內建産品開發（IPD）初探

  來自：系統分析員 作者：軟體工程專家網進階顧問 田俊國 [2005/04/19]

一、 IPD背景

      內建産品開發（Integrated Product Development, 簡稱IPD）是一套産品開發的模式、理念與方法。IPD的思想來源于美國PRTM公司出版的《産品及生命周期優化法》（簡稱PACE——Product And Cycle-time Excellence）一書，該書中較長的描述了這種新的産品開發模式所包含的各個方面。       最先将IPD付諸實踐的是IBM公司，1992年IBM在激烈的市場競争下，遭遇到了嚴重的财政困難，公司銷售收入停止增長，利潤急劇下降。經過分析，IBM發現他們在研發費用、研發損失費用和産品上市時間等幾個方面遠遠落後于業界最佳。為了重新獲得市場競争優勢，IBM提出了将産品上市時間壓縮一半，在不影響産品開發結果的情況下，将研發費用減少一半的目标。為了達到這個目标，IBM公司率先應用了內建産品開發（IPD）的方法，在綜合了許多業界最佳實踐要素的架構指導下，從流程重整和産品重整兩個方面來達到縮短産品上市時間、提高産品利潤、有效地進行産品開發、為顧客和股東提供更大價值的目标。       IBM公司實施IPD的效果不管在财務名額還是品質名額上得到驗證，最顯著的改進在于： 1、 産品研發周期顯著縮短； 2、 産品成本降低； 3、 研發費用占總收入的比率降低，人均産出率大幅提高； 4、 産品品質普遍提高； 5、 花費在中途廢止項目上的費用明現減少；       在IBM成功經驗的影響下，國内外許多高科技公司采用了內建産品開發（IPD）模式，如美國波音公司和深圳華為公司等，都取得了較大的成功。實踐證明，IPD既是一種先進思想，也是一種卓越的産品開發模式。

二、IPD核心思想和架構

      IPD作為先進的産品開發理念，其核心思想概括如下： a) 新産品開發是一項投資決策。IPD強調要對産品開發進行有效的投資組合分析，并在開發過程設定檢查點，通過階段性評審來決定項目是繼續、暫停、種植還是改變方向。 b) 基于市場的開發。IPD強調産品創新一定是基于市場需求和競争分析的創新。為此，IPD把正确定義産品概念、市場需求作為流程的第一步，開始就把事情做正确。 c) 跨部門、跨系統的協同。采用跨部門的産品開發團隊（PDT：Product Development Team），通過有效的溝通、協調以及決策，達到盡快将産品推向市場的目的。 d) 異步開發模式，也稱并行工程。就是通過嚴密的計劃、準确的接口設計，把原來的許多後續活動提前進行，這樣可以縮短産品上市時間。 e) 重用性。采用公用構模組化塊（CBB：Common Building Block）提高産品開發的效率。 f) 結構化的流程。産品開發項目的相對不确定性，要求開發流程在非結構化與過于結構化之間找到平衡。       IPD架構是IPD的精髓，它內建了代表業界最佳實踐的諸多要素。具體包括異步開發與共用基礎子產品、跨部門團隊、項目和管道管理、結構化流程、客戶需求分析（$APPEALS）、優化投資組合和衡量标準共七個方面，IPD架構如下圖所示。  

下面分别介紹IPD架構中的幾個方面。

三、市場管理

      市場管理從客戶、投資、市場等産品生存的外在客觀環境因素來影響産品的特性和生命。包括： 1、客戶需求分析       可以說，沒有需求就沒有軟體，缺乏好的、及時的市場需求是項目方向偏離和産品失敗的最主要原因。IPD使用一種用于了解客戶需求、确定産品市場定位的工具——$APPEALS進行需求分析。 $APPEALS從八個方面衡量客戶對産品的關注，确定産品的哪一方面對客戶是最重要的。$APPEALS的含義如下：$-産品價格（Price）；A-可獲得性（Availability）；P-包裝（Packaging）；P-性能（Performance）；E-易用性（Easy to use）；A-保證程度（Assurances）；L-生命周期成本（Life cycle of cost）；S-社會接受程度（Social acceptance）。 2、投資組合分析       IPD強調對産品開發進行有效的投資組合分析。如何正确評價、決定企業是否開發一個新産品，以及正确地決定對各個新産品的資金配置設定額，就需要測定新産品的投資利潤率。隻有明确了投資利潤率的各種靜态和動态的決定因素和計算方法，企業才能對産品戰略做出正确的判斷和決策，進而确定産品開發的投資。       企業能否有效地掌握投入資金的對策，取得好的産品資金效果，提高資金營運效率，是一個大的戰略問題，也是企業業務投資組合計劃的任務。尤其是經營多種産品的生産企業，要正确地決定資金投入對策，還必須研究産品結構，研究企業各種産品的投入、産出、創利與市場占有率、市場成長率的關系，然後才能決定對衆多産品如何配置設定資金。這是企業産品投資組合計劃必須解決的問題。企業組成什麼樣的産品結構？總的要求應是各具特色，經濟合理。是以，需要考慮服務方向、競争對手、市場需求、企業優勢、資源條件、收益目标等因素。       投資組合分析要貫穿整個産品生命周期，在開發過程設定檢查點，通過階段性評審來決定項目是繼續、暫停、種植還是改變方向。通常在各個階段完成之後，要做一次GO/NO GO決策，以決定下一步是否繼續，進而可以最大地減少資源浪費，避免後續資源的無謂投入。 3、衡量名額       投資分析和評審的依據是事先制訂的衡量名額，包括對産品開發過程、不同層次人員或組織的工作績效進行衡量的一系列名額。 如産品開發過程的衡量标準有硬名額（如财務名額、産品開發周期等）和軟名額（如産品開發過程的成熟度）；衡量标準有投資效率、新産品收入比率、被廢棄的項目數、産品上市時間、産品盈利時間、共用基礎子產品的重用情況等。

四、流程重整

      IPD中的流程重整主要關注于跨部門的團隊、結構化的流程、項目和管道管理。在結構化流程的每一個階段及決策點，由不同功能部門人員組成的跨部門團隊協同工作，完成産品開發戰略的決策和産品的設計開發，通過項目管理和管道管理來保證項目順利地得到開發。 1、跨部門團隊       組織結構是流程運作的基本保證。在IPD中有兩類跨部門團隊，一個是內建産品管理團隊（IPMT），屬于高層管理決策層； 另一個是産品開發團隊（PDT），屬于項目執行層。       IPMT和PDT都是由跨職能部門的人組成，包含了開發、市場、生産、采購、财務、制造、技術支援等不同部門的人員，其人員層次和工作重點都有所不同。IPMT由公司決策層人員組成，其工作是確定公司在市場上有正确的産品定位，保證項目保證資源、控制投資。IPMT同時管理多個PDT，并從市場的角度考察他們是否盈利，适時終止前景不好的項目，保證将公司有限的資源投到高回報的項目上。       PDT是具體的産品開發團隊，其工作是制定具體産品政策和業務計劃，按照項目計劃執行并保證及時完成，確定小組将按計劃及時地将産品投放到市場。       PDT是一個虛拟的組織，其成員在産品開發期間一起工作，由項目經理組織，可以是項目經理負責的項目單列式組織結構。 2、結構化流程       IPD産品開發流程被明确地劃分為概念、計劃、開發、驗證、釋出、生命周期六個階段，并且在流程中有定義清晰的決策評審點。這些評審點上的評審已不是技術評審，而是業務評審，更關注産品的市場定位及盈利情況。決策評審點有一緻的衡量标準，隻有完成了規定的工作才能夠由一個決策點進入下一個決策點。下面是典型的産品開發流程： a) 在概念階段初期，一旦IPMT認為新産品、新服務和新市場的思想有價值，他們将組建并任命PDT成員。 b) PDT了解未來市場、收集資訊、制定業務計劃。業務計劃主要包括市場分析、産品概述、競争分析、生産和供應計劃、市場計劃、客戶服務支援計劃、項目時間安排和資源計劃、風險評估和風險管理、财務概述等方面資訊，所有這些資訊都要從業務的角度來思考和确定，保證企業最終能夠盈利。 c) 業務計劃完成之後，進行概念決策評審。IPMT審視這些項目并決定哪些項目可以進入計劃階段。 d) 在計劃階段，PDT綜合考慮組織、資源、時間、費用等因素，形成一個總體、詳細、具有較高正确性的業務計劃。 e) 完成詳細業務計劃以後，PDT送出該計劃給IPMT評審。如果評審通過，項目進入開發階段。PDT負責管理從計劃評審點直到将産品推向市場的整個開發過程，PDT小組成員負責落實相關部門的支援。 f) 在産品開發全過程中，就每一活動所需要的時間及費用，不同層次人員、部門之間依次做出承諾。 3、項目和管道管理       項目管理是使跨部門團隊集合起來更好地行動的關鍵。首先要有一個目标即項目所要達到的效果，一旦我們将客戶的需求轉換為對産品的需求時，就可以制定詳細計劃。該計劃中的各部分将具體劃分為每個職能部門的工作，即這個計劃不隻是研發部門的計劃，也是公司各個部門共同的計劃。 一個産品從概念形成到上市期間會涉及到許多不同的緊密相聯的活動，就好象不同職能部門彼此之間是有關系的。同樣在一個項目中他們彼此之間的活動也是有關聯的，所有的活動加起來就是整個的産品開發。       接下來安排活動的時間，然後對每個活動進行預算和資源的調配，在項目實施過程中還需要不斷地與計劃對照，因為沒有任何一個計劃是完善的，是以可以在細的層面上對計劃進行一定的調整，但是PDT做出的承諾不能改變。整個項目的進行過程都需要PDT的參與，是以，PDT在産品開發全流程中自始至終存在。       管道管理類似于多任務處理系統中的資源排程和管理，指根據公司的業務政策對開發項目及其所需資源進行優先排序及動态平衡的過程。

五、産品重整

      IPD提高開發效率的手段是産品重整。産品重整主要關注于異步開發和共用基礎子產品（CBB）。 1、異步開發       異步開發模式的基本思想是将産品開發在縱向分為不同的層次，如技術層、子系統層、平台層等。不同層次工作由不同的團隊并行地異步開發完成，進而減少下層對上層工作的制約，每個層次都直接面向市場。       通常，在産品開發過程中，由于上層技術或系統通常依賴于下層的技術，是以，開發層次之間的工作具有互相依賴性，如果一個層次的工作延遲了，将會造成整個時間的延長，這是導緻産品開發延誤的主要原因。       通過減弱各開發層次間的依賴關系，可以實作所有層次任務的異步開發。       為了實作異步開發，建立可重用的共用基礎子產品是非常重要的。 2、共用基礎子產品       共用基礎子產品（Common Building Blocks, CBB）指那些可以在不同産品、系統之間共用的零部件、子產品、技術及其他相關的設計成果。由于部門之間共享已有成果的程度很低，随着産品種類的不斷增長，零部件、支援系統、供應商也在持續增長，這将導緻一系列問題。       事實上，不同産品、系統之間，存在許多可以共用的零部件、子產品和技術，如果産品在開發中盡可能多地采用了這些成熟的共用基礎子產品和技術，無疑這一産品的品質、進度和成本會得到很好的控制和保證，産品開發中的技術風險也将大為降低。是以，通過産品重整，建立CBB資料庫，實作技術、子產品、子系統、零部件在不同産品之間的重用和共享，可以縮短産品開發周期、降低産品成本。        CBB政策的實施需要組織結構和衡量标準的保證。       不管是異步開發還是共用基礎子產品的實作，都需要很高水準的系統劃分和接口标準制訂，需要企業級的構架師進行規劃

六、IPD與CMMI的差別         在與企業進行交流時，研發人員常常問道：內建産品開發（IPD）與CMMI到底有何差別？大家知道CMM是軟體（SW）的成熟度模型，與IPD肯定不是一回事。而CMMI在CMM的基礎上增加了內建的産品和過程開發（IPPD）等專業領域，不再局限于軟體。于是，對IPD不了解的人士可能認為CMMI比IPD範圍更大，是包括IPD的。這完全是一種誤解。             先看一下CMMI在CMM的差別。CMMI與SW-CMM的主要差別在三個方面：專業領域、成熟度等級和過程域、模型結構。與CMM相比，CMMI覆寫4個專業領域，即軟體工程（SW）、系統工程（SE）、內建的産品和過程開發（IPPD）、采購（Supplier Sourcing）。在成熟度等級和過程域、模型結構方面的差別在此不詳述。             IPD與CMMI起源和出發點的不同，決定了兩者具有很大的差別。CMM是SEI針對軟體品質保證制定的能力成熟度模型，與ISO9000系列标準和MIL标準一樣，均屬于過程品質模型。CMMI是在CMM的基礎上發展起來的，與CMM一樣，本質上關注的是過程品質。而IPD着眼于産品開發獲得市場成功，是在PACE（産品及周期優化法）等産品開發模式的基礎上，經過一些領先企業（如IBM）的實踐發展起來的。IPD關注的是将影響産品成功的關鍵要素（如結構化流程、産品決策評審、産品開發團隊等）有機地整合起來，形成內建的産品開發模式，推動産品的成功。     具體而言，IPD與CMMI在以下方面具有明顯的差別：         1、 兩者的層面不一樣         IPD是企業層面的一套産品開發管理的思想、模式和方法，本質上是一種産品經營管理的模式。CMMI是面向研發的，而且更多是面向軟體開發的。         2、 思想高度不一樣         兩者目的的不同也導緻了思想的不同。IPD的核心思想集中展現為6個方面，即産品開發是一項投資、基于市場的創新、跨部門的協同、異步開發、重用（CBB）、結構化。而CMMI主要倡導通過過程和活動來保證品質。可見，IPD是從更高和更加全面的角度來看待産品開發的。         3、 對流程的結構化不一樣         IPD首先把産品開發看作一個流程，包括概念、計劃、開發、驗證、釋出、生命周期管理6個階段，在此基礎上，IPD建立一個涵蓋了流程概覽、階段流程、子流程和模闆的分層結構架構，對涉及到的産品開發活動進行合理的結構化。CMMI把流程分解為一個個關鍵過程域（KPA），是相對離散地來定義流程的，這決定了在CMMI體系下，産品開發流程的結構化不夠。         4、 管理的範圍不一樣         IPD需要對所有的産品開發活動進行管理，橫向上涉及市場、設計、測試、試制、制造、采購、服務、銷售、财務各功能部門在産品開發中的活動，縱向上涉及決策、管理、執行三個層面。而CMMI主要是面向研發部門的活動，如軟體開發、系統內建、項目管理等。對于軟硬體相結合的高科技産品而言，軟體開發的工作量往往占整個開發工作量的50－60％，而硬體開發又可能占到15－20％，是以CMM可以管到50－60％的開發活動，而CMMI可以管到65－80％的開發活動。         5、 關注重點不一樣         IPD不僅關注把事情做正确（do the things right），同時也關注做正确的事情（do the right things），是以IPD既強調執行的重要，也強調決策的重要。CMMI主要關注執行，即把事情做正确（do the things right），而且CMMI對如何執行好開發活動要求更規範、更細。         6、 人員管理不一樣         IPD包括了對團隊和個人的考評，如對內建組合管理團隊（IPMT）和産品開發團隊（PDT）的評估。         CMMI則不包括人員管理的内容。當然，SEI開發了主要針對軟體開發人力資源管理的P-CMM。         盡管，IPD與CMMI有這麼多的不同，但就對具體流程和活動進行管理而言，兩者所依據的原則、方法和實踐是相通的和一緻的，是以企業在優化産品開發體系時，完全可以将兩者融合，實施IPD+ CMM/CMMI的解決方案。事實上，一些企業（如華為、許繼電氣、優特科技）在融合IPD和CMM/CMMI方面已經取得了成功的經驗。   七、IPD是一個完整的、可操作的産品開發模式。                 所謂模式，就是系統要素的有機組合方式。産品開發管理系統包括了很多要素或組成部分，IPD按照如下架構對這些要素進行組合。         IPD的架構可以概括為兩個跨部門團隊（IPMT，Integrated Portfolio Management Team，內建組合管理團隊和PDT，Product Development Team，産品開發團隊）、兩大流程（即市場管理流程和IPD流程）和一系列的要素。這些要素可以歸納為跨部門團隊、結構化流程、一流的子流程、考評、IPD工具幾個方面。根據這一架構，IPD提供了一整套運作機制（如IPMT決策機制、PDT組織運作機制），并展開為分層次的業務流程，直到細化為操作指南和模闆。是以，IPD作為一種産品開發模式是非常完整和具有很強的可操作性的。   八、推行IPD的好處         IPD作為今年上市公司産品開發管理變革項目，将會觸及到和公司産品開發相關的每一個人，例如市場營銷、研發、測試、生産、使用者服務、财務、采購等人員。實施IPD将會首先轉變大家的觀念，然後在工作流程和大家合作完成項目的方法上會有很大的改變。随着流程和合作方法的改變，大家的工作技能和習慣也要發生轉變。要配合這種轉變就需要大家參與有關的觀念、流程、技能的教育訓練和演練。IPD的實施将創造個人事業的機會，公司要求大家要以開放、探索、積極的态度投身于這場關系到企業和個人前途的變革中去。           那麼什麼是IPD，它有什麼作用，它怎麼運作的，我們為什麼要實施IPD? 要回答這些問題，就要先從藍色巨人IBM說起。IPD是IBM在1992年提出實施的，當時正是IBM處于業務上很困難的時期。它的業務處于休眠狀态，那個時候IBM正在失去市場，失去客戶。IBM檢視了财務狀況，然後決定采取一定的行動。當時的情況是收入在減少，競争更加激烈，硬體利潤急劇下降，IBM希望通過财務報表能夠了解發生了什麼事情。通過财務上的分析，IBM發現自己的開發的費用相對與收入在快速的上升，特别是硬體的開發費用相對與收入的上升速度很快。同期IBM的銷售有一定程度的下降，硬體尤其明顯。當然導緻這個的原因可能不僅研發的問題，但明顯的是研發也不足以支撐公司。     關鍵點：  銷售額：硬體的銷售額急劇下滑，軟體總的銷售額也同樣下降。  毛利：同銷售額一樣，IBM的硬體及總的毛利都在不斷下降。  毛利率；各類産品的毛利率都在下降。  研發的費用（總體與硬體）：總的研發費用基本保持  開發費用與收入的比例：在快速上升 IBM與競争對手相比，研發費用占總收入的百分比是競争對手的兩倍，而業界最佳是6％。IBM浪費了25％的研發費用，業界最佳隻有3•3％的浪費，業界平均是12•2%，而IBM是業界平均的兩倍。   關鍵點：  IBM的研發費用與業界最佳的比較 IBM的開發投入收入的12％，而業界最近是占6％，雖不能說研發費用低就好，但可以反應IBM的開發費用較高，效率低。  IBM的研發損失與業界最佳的比較 業界最佳的研發損失是3.3%，業界平均是12.2%，而IBM是25%。這反應了IBM的開發浪費是巨大的。  産品上市周期時間（Cycle Time） IBM27％項目的上市時間是業界最佳水準的兩倍，36•5％是業界最佳的1•5倍，另有36•6％是業界最佳的1•25倍。這些資料對于IBM是夠糟糕的，它是1993年的事情。 IBM實施IPD三年後所取得的進步： 上市時間：高端産品從70個月減少到20個月，中端産品從50個月減少到10個月，低端産品降低到6個月以下； 研發損失：從26%減少到6%； 研發費用：從12%減少到6%。     九、IPD在中國企業的實踐           IPD自1998年登陸國内，至今已經走過了6個年頭。與很多流行一時的管理概念或模式不同，IPD沒有華麗的外表，也缺乏嘩衆取寵的噱頭，但正默默地改變着國内企業的研發管理現狀。           華為公司是第一家引進和實施IPD，也是受益最大的國内企業。筆者有幸在華為參與了IPD的引進工作。記得在99年初IPD項目的啟動會議上，咨詢方--IBM的項目經理說："IPD将優化華為公司的整體運作！"當時我将信将疑，但幾年下來，IPD确實幫助華為建立了世界級的研發管理體系，并優化了華為公司的整體運作。            其實，從98年初，華為就開始自己摸索實施IPD，取得了一定的經驗，但走了很多彎路。當時，華為組織了項目組（主要由一批MBA構成），要求他們設計出行之有效的解決方案。為了避免被打擾，專門為他們在一間酒店配備了辦公室。最後，項目組拿出了一套基于IPD的研發體系變革方案，并進行了推廣實施，期望公司研發從此按照IPD模式來運作。            華為按照新的方案調整了組織結構，基于IPD的研發流程和項目管理體系也在各産品線推行。看起來各項目組開始按照IPD模式運作了，也積累了一定的經驗，然而，效果并不象人們預期的那樣。該次變革遭到很多人的抱怨，有人認為，此次變革，不僅沒有很好的解決原有問題，同時又産生了不少新的問題，也有人認為，新的流程占去了他們過多的時間而沒有效率，還有人因為新的工作方式難以适應而不滿。其中以下問題尤為突出：            首先，變革後的PDT從結構上看并不是一個真正的PDT，并沒有貫穿産品開發的全過程，PDT經理也沒有充分授權。PDT成員大部分來自研發，生産和服務方面還正在逐漸參與，市場方面目前隻有一個接口人，而且這個接口人本身又可能忙于其他事情，對于PDT的市場牽引指導作用很少或者資訊不明确，有時甚至誤導。該公司的PDT基本上還是處于以技術為導向的狀态，離市場、使用者需求為導向的目标還有較大差距。           其次，新轉變過來的各個部門、各個職位的職責沒有很好的定義清楚，同時也缺乏合理有效的績效考評名額。實際運作中有時候不但沒有提高效率，反而使效率降低。最突出的一點就是産品線與資源線之間的關系沒有很好地定義清楚和理順。PDT并沒有獲得真正的項目預算，PDT經理無法通過經濟杠杆來調動資源，而是通過協調或行政手段從資源部門去争取資源。           另外，大多數PDT經理來自研發部門，技術比較好，但在管理方面缺乏相應的教育訓練或缺乏管理方面的技能。同時由于個人業務經驗方面的局限性，他們在處理問題時習慣于以技術為導向，不太注意站在市場、使用者角度去考慮産品開發。包括一些PDT經理在内的PDT成員都比較年輕，缺乏全流程開發經驗，在參與PDT工作之前缺乏全面深入的教育訓練，普遍缺少正規PDT運作所需的技能，尤其是項目管理、跨部門溝通方面的技能。           在研發流程方面，對研發全過程考慮得不是很全面，流程在實際運作中存在很多不合理的地方，如流程的整體架構和層次不清晰，主流程和子流程之間脫節，流程之間的關系不順暢。在流程的實際運作中，職能部門扮演的角色比産品線要重要得多，造成人為割裂流程，如研發流程，中試流程，生産流程等等，這種随組織結構而制定的各種流程之間的接口松散，出現有些問題沒人管，有些問題多方管的現象，在這些接口上PDT要做大量的協調、溝通工作，浪費大量的人力、物力。            後來，華為經過分析認為，不能再閉門造車，需要請老師來幫忙。于是華為決定請IBM作為咨詢方來幫助解決問題。            根據IBM咨詢的方法論，華為IPD項目劃分為關注、發明和推行三個階段。在關注階段，進行了大量的"松土"工作，即在調研診斷的基礎上，進行反複的教育訓練、研讨和溝通，使相關部門和人員真正了解IPD的思想和方法。發明階段的主要任務是方案的設計和選取三個試點PDT，并教練試點PDT按IPD進行運作。推廣階段是逐漸推進的，先在50%的項目中推廣，然後擴大到80%的項目，最後推廣到所有的項目。          IPD在華為的實施是艱難的，不僅因為IPD牽涉的面很大，而且華為規模大、産品線寬、系統複雜、技術含量高。但華為總裁任正非先生高瞻遠矚："IPD關系到公司未來的生存與發展！各級組織、各級部門都要充分認識到它的重要性。"通過"削足适履"來穿好"美國鞋"的痛苦，換來的是系統順暢運作的喜悅。而華為總結出來的"先僵化，後優化，再固化"的經驗，也成為了企業紛紛效仿的系統實施原則。            除了華為以外，中興、康佳集團、方太、夏新電子、許繼電氣、優特科技、金發科技、勝利股份等國内企業都實施了完整的IPD解決方案，這些企業絕大部分是在思捷達咨詢公司和漢華咨詢公司幫助下實施的，并取得了預期的效果。而實施了IPD部分子產品或者通過參加研發管理方面的教育訓練而引進IPD思想的企業在國内估計已經超過了300家。            方太公司在2003年4月啟動了IPD實施項目，咨詢方是思捷達咨詢公司。雙方的聯合項目組通過了7個月的努力，設計了一整套IPD解決方案，包括産品戰略規劃、研發組織結構、IPMT和PDT運作模式、研發流程及相應操作指南和摸闆、CBB規劃及流程、研發人力資源管理。         IPD項目實施的難點之一是思想觀念的改變。在方太IPD項目中，方太和思捷達組成的聯合項目組在教育訓練和宣傳方面花了大量的時間和精力。正如IBM前CEO郭士納1996年7月12日對IBM全體員工說："整個IPD重整至關重要，如果你不知道它是什麼，你就真正地需要回去學習。我的意思是說，這個公司的每個人……都需要熟悉IPD。我們準備根據這個流程來經營公司。"IPD項目實施确實需要進行全公司範圍内的教育訓練、宣傳和溝通，使相關部門及員工都了解IPD的思想和方法。         IPD項目實施的難點之二是組織和流程的切換。以方太項目為例，要将各部門參與産品開發的組織模式、角色和職責進行轉變，同時需要改變人員的評價和激勵機制，項目要在盡量不影響其進度和品質的前提下逐漸過渡到新的流程，這就象在高速飛行的飛機上換引擎，其難度可想而知。不過，顧問組在這方面具有豐富的實踐經驗，通過周密的策劃和安排，方太在2003年9月份實作了IPD組織切換，并從2003年10份開始，IPD流程逐漸在各項目推行。           截止2004年11月30日，方太同時線上産品開發項目為43個，2003年同期不到15個，而研發人員增加不到20%。2004年項目按時完成率為80%，平均研發周期比2003年縮短了近50%。方太的實踐顯示了IPD為企業帶來的巨大收益。         筆者在國内推廣IPD的過程中，一些人士經常質疑IPD的适用性，以為IPD隻适用于象IBM、華為這種大企業。其實不然！IPD是總結了産品研發各方面的優秀理論和實踐而形成的，是業界最佳産品開發方法的集合。是以，IPD思想和方法具有普遍的适用性，而且它具有內建性和系統性的優勢。  

        當然，IPD也不是萬能的唯一的研發管理系統。研發管理的思想和方法一直在不斷發展，IPD也是研發管理發展過程中的管理模式之一。筆者認為，企業在追求研發管理進步的程序中，采用什麼樣名字的研發管理模式并不重要，關鍵在于采用系統性的解決方案！