都說‘一招鮮，吃遍天’，但是，在現在這樣一個瞬息萬變的時代，創新是永遠的主題。面對龐雜的資訊流，什麼鮮招、特招都不可能一直鮮下去、特下去，即使像海底撈曾經傳說一樣的存在，一樣會有英雄遲暮的一天。
遙想十多年前，江湖上還沒有海底撈傳說的時候，我們就經常去探店、去學習，當時，我們在北京有十八家店，十八家店的店長每月都會組織管理人員去吃一頓、學一通。可吃來吃去，肉菜消化的挺幹淨，至于學，永遠是四不像。
後來，老闆急了，直接把人家一總監給挖了過來，這人挺能說，提的些意見也挺中肯，大家照貓畫虎一段時間，似乎也有了那麼點樣子，可三個月之後，一切又回到了原點。
老闆有點氣憤，整來整去，錢沒少花，效果卻沒一點起色。他老人家心一橫，幹脆不管了。後來，一部《海底撈你學不來》将這種現象歸納總結，成了很多人茶餘飯後的談資。
其實，這事的結果，老闆心知肚明，他能将餐飲做這麼大，還成了第一家也是唯一一家上市的民營餐飲企業，公司本身的管理也是可圈可點的。
當然，跟海底撈的管理模式比起來，那時的餐飲企業都差遠了，不管你做的中低端，還是中高端。其實，這事說白了，就是利益的重新配置設定，但這些大佬，一個個在中高端的盤子裡賺的盆滿缽滿，誰都不可能把捏在手裡的錢散出去，當時，我們老闆還是咬牙散出去些，但這些隻是皮毛，下邊人根本沒什麼太大感受，反而覺得這是老闆該做的，也是，這麼高端的飯店，人均動不動就五百、八百的場，咱員工的福利就是比不上海底撈，也不能讓員工繼續睡在地下室吧？
是以，如此小小改善，你怎麼會指望下邊的人有質的改變？當付出與收獲不成正比，一切希望皆枉然，不管是員工還是高管。
而且，我們做的是高端中餐，來的人非富即貴，用的廚師多，用的原料也是各種各樣，還必須是頂尖的。這些都跟海底撈沒法量化，人家可以用中央廚房打理一切，我們上了中央廚房，好多頂級的生鮮物料，還是要人家到店送貨，兩邊一倒，費用根本沒降多少。後來，人家的供應鍊都可以獨立運作上市，我們則弄成了二半吊子。
至于海底撈的前廳服務，我們更沒法學，我們的大廳基本是為司機服務的，搞那樣的場面服務誰呢？是以，學來學去，唯一的好處就是我們的員工再不用住地下室了，之前将近一半的員工全都搬到了樓上，過上了白天也能見到光的生活。
不過，一些地方小店倒是學到些精髓，靠着那種配置設定模式，也在之後的火鍋界混的風生水起。
現在再一想，也不排除海底撈是跟華為取的經。
當然，經過三年大疫，餐飲一哥海底撈也不好過，創始人移到新加坡是一槽點，擅自提價又成了他的污點，偶爾的衛生問題也讓他的形象受損。是以，他的擴張之路也在大疫之中泯于衆人。再加上火鍋很容易複制，各路英豪疊出，市場很難再高開高打。低端火鍋更不好做，做假的食材早已把自已的前程斷送，而這些年興起的火鍋自助超市，讓很多人都窩在家裡自煮自樂。
話說回來，經過這麼多年的統一口味，食客對于海底撈的興趣還那麼強烈嗎？對他極緻的主動服務還那麼在乎嗎？
有道打江山容易，坐江山難，再好的模式都有審美疲勞的一天，疲勞了就會産生懈怠，懈怠的同時，還總會認為老子天下第一，誰也打不過我。不僅海底撈，就是華為任總都說，海外制裁是壞事也是好事，他讓懈怠的華為人更加團結、更加有鬥志，而海底撈的外在敵人在哪裡呢？是疫情？是以你忙不疊地像往年一樣要漲價？是食客？是以你隻顧自己人，不管外部的大環境跟情緒？
不管怎麼說，一個企業的命運在很大程度上依賴老闆的格局，海底撈對自已人的格局确實夠大夠爽快，但外部對海底撈的看法，他們明顯高估自已了，不可否認他們曾經是傳說一樣的存在，可當傳說落地，還成了餐飲一哥，是不是應該多擔負一些社會層面的責任與包容？
如若這些都看不到、做不來，那傳說真有可能會成為傳說了……
而下一個傳說又會是哪個？
大疫三年，餐飲業經過一番洗禮，今後肯定會迎來一拔風口，當然，高端飯店還是個死局，低端的中餐也不如擺地攤的。如此，最能站在風口的是哪一種模式？
我認為，那絕對是胖東來式的綜合模式！
胖東來的老闆很完美、很勵志，他實行的配置設定理念雖然跟海底撈有差異，但在大方向上卻最能契合共同富裕這一國字方針。而他的服務更精細、更全面，人性化更是做到極緻。可以說，不管你是來之前，還是去之後，但凡他能想到的，能做到的，他都會一一通知，一一解決。他的服務不會被動的讓人尴尬，也不會過分主動的讓人起雞皮疙瘩。
就像老闆說的，前廳點頭哈腰的服務，純粹就是浪費生命，而這種現象曾經是高端飯店的标配，KTV、夜總會更不用說。
當然，這種模式并不是之前地下廣場式的大排檔，也不是大型廣場頂層的美食一條街，那種純粹不管你的死活，隻要你租金給到位，你愛咋耍就咋耍 。
胖東來則是一手抓，除了利益配置設定到位，服務讓人舒服之外，他的模式組成更為優化簡潔，他沒有大廣場式的無所不包，也不是小超市般缺東少西，而是形成一個完美的閉環，在這裡邊，每一個部分都是一，獨一無二又互相關聯。
首先，超市的營業時間跟飯店的營業時間基本是重合的，兒童娛樂區、藥店什麼的也大差不差，如此，要将這些闆塊全都組合到一起自已營運，會出現什麼化學反應？
超市可放在地下一層跟地上一層，大型的餐飲主店可跟超市共用地上一二三層，其他的火鍋、麻辣燙等特色小吃可放在三層，兒童娛樂區則穿插其中。當高中低特色飯館全拿在自已手中營運，超市的種種物料都可為已所用，不管新日期的還是臨期的，一來二去，節省費用的同時，這是多麼完美的一個閉環？
自我感覺，胖東來就是他周圍的生活圈，他把所有吃的用的搞成了一個生态，當生态閉環成功後，他做什麼都會比别人做的更精細，更大氣，看似從容不迫，實則穩打穩紮。他不搞坐地收租，也不搞盲目擴張。
從這點來說，不知道小米的生态鍊是不是從胖東來得到的啟發？
胖東來羊肉燴面
當然，這樣的模式，起步要求比較高，再怎麼節儉，你也得從一個小超市來運作，超市内外圍加上特色的現做小吃，那就是你創業的前身了。
之前，國外某個品牌小超市，一直有做簡單加工這一塊，但他隻是簡單加工，超市的規模也有限，從來沒向前再進一步。
不管怎麼說，未來各地想做餐飲這一行的，一定要多個思路，多個想法，因為打敗一個行業的從來不是行業本身，而是另一個行業的降維打擊。就像快餐界，在某團某鵝的夾擊下，讓你吃着甜頭就把你滅了，等你反應過來，早被人家拿捏的死死的，你甚至連一拳都打不出去。