你的ERP系統為什麼屢屢觸礁？

在這個ERP概念、案例、方案普及的時代，絕大多數企業的決策者和管理層在考慮導入ERP系統的時候依然會很關注以下問題：

·企業目前的管理基礎和管理人員水準是否适合上ERP？

·如何保證ERP項目的成功實施并取得效果？

·以目前的企業規模，上一套ERP需要多大的投入？

……

從經驗和教訓中得到的這些問題，說明現在的企業決策者和管理層更多地從解決管理問題、實作應用價值、風險與實施的角度去思考ERP項目。

讓我們通過一些鮮活的案例，來分析一下企業ERP項目的風險和成本。

ONE 原料滿倉為何停工待料

國内一家老國企轉制的大型機械裝置制造企業A，遇到了一個突出問題：原材料存貨量很高，很多原料有明顯的積壓，同時卻有停工待料現象。1998年選擇了一個比較知名的ERP軟體，由國内一家代理公司做實施。這家代理公司的技術人員既沒有對企業的業務模型和管理流程進行深入細緻的調查，也沒有研究、分析企業經營管理問題的症結，基本上是用這套軟體來模拟企業原來的業務管理流程。因為企業A這種存貨量的問題，很容易地會使ERP實施人員認為，按照MRP的原理，通過按訂單下生産計劃，進而做物料需求計劃(MRP)運算，可以得到準确的原材料和外購零部件的采購計劃，而且ERP系統會考慮庫存、在途、在制等因素，可以使積壓的原材料逐漸消化，也就應該可以解決積壓和短缺并存的問題。

但事實上，就企業A來說，“應該”發生的事情卻沒有發生！積壓的情況依然嚴重，而且有新的積壓産生。同一種原材料在倉庫裡明明有積壓，但新的采購依然發生，甚至連最基本的“原材料與外構件進廠時間的資訊共享問題”都沒有解決。

案例分析

企業ERP項目的風險主要不是來自于産品，而是來自于企業對ERP相關技術不夠精通。

對策1：找個好搭檔

對企業來說，企業和軟體提供商在技術層面的資訊很不對稱。是以，選擇一個适合的軟體和服務提供商至關重要。

對策2：123分步走

另外，總體規劃、分步實施也是企業規避ERP風險的有效政策。

首先，針對企業業務處理流程中一些很重要的基礎問題，比如倉庫物品編碼的一緻性，财務存貨、倉庫存貨和實物三賬相符，采購、倉庫、銷售等管理業務中的各種原始單據實時生成記賬憑證，就可以先采用ERP系統中覆寫财務、采購、銷售、倉庫等業務管理環節的相應子產品，實作财務對供、存、銷業務的實時反映。然後，針對企業中與生産計劃相關的問題，如料品積壓與生産短缺并存，生産計劃的準确性與嚴密性不夠，訂單的及時交貨率低等，擴大應用範圍到産品物料清單、生産計劃、物料需求計劃（MRP）、生産訂單等業務管理環節。在企業基礎資料、業務流程和資訊化管理都有了一定的基礎之後，就可以針對管理難度比較大的問題，如生産制造過程管控，成本的準确歸集和核算，料品品質全程跟蹤與追溯，财務對計劃、生産、銷售等業務的監督，計件工資與績效考核等，導入整個ERP系統，最終實作企業的全面資訊化管理。

TWO 三份合同如何取舍

有一個民營企業B，在ERP選型的前期是比較理性的。總經理和選型小組考察了各家供應商對企業管理問題的了解、ERP解決方案、軟體子產品和功能、項目團隊、實施方案和方法論、綜合實力等，選中了一家國内知名的ERP廠商(以下稱為廠商甲)作為企業ERP項目的軟體和實施服務提供商，并簽訂了商務合同。本來事情到這裡應該告一段落了，但另一家參加了選型活動的ERP廠商（廠商乙）第二天趕到企業B，并對總經理承諾：他們公司提供相同的軟體子產品和實施内容，隻要三分之二的價格。

這招很快奏效，企業B經過簡單的商議，很快又跟廠商乙簽訂了商務合同。正在企業B的老總們暗自高興的時候，第三家ERP廠商（廠商丙）出來對企業承諾：他們公司提供相同的軟體子產品和實施内容，隻要廠商甲價格的一半。

這個時侯的企業B已經完全進入了誤區，居然又跟廠商丙簽訂了第三份商務合同。結果呢？在簽訂了合同後，企業B一直也沒有等來廠商丙的實施團隊，直到忍無可忍了，再找回第一份合同，但已經失去的東西，包括企業誠信和時間成本，已經不能挽回了。

案例分析

兩家廠商承諾的“相同的軟體子產品和實施内容”，在很大程度上迷惑了企業B的決策者。很多企業的決策者和管理者，在面對“這是一雙純正進口牛皮制作的真皮鞋，别人賣300元，我隻要50元”的誘惑時會比較清醒，但在為他們企業的經營管理和業務發展選擇一個有效的管理工具的時侯，卻會迷惑，會一味地尋求低價。

企業導入和部署一套ERP系統，到底需要多大的軟體和實施服務投入？還需要其他的投入嗎？多大的總體擁有成本（TCO）是合适的？

對策1：評估解決方案

企業在規劃ERP系統總體擁有成本的時候，首先應該面向業務問題，評估解決方案，依據應用價值設定項目預算，其中最主要、也最容易迷惑的就是對ERP解決方案的評估。

針對企業制定的完整而有效的ERP解決方案，除了軟體産品和實施，還應該包含咨詢、教育訓練和服務。ERP軟體産品的價值不僅僅隻是一張或幾張CD光牒内容以及安裝調試，還在于ERP軟體産品整個生命周期内的研究開發、新版本更新、二次開發平台、後續技術支援等。

對策2：考慮内部投入

除了關注需要購買軟體和實施服務的外部投入，還應該考慮企業内部人員的配備、時間以及管理配套所需要的投入。事實上在選型的時候往往很難估算在整個ERP實施過程中企業需要投入的人員、時間和管理配套。

如果企業在導入和實施ERP系統的時候，把ERP系統作為一種投資項目而不是費用項目，就會給ERP系統的軟體和服務一個合理的預算，以尋求軟體和服務提供商提供足夠的資源，來保障企業ERP項目的順利實施，進而實作預期的ERP應用價值。

有沒有徹底的解決辦法呢？服務本地化。由于中小企業發展的水準所限，各家企業管理模式不同，同一家企業在不同的發展階段需求不同，市場上所有廠家提供的軟體很難滿足這種不斷變化的需求，雖然現在大家都在提倡平台化概念，但也隻是在一定範圍内适應企業變化。要想解決這類問題，必須要服務本地化。即企業自己能夠開發ERP軟體，或者本地的開發商能夠為本地企業開發。這就産生了另一沖突，中小企業很難有這方面的人材，在一些小地方也沒有這樣的廠商，怎麼辦？看看易騰的做法吧（www.etoward.com）。不需要程式設計就可做ERP軟體，如果會程式設計，不論是哪種開發語言，都可對平台的功能進行擴充，而且很容易将企業現有的軟體內建在一起，超越了ERP平台化的概念。