦公室是一個團隊合力解決問題的場所，而不是内部博弈的場所，是以上司壓力是一個不明智的選擇。
同行壓力
同行壓力是一種由員工管理者工的方法，因而解決了時間、空間、知識差異的問題。
不過這種管理不是通過授權某人管理另外某人，而是通過為團隊指明一個共同利益，進而使其在擷取共同利益的時候互相管理。
典型的同行管理行為發生在靈活開發中的“（每月）計劃會議”和“（每日）站立會議”。在計劃會議中，團隊在确認誰負責哪個任務之前，先共同估算每個任務的預計工時，之後才自由領取或指派負責人；而在站立會議中，任務的負責人則報告進展情況，如果和計劃有大的偏差，需要說明遇到的困難，以便大家進行幫助。
其中所使用的共同估計和共同跟蹤是實施成功的關鍵活動。
同行壓力的外在條件
不過有時一些應用靈活開發很久的開發團隊并沒有真實感覺到“同行壓力”的作用，原因是同行壓力的實作需要一些先決條件來支援。
1. 跨職能團隊
如果分工過于細化，技術壁壘太高，很難展開共同估計。有些團隊本身是跨職能團隊（如10個都是開發人員），但卻往往因為過度進行子產品分工而導緻工作無法胡同。跨職能團隊底線是：任何任務至少有兩個人可以完成。
使用小組而非個人作為接收任務的最小單元是建立跨職能團隊的一種方法。
采用師徒制度，采用松結對程式設計方法，是明确小組責權的一種好的方法。
2. 先估計後配置設定
原因顯而易見：若任務已經配置設定，多數“無關人員”的興趣和注意力将大大降低。
3. 匿名估計
即使是一個跨職能團隊，如果第一個人首先說出估計結果時，其他人可能因為各種心理問題而導緻無法客觀地表達自己的意見，尤其當第一個人是最強或最弱一員的時候。
寬帶Delphi和估算撲克是兩種常見的匿名估算方法，其中後者因為簡單快捷在靈活開發中廣為使用。
4. 挑戰和優化估計
為了防止計劃會變成一個無聊的監督行為，在匿名估計中數值相差較大的組員要進行“挑戰（Challege）”，尋求最優化的估計。之是以稱之為挑戰，是因為團隊不能簡單地進行求均值、投票，而是大家分别說出理由（一般估計最低的先說），嘗試确認是否有可重用的元件、額外的測試要求等諸多可能影響估計結果的因素，重新投票直至結果接近。優化估計的過程借助團隊的知識和智慧澄清了很多個體似是而非的猜測，結果不但為大家所接受，也更客觀。
5. 共同跟蹤
共同估計是共同跟蹤的前提。隻有這樣，在跟蹤時（比如每日立會上）大家才會關心别人任務的實際情況，在遇到困難時（往往是發生了超出當年計劃意料之外的事情），人們會更了解任務為何發生延期，且更容易激發熱情去幫助任務負責人。
在一個采用師徒制度和松結對程式設計的團隊，共同跟蹤活動不限于每日立會，而是會滲透到日常開發活動中。
6. 團隊績效
即認為若某個工作沒有完成，責任屬于整個團隊而不是具體負責人。這樣既可以防止有任務沒人接，也可以防止有些人把着任務不放。
在較大的團隊裡邊由于有從衆心理，往往很難讓一個人在心理上承認自己應為另外9個人中的一個沒有完成任務而負有責任。但當把他們切分成小組時，情況會有所改觀。尤其是師徒制度下師傅的團隊責任感會很強。
7. 可完成的任務
若任務總是無始無終（比如“開發可重用庫”）或很難有标準判斷是否完成（比如“需求分析”），則很難估算和跟蹤，也無法形成同行壓力。
8. 開放空間
既包括實體上的開放空間即人們可以觀察到每個人在做什麼，也包括邏輯上的開放空間即人們可以觀察到别人任務的進度。
匿名性被心理學分析為引發違規的重要誘因，比如群體事件中的蒙面者更加膽大妄為。跨職能團隊、共同估算、開放空間等均起到破除個體匿名性的作用。
在開放空間和個人空間之間有由來已久的紛争，仁者見仁智者見智。不過筆者放棄了所有擁有獨立辦公室的機會，堅持坐在團隊的中間乃至正中央。因為工作并非永遠令人興奮、感覺順暢，我非常擔心自己會放棄自律而有所松懈。那時候産生的所有負面效果的第一個受害者是我，而不是公司或其他人。
上述内容在很大程度上已經替代個體考核管理了團隊中的個體，幫助他們提升績效，但如何最終考核他們的績效（正如前言，工資和獎金畢竟是發放到個人賬戶上的），日後會有博文再議。
若團隊的個體績效已經與團隊的整體績效對齊，那麼他們一起去做什麼呢？那就是我們的下一個話題：為團隊設定外部目标。
本人正在參加CSDN部落格之星評選，如果讀完并喜歡這篇文章，歡迎投票：http://vote.blog.csdn.net/item/blogstar/cheny_com
點選下載下傳免費的靈活開發教材：《火星人靈活開發手冊》
