創業公司如何用好OKR

寫在前面

為什麼管理很難做到讓所有人都滿意？因為管理的方法論一直在不斷地變化，你去書店看看，最多的那一類書一定是管理類的，這是因為企業的外部環境一直在變化，90年代流行學日本，2010年後改成學華為，永遠都沒有誰對誰錯，而在于時代需要怎麼樣的管理方式。

KK在《失控》這本書中向我們描述了這樣一個實驗：一群從未駕駛過飛機的人第一次駕駛飛機（用虛拟駕駛儀器），沒有人教他們如何駕駛，實驗的内容是直接讓他們以團隊形式做一次飛行實驗。實驗需要他們駕駛飛機穿越海洋，穿越過程中會遇到（虛拟仿真）夏季風暴。在實驗過程中，團隊成員都被凍得瑟瑟發抖，不知道應該怎麼做，沒有人給他們訓示，而又因為是在茫茫大海上航行，對大家來說有太多選擇了，以至于無從選擇。正在大家迷茫時，有人在房間後面輕聲說了一句"你們為什麼不向右轉向"？發出提示的人并不是團隊負責人，也隻是提了一個極小的建議，但是它向人群提出了方向和建議。如果我們在這個實驗裡要求大家制定KPI，由于沒有人擁有足夠的技能，也沒有類似的經驗，也就沒有辦法制定出詳細和準确的KPI名額，如果換位到企業，尤其是創業公司，你的員工和公司方向一樣會存在這樣的問題，如果你讓他們指定KPI，他們隻有通過指定較低的KPI名額，才能做到自保。是以，隻有通過在工作過程中指定目标，然後針對目标進行不斷地方法調整，你才能夠確定公司向着正确的方向發展，因為隻有這樣你才能夠防止自下而上的"失控"。今天我們需要讨論的是正是針對初創公司如何用好OKR。

什麼是OKR？

OKR的全稱是Objectives and Key Results，中文可以直譯為"目标和主要成果"，這套系統最初由英特爾公司制定，但是付諸實踐的最大公司并不是英特爾自己，而是谷歌。大家還記得谷歌的成立時間嗎？1998年9月4日。英特爾在1999年（成立一年後）就全面引入了OKR管理方式，同時也是目前為止該方法論的最強力支援方。我認為，也正是用好了OKR管理方式，谷歌才能成長為現在為大家所知的谷歌。

正如李運華先生在《技術漫談：為何KPI毀了索尼，而OKR卻成就了谷歌？》一文中所描述的OKR 和 KPI 的關系，如下圖所示：

在他的文章中，他提出OKR首先需要确定O，然後從O分解出KR，然後用KPI或者 Milestone的形式來表示KR。他指出了一個細節，OKR的KR可以是 KPI，也可以是Milestone，這是為什麼呢？關鍵在于OKR要求KR是 measurable，中文譯為"可衡量的"，而 KPI 的名額要求是"可量化的"，也就是說衡量的方法更加廣泛一些，可以是"量化"衡量，也可以是"裡程碑"式的衡量。

OKR與KPI的差別

以程式員為例，如果我們關注目标，我們會思考接下來我應該做什麼事情，是要解決産品的性能問題，還是可以引入資料挖掘技術來做精準推薦。如果關注性能名額，由于我們的工作内容是針對産品進行程式設計，那麼我們就會琢磨哪些名額可以被用來衡量程式設計工作，自然而然我們想到的是代碼行數、bug 數、單元測試覆寫率等等。

程式員的Bug數量怎麼量化？這個命題其實是一個僞命題，因為是否是Bug、Bug等級的明确，這些很多時候成為了程式員和測試人員之間的沖突點，最後一定是互相進行妥協，或者出現雙方水火不容的情況。

OKR相對于KPI而言，不是一個考核工具，而是一個更具有指導性的工具，說白了，是一個計劃-執行-檢查的循環。OKR存在的主要目标不是考核某個團隊或者員工的工作量，而是時刻提醒每一個人目前的任務是什麼。在谷歌公司，每個人都有自己的OKR，每個團隊有團隊的OKR，無論級别高低、團隊大小，所有人都需要制訂并且服從OKR。這個OKR在每個季度結束之後要做一個評分，評分高低并不直接決定一個員工的晉升和待遇，而更多的是提醒員工，這個季度工作完成的怎麼樣，未完成的工作為什麼沒有完成，下一階段的工作重心是什麼。

OKR 的關鍵詞是 Objectives，KPI 的關鍵詞是 Indicators，正是由于程式員的很多工作無法量化，比如你對一個程式員說，你編寫的代碼不能出現缺陷，這本身是一個僞命題，因為軟體本身是模拟人行為的映射産物，人是會犯錯誤的，是以軟體一定也會存在缺陷。是以隻能通過設定目标方式驅動程式員前進，否則，他們中靈活的人會為了完成名額而作 弊，而老實的人則會陷入苦惱、迷茫。

OKR的好處

OKR的最大好處是促使人積極地離開安逸區，無論是主動，還是被動。

對于矽谷的大多數初創科技公司來說，員工個個充滿激情和野心，否則他們幹嘛來初創公司，去大公司會更加安逸，而這一點在OKR的考核系統中可以實作。OKR要求雇員在與組織目标保持一定的前提下，需要站得更高、看得更遠。與KPI不同的是，OKR要求員工走出"舒适區"，最好超出自身的能力範圍。一個100%被完成的KPI可能對于公司或者産品的發展沒有任何推動作用，而一個70%完成度的OKR卻近乎完美，你隻有知道極限在哪裡，你才會有更大的上升空間。OKR相信并且依靠員工的自主性和創造性去完成任務，目标是實作自由和方向的平衡。

OKR最大的好處就是它極度簡單，從分類開始就足夠簡單，就三個單詞： "Objective"和"Key Results"。一些管理績效和戰略執行的方法術語連篇，員工一頭霧水，被諸如使命、願景、核心價值觀和KPI這類術語弄得暈頭轉向，不知所措！這些都是初創公司需要避免的，你每時每刻都在擔心失敗，繁瑣意味着人力成本的消耗。

對一個公司而言，員工注意力是非常稀缺的一種資源。在這7×24小時不間斷的世界裡，有很多事情都在搶占這一資源，比如公司目标、業務單元目标、個人目标、各種會議、行業趨勢、職業生涯考慮、家庭瑣事、社交媒體，等等。上周我去了趟新加坡，見了前同僚，我把每一次見面都當做最後一次，因為大家的時間都是碎片化的，也許此生都沒時間再聚。

使用OKR的本質是希望能夠讓員工明确自己的目标，不要為了滿足名額而去動歪腦筋，也不要因為滿足名額了而進入了舒适區，OKR就是要把人拉出舒适區。中小型或者初創公司如果不能做到盡可能地發揮員工的主觀能動性，你就很難和大公司競争，如果不能最大地發揮所有人的優勢，将大家捏在一起，最後結果就是老闆累死、公司解散。

初創公司的煩惱

初創公司，相較于大型企業來說有很大的不同，我總結了以下幾點：

1. 如果你在創業公司工作，那麼你在工作上會有較大的自主權，同時也可以做一些自己認為會成功的事情，但這也意味着隻要公司需要，你就什麼都得做。

首先我們需要意識到在創業公司工作也可能會涉及到很多無聊乏味的苦差事，做這些事的技術含量和成就感可能要遠低于你在一家大公司做的事情。比如為産品做無休止的缺陷修複和改進、接聽和撥打各種電話、收發快遞以及其他一些或許你會覺得無法全部展現自身價值的工作。針對這一類型工作，我們需要明确它所産生的效果，修複缺陷、改進系統、撥打客戶電話、收發快遞，這些工作很有可能都能實作"改進産品，提升客戶滿意度"這樣的OKR目标，既然是有利的，我們就需要去明确目标，然後思考如何實作目标，并有針對性地配置設定任務，創業公司如果能夠做到目标實作方式明确及步驟細分，那麼一定能夠最大化地使用所有人，是以OKR對于創業公司非常重要。

我對于OKR的設定有自己的一套檢查機制，每周我會安排半天時間，讓所有人逐一說說上一周完成的工作，越詳細越好，因為隻有詳細，你才有機會提出具體問題。我們真正需要去關注的是事情的結果以及所影響的範圍，而不是僅僅完成了這一項任務。

2. 誰都希望自己的公司最後會成為下一個Google、騰訊。但你要明白這其中的風險很大，以及最終成功的創業公司其實數量很少。

最近哈佛大學的研究發現美國大約75%的創業公司最終都失敗了。你覺得你們公司将會屬于剩下的25%呢，還是這75%呢？就算一家創業公司裡的每個員工都竭盡所能的工作，就算這家公司所打造的産品真的能改變世界上每一個人的生活，但事實是有時候這些東西與成功沒多大的關系，很多創業公司都堅持不到一年。既然我們不知道未來，我們就應該采取更為積極有效的管理方式，采用OKR，而不是KPI，讓大家努力拼一把，而不是為了滿足KPI名額想盡辦法。

3. 雖然許多創業公司會公平對待每一個員工，但對薪水和福利别期望太高。

創業公司往往存在着資金緊張的問題。這意味着許多創業公司提供的薪資與福利和那些已經比較成熟的公司是不能比的。舉個例子，在美國一個市場高管求職時的待遇要求一般是15000美元左右每月，對于大公司來說這完全是一個合理的要求，但如果是在創業公司，每月能拿到11000美元就已經非常不錯了。既然工資上沒有太大的吸引力，那麼我們可以通過創造更寬松的考核方式，更加廣闊的發展空間，來吸引員工。通過OKR，讓每位員工可以看到其他人的目标和完成情況，包括CEO的，這會讓他很有參與感，而不是像在大公司，每天做的事情他可能都沒有意識到究竟是為了什麼，究竟自己的貢獻有多大。

4. 來自主管的指導。

創業公司的工作氛圍可能會讓一些人難以忍受，在一個小團隊裡工作，要求你必須主動性十足，感覺仿佛回到了大學時代。如果你的主管很忙，那麼很有可能他就不會給你太多指導，特别是那種你在别的地方會得到的正式指導。而且别忘了在某些特定的領域，你主管的經驗可能還不如你豐富。舉個例子來說，如果你是你們團隊中唯一一個被聘來負責市場的人，相比于在那些有着多年市場經驗及衆多市場人才的公司，比如寶潔，你獲得的指導會少很多很多，你隻能自己領悟闖蕩市場的技巧。這種問題的存在，可以通過為主管設定特定的OKR來實作，比如"加強員工的技術歸屬感"，這一條目标的實作就需要主管加強與員工就業務和技術上的交流，幫助員工制定成長計劃、稽核計劃的實作成績，一定要做好這一條，初創公司。

5. 最後一條或許是最重要的一條。雖然創業公司有很多的樂趣，但壓力可能也會比其他公司大很多。

達成結果、完成名額、保持進步、提高知名度。。。在創業公司工作類似于這樣的壓力将會紛至沓來。我們已經看到了很多人退出了創業公司因為他們發現無法承受這些精神上的壓力。你的工作能夠決定這家公司的命運，這種感覺确實不錯，但套用《蜘蛛俠》裡的經典台詞："能力越大，責任越大。"

OKR并非一個自上而下的運動，不是要一成不變地把目标向下分發給低層級業務單元和部門，讓他們毫無保留地去執行。正好相反，OKR更加包容，個體在OKR的選擇上更具話語權，目标設定是自下而上和自上而下的融合。要通過使用OKR讓員工增強歸屬感，他的每一次付出，都在幫助公司成長，他們對于公司很重要，這樣才能不斷激勵他們。

OKR的落地

OKR如果想要真正落地，最關鍵的是peer review，其實這是對于管理理念的巨大挑戰，因為這種做法意味着集合了扁平化管理和去中心化管理理念。扁平化并沒有去掉員工的層級管理理念，隻是簡化了層級，不會出現美國某大公司的9層管理層級，每一層隻管理1位員工的情況，但是還是有管理層存在的，員工之間互相不存在互動（典型的Master-Slave分布式架構）。而去中心化，則意味着各個員工之間可以互相檢視對方的目标，也就是分布式系統設計時各個節點需要通信，雖然依然存在弱中心化的設計，但是總體來說沒有了Master概念。

即便是在采用OKR方式的衆多公司内部，對于OKR的具體方案還是存在一些差異的，大體上可以分為較為寬松的和較為嚴謹的兩大類。無論哪種方式，我覺得如果初創公司想要做到OKR的平穩落地，我認為需要滿足以下幾點：

1. 首先指定較為模糊的目标，統一大家努力的方向，而不是完全計劃好，再周全的計劃也總是趕不上變化。是以OKR不是計劃，隻是一個模糊的目标，具體如何實作還需要探索。但有了目标至少有了努力的方向。這樣個人的目标、團隊的目标和公司的目标才有可能達成一緻，進而為産生更大的影響提供可能。看看谷歌的OKR目标："增強Blogger的威望"，而不僅僅是每天發一篇部落格的KPI名額；
2. 量化OKR必須是一個可度量的目标；
3. 目标可以由員工或者技術經理提出，而不是總監。OKR需要統一的是個人的目标和團隊的目标。技術經理負責的是團隊的目标，而員工在意的是個人的職業生涯和個人為公司做出的影響，兩個目标通過共同制定OKR來統一；
4. (基本)不作為考核标準。既然OKR是用來統一目标而非衡量成果的，一般不作為考核标準，雖然考核的過程中也會參考，但建議不要太在意分數之間的差距；
5. 個人的OKR是對公司内其他員工開放的，包括CEO。

我的應用

對于OKR的使用，我認為應該堅持以下幾點，這些也是我在團隊管理時使用的方式：

• 采用"長期規劃制定，短期定時驗收"的政策，即我們需要堅持使用OKR管理方式，這是長期政策，可以通過季度或者月度計劃進行限制。 基本格式可以如下所示： 目标：這裡必須提出明确的目标，例如完成一個c/s程式設計，實作用戶端和服務端的通信。如果你發現不能明确提出目标，那麼一定是你還沒有想清楚自己接下來1個計劃周期内需要完成什麼，或者不是那麼得明确，隻是知道一個大概目标，這都是不合适的，每一個員工都必須明确目标。

  執行過程：需要能夠盡可能地細化我們的執行方式，盡自己所能實作目标切分和執行步驟切分，這種方式可以避免出現指定的目标空洞或者錯誤的情況發生，我們要做的是避免失控。

• 堅持采用每周一次或幾次的目标執行情況檢查工作。對于技術團隊管理者來說，一切不可把控基本都是因為自己沒有做好檢查工作，我們管理一個團隊，不僅僅是布置工作，而是要對工作過程中的每一個細節了解清楚，對于每一個難題給出自己的解決方案或者建議，引導團隊前進。我比較推薦的檢查方式如下所示： 上周工作回顧：這裡需要逐一列出自己上周的目标及完成這些目标所做的具體工作。

  本周計劃工作：這裡需要逐一列出自己本周的目标以及完成這些目标所需要做的具體工作。

我們對于技術團隊的管理，不僅僅是帶來OKR方式，而是帶給他們如何最好地通過執行這些管理方式為團隊研發成績做出貢獻，是以需要我們完整地掌握知識方法論，并主動不斷糾正自己的使用方式。

總結

我個人認為，再好的制度，沒有詳細的實施方案、嚴謹的監督方案，也是不會取得成功的。初創公司有它自己的特性，它不像大公司那樣船大人多，它相對來說比較輕巧，可以針對實際情況進行适度的快速調整。

在中小型公司，特别是初創公司，最好的方式是每周至少開一次晨會，晨會中Review大家的目标完成情況、讨論遇到的問題、并給出解決方案、指定下一次晨會之前的目标。所有人的目标，都應該能夠被其他人看到，這樣才不會出現務虛的人，對于初創公司來說，務虛、待在安逸區，兩者都是對公司而言非常不利的，必須遏制。

http://www.infoq.com/cn/articles/how-to-make-okrs-actually-work-at-your-startup