轉：謹防企業資訊化的洋務運動--兼談網際網路時代的管理變革

轉：謹防企業資訊化的洋務運動--兼談網際網路時代的管理變革 　　幾乎所有的企業都很重視“管理”，企業家們購買許多管理學書籍、參加各類管理教育訓練、EMBA，請咨詢公司為企業制定戰略、梳理流程、重構組織架構。   　　絕大部分企業也都很重視“資訊化”，他們花費重金購買ERP、CRM、OA和其他各類軟體，旨在提高管理的效率，不可謂不重視。   　　但是我想很直接地說，在中國真正能夠把“管理”和“資訊化”這兩件事情結合到一起、利用資訊化的手段真正提高管理效能的企業，其實并不太多。   　　我的一個電商做得非常棒的朋友李明的一段話說得非常到位：“一些傳統大佬以為上個ERP就是資訊化了。X總，是這樣的：ERP是個誕生于上世紀的老古董，本質上是工業時代思維，是管控，是計劃，而網際網路的核心思維是去中心化，是開放式協作。對于網際網路型企業，前者僅是标配後者才是門檻。結論很殘忍：好的網際網路企業與國内不少傳統企業在資訊化方面至少差整整一代。”   　　國内企業的資訊化現狀讓我想起了洋務運動，那是近代中國人一次“師夷長技以自強”的偉大努力，最終以失敗告終。然而與我們一水之隔的日本，卻在“明治維新”之後迅速的崛起，一躍而成為世界級強國。兩個國家都是學習西方，但為什麼結果差異如此巨大？   　　現在回過頭來看原因似乎是很明白的了。我們的政策是“中學為體、西學為用”，我們認為自己的文化、制度是好的，缺的隻是“奇技淫巧”，以為隻要把技術引進了就可以解決問題。而日本呢，開始的時候他們也是這個思路，但是後來伊藤博文到歐洲去遊曆了一圈之後發現，原來亞洲差的不僅僅是技術，還差能夠産生技術創新的土壤，于是他回來以後提出“全盤西化”。這兩種思路的不同，最終導緻了完全不同的兩個結果。   　　現在中國的許多企業其實就是在搞資訊化洋務運動。他們看到了自己的差距所在，但是他們沒有看到自己落後的真正原因。他們缺的根本不是資訊化的工具，而是缺乏網際網路時代的管理思維。   　　2013年最火的公司非小米莫屬。小米是怎麼做到的？靠低價？靠雷軍刷臉？靠饑餓營銷？那都是表象，它能做到這些，靠的就是它的網際網路化的管理。   　　小米的管理是極度扁平化的，整個公司隻有三個層級，公司的組織單元是一個又一個4、5人規模的項目小組，這些小組不是誰審批誰、誰服務誰的關系，而是誰需要誰的關系。簡單的說，小米是把淘寶、把滴滴打車那一套做網際網路産品的思路，用到了企業的内部管理上面。由此它徹底把企業内部的資源給盤活了，把員工的積極性給調動起來了，這為它帶來了無窮的創新能力。   　　到底什麼才算是網際網路化的管理思維呢？我個人是如此了解的：   　　 1、組織扁平化   　　公司越大，速度越慢。為什麼會越來越慢？根本原因還是在于層級太多了。有一個著名的管理笑話是，在IBM如果你想把一個箱子從2樓搬到3樓，你得花上至少2個月的時間。層級越多，你花在真正進行工作上面的時間占比就越少，花在彙報、讨論、決策上面的時間就越多，換句話說，你花在資訊傳遞上面的時間就越多。   　　提高速度最有效的方式，就是減少層級，讓組織變得扁平化。不過光組織扁平化還不夠，團隊也要小型化。當企業組織架構這樣建構的時候，你會發現資訊流動的方式開始發生變化了，以前資訊是縱向流動居多，下級彙報請示、上級決策準許，而現在資訊是橫向流動居多，A部門和B部門之間直接進行内部合作、内部談判，然後推進工作的執行。   　　這種資訊流動方向的變化帶來了哪些改變呢？第一個改變是員工的積極性被激發出來了，員工從“任務執行者”變成了“責任承擔者”，由于他們可以感受到工作的成就感，是以願意接受更多的挑戰。第二個改變是資源的配置變得更合理和有效了，以前是由遠離一線的管理人員根據二手的資訊做決策，現在則是直接由一線人員根據各自的利益訴求做決策，是以資源的配置變得更加合理。   　　 2、管理失控化   　　失控的意思不是完全撒手不管，而是通過放權給團隊，從自上而下的指令式管理，變為自下而上的去中心化管理。   　　可能沒看過《失控》那本書的朋友對失控這個概念還不是很清楚，我舉一個大家都知道的例子吧。比如說，我們的交通系統就是一個失控的系統。馬路上每天成千上萬輛車開來開去，整個交通系統并沒有一個中央控制機關來控制每輛車的行駛路線，但交通系統作為一個整體是有序的，因為每輛車都對自己負責，它們按照“不要碰撞-開往目的地”這個簡單的規則來行駛，于是這個系統有序了。   　　雖然每輛車是失控的，但是在背後其實還是有管理者的影子，他們制定規則，用規則來控制整個系統。比如說，他們規定車輛必須右側通行，紅燈停綠燈行，轉彎的要讓直行的，不能壓黃線等等。此外，在發生交通事故的時候，他們會派警察來維持秩序，讓交通恢複正常。   　　網際網路時代的企業管理也應該像交通管理者一樣，通過制定目标、制定規則來控制整個團隊的整體方向，在發生突發事件時出面進行調解和解決問題，在日常營運當中管理者則最好躲在後面。   　 　3、任務驅動化   　　在網際網路化管理當中，雖然我們在組織架構上做出了團隊的劃分，但是在實際工作當中團隊的界限往往是不那麼明顯的。   　　比如說在我們明道，Wendy是市場部的，Colin是産品部的，大家各自分屬不同的部門，向不同的上司彙報。當我們在籌備TechCrunch峰會的時候，這幾個人都服務于“TC峰會籌備”這樣一個任務，他們互相之間直接進行對接和協調，我們相當于是組成了一個臨時的、虛拟的團隊。   　　假如不是任務驅動而是部門驅動，那會變成什麼樣子呢？這個事情的發起者應該是Wendy，她首先要給我打一個報告，請我和Colin的老大Felix對接，向他申請設計師資源，如果Felix給我打了回票，說他的設計師都很忙，那我可能一點辦法都沒有。   　　任務驅動的管理需要依賴于網際網路軟體的幫助，比如郵件組、QQ群、微信群、企業社會化協作軟體等。利用這些溝通工具，你可以非常簡單、快速的為每個任務建立一個虛拟的小組，組内的成員可以在群組内進行資訊共享，進而打破原有的部門界限，實作跨部門協作。   　　 4、溝通開放化   　　雖然《第五項修煉》已經風靡全球十多年了，但是真正的學習型組織依然是比較稀有的。在大部分的公司當中，不同部門之間的員工并不熟悉，甚至同一個部門的員工都不知道其他人在做些什麼。在這樣的溝通狀态下，又何談學習型組織呢？   　　之是以會出現這種現象，其實并非是管理者的思維問題，許多管理者對于增強員工内部的交流、促進成員之間的共同學習是非常重視的，但是通信手段的落後則增加了建立學習型組織的難度。   　　我們來思考這樣一個現象：在新浪微網誌和微信朋友圈出現之前，我們已經有了電話、郵件、短信這樣的通信方式對不對？但是我們和朋友之間的交流少得可憐，我們認識的人當中有80%可能每年就是在春節的時候發一條短信。但是在新浪微網誌和微信朋友圈出來之後，我們和朋友之間的交流明顯增加了，我們互相評論、點贊，距離一下子就被拉近了。這種前後對比，完全是通信手段所帶來的改變。   　　現在，企業可以利用企業社會化協作軟體建立企業内部的微網誌、朋友圈，進而讓資訊在企業内部也能夠充分的流動起來，讓員工之間建立更緊密的連接配接，一來可以讓團隊互相知曉各自的工作，二來可以有效的營造學習型組織的氛圍。   　 　5、 資料雲端化   　　千萬不要簡單的認為，把資料存儲的雲端的好處僅僅是可以進行多終端的資料同步，或者僅僅是覺得資料的存儲更加安全了，這隻是雲端存儲最不值得一提的好處。在我看來，把資料存儲在雲端最大的價值在于——它第一次讓企業可以完整的儲存自己的營運曆史，而且還能随時找到你想要的資料。   　　在雲存儲時代之前，公司的資料其實是割裂開的，每個員工都儲存着一部分公司的資料，這些資料由于沒有存放在統一的平台上，是以也無法被搜尋（隻能員工自己搜尋自己掌握的資料），這種情況造成了資料資源的巨大浪費。比如說A需要一份文檔，B的電腦裡面是有的，但是A并不知情，B也不知道A需要它，于是A就花了很多時間又自己做了一份出來，這其實是很不必要的浪費。

　　資料雲端化還有很多額外的好處，比如說員工的離職對公司造成的資料損失将不再是個問題，比如說員工可以通過充分利用公司網絡内的資料資源，進而增強自身的業務能力，比如說新員工入職可以快速的實作工作交接。   　　 總結：   　　我們可以做一個形象的比喻，企業的管理思維就像是手機的作業系統，企業的資訊化工具就像是手機裡的APP。如果你的作業系統是蘋果的ios系統，那麼你才能夠使用優秀的蘋果APP。如果你的作業系統是諾基亞塞班系統，那你就根本沒法安裝蘋果的APP。是以，企業在上ERP、CRM、OA、企業社會化協作軟體這類資訊化工具之前，先想想自己到底是不是真的了解了網際網路時代的管理思維，否則就會把企業資訊化搞成一場洋務運動。