艾永亮：這家75億美元的面包店如何通過超級産品戰略對壘星巴克

價值75億美元的面包店，成為近十幾年來北美第二餐廳并購交易的金額。

Panera Bread，一家面包店為什麼會值這麼多錢？

對于已經建立三十三年的 Panera Bread，主打自家所産的烘焙産品，以及三明治、沙拉、湯類等簡餐。如今的Panera Bread在美國和加拿大擁有着2000多家門店，加盟店和直營店各占一半，每年銷售額更是高達50億美元。

買下Panera Bread的正是來自森堡的 JAB 資本，近幾年它橫掃了不少餐飲企業，并開啟了名為“咖啡和貝果”的計劃。該計劃包括了甜甜圈巨頭 Krispy Kreme，咖啡品牌Jacobs Douwe Egberts、Intelligentsia、Stumpton和Keurig Green Mountain等，而Panera Bread加入到該計劃當中，就是為了彌補該計劃當中的飲品短闆，而這個“品牌內建店”的重要對壘目标，就是咖啡巨頭星巴克。

那麼Panera Bread有什麼資格加入到該計劃當中對壘星巴克？

其實早在2012年時，Panera Bread就開始内部醞釀超級産品戰略進行品牌更新計劃，其核心目标是通過提高消費者體驗和優化營運。而消費者能夠直接感受到的改變來自于：免排隊體驗和數字化點餐。

想要實作這兩大改變可通過門店内的平闆和網頁端：

1）店内平闆：在每家門店上安裝至少7台，它們霸占着單獨的區域和桌子，消費者可直接選擇菜品完成支付，拿到感應器後就可以直接入座了。這個感應器裡面的追蹤系統會讓服務員準确地将菜品送到消費者的餐桌上，消費者再也不用拿着瘋狂震動滴滴不停的感應器到餐台上自取。

2）網頁端：根據消費者手機上的app以及PC端的網頁，其核心在于快速取服務，消費者在未到達門店前可提前點餐，到店後進行取餐、店内設有專門的取餐區并在牆上有一塊電子屏顯示着訂單狀态，哪怕消費者遲到了，也會看到餐品上的情況，有的門店内的取餐區還設有座位，為提前到的消費者提供便利。

不管是平闆還是網頁端，Panera Bread為消費者帶來的體驗無疑是成功的，而該戰略不僅提高了消費者的體驗還為門店帶來9%的增長。

Panera Bread的數字化點餐已經普及到了70%的直營店，超過25%的銷售利潤都來自于數字化點餐，同年門店第一季度增長率高達6.2%，另一方面由于大多數的訂單均通過網際網路下單，該季度增長率保持在10%甚至更高。

Panera Bread之是以能夠受消費者歡迎，其根本原因在于它的超級産品戰略是根據門店自身的特點進行的品牌更新…

1）菜單結構複雜，品類較多

當消費者在門店内點餐時會發現在一個快休閑品牌的菜單分類中，有着不少堪比正餐的餐廳，例如，面食、沙拉、湯類、點心、大碗菜、三明治、燒餅、飲品、烘焙産品以及配菜和醬，當一位新顧客進店時，光是把全部菜單浏覽得花個五六分鐘，而觸屏點餐能将時間縮短至一分鐘，有效地節省了消費者的時間和精力。

2）Panera Bread的會員機制

在點餐螢幕的顯著位置中，消費者可查詢到自己的過往訂單，不僅顯示着消費者常點的食物，更能讓他們看到會員的積分情況。Panera Bread在2010年時就推出了自己的會員機制，其中最主要的特點來自于，它随時能為消費者帶來意外的驚喜，也許哪天你進行點餐後，就送給你一份免費的沙拉，這樣的驚喜式福利，為消費者帶來超預期。

3）做好産品

Panera Bread的超級産品戰略可不僅僅能夠為消費者的生活帶來便利，更重要的是做好産品，把控好産品品質，滿足消費者的需求。Panera Bread作為第一家将門店的“禁用食材清單”公之于衆的面包連鎖店，在一定程度上取得了消費者的信任，在該清單内明确寫道，Panera Bread的産品不應該出現人工合成色素、甜味劑、防腐劑、以及香精…

Panera Bread之是以這樣做，是因為其門店的核心消費群體是收入高于平均水準的中青年女性，她們對于食品安全、熱量、營養均衡尤為關注，而為了該消費群體的需求，Panera Bread的點餐系統上會将每一個菜品的配料以及營養資訊寫在上面。就連定制化菜品，Panera Bread也能做出來

想要運用超級産品戰略進行品牌更新也并不是簡單的數字化更新和買些平闆那麼簡單。

在超級産品戰略中，做好自身産品，滿足消費者需求是基礎，但對于數字化點餐可不能抱着僥幸的心理認為隻要有了機器和系統就能夠節省人工成本，要知道錢是賺出來的，不是省出來的。

當數字點餐成為業内趨之若鹜的情況下，Panera Bread示範了什麼叫做“别人家的門店”。

在剛進行數字化點餐時，Panera Bread的門店内都會有“點餐大使”來協助消費者，不僅能夠有效防止插隊現象，更能快速幫助消費者進行點餐結賬，同時幫助那些不懂得如何使用點餐系統的消費者，及時清理平闆和觸屏的潔淨。有時候進行數字化的門店并不意味着人工成本的減少。

除去“點餐大使”還有不少提供桌面服務的人員，當櫃台一部分人走進前廳，自然有一部分人要走進後廚、除了門店堂食，門店還面對着大量來自網際網路的訂單，由于網際網路帶來的便利和部分定制化需求的消費者，門店内的訂單勢必會變得多樣化，如何提高效率和精準性成為品牌更新的關鍵，是以，更多人手的參與成為必然趨勢。在食物交到消費者手中之前，每一位員工都得確定産品的準确度和品質。

為了提高效率，Panera Bread對員工進行了完整的系統訓練。

廚房顯示系統讓消費者的點餐需求變得一目了然，一旦訂單出現任何更改，隻需要按下指定按鈕就可以确定更改要求被發現，給消費者帶來回報的同時也能提高菜品的準确性。

自動工作量平衡系統能夠根據當天的生産線合理進行新訂單的配置設定。

新的接線中心主要友善于那些不使用平闆、電腦、手機下單的消費者，他們可以通過電話下單也能實作快速取服務。當然為了尊重那些不願意進行數字點餐的消費者，Panera Bread的門店内還是會有一櫃台供消費者進行點餐收銀。

調整了生産線提高門店效率，如今的Panera Bread為了不讓消費者等待太久，将每一個菜品的時間控制在三分鐘内，最終系統和消費者都被它“折服”，當絕大多數群體都開始用手機、電腦、平闆下單時，你能接受自己的“另類”嗎？

許多門店能夠及時擁抱新技術，卻無法及時響應，星巴克就是典型的例子。

星巴克曾推出過App内的支付系統，并在第一年就取得了2600萬次交易，然而最終結果卻差強人意，不少星巴克門店出現了許多消費者黑着臉排隊等待的模樣，要知道提前點餐的意義在于消費者能夠快速取餐，而不是讓顧客一如既往的排隊…

線上訂單的暴增，讓店内員工不僅需要應對門店中的顧客，還要處理源源不斷的線上訂單，最後兩邊都來不及，隻能讓顧客在店内一起等待，那麼他們提前點餐付款的意義在哪兒？

“賠了夫人又折兵”的星巴克，不僅沒能為顧客帶來便捷，還嚴重影響了消費體驗，導緻顧客流失以至于當時的星巴克季度收益下降了2%，很大一部分原因星巴克無法及時應對線上訂單大擁堵的情況。

一時間，除了Panera Bread，一些休閑、快餐企業遇到了相似的困境，推廣無現金付款的 Sweetgreen被迫向顧客發聲，告訴他們所有線上訂單都要推遲10至15分鐘，這也讓等待已久的顧客怒火中燒的在網上罵罵咧咧，而推遲Shack App 的 Shake Shack出現了明顯的系統滞後現象。最後通過3個月不斷地調整，這些企業才逐漸穩定下來。

“沒有金剛鑽，别攬瓷器活”，最後失了顧客也隻能怪自己。

這也是為什麼Panera Bread在進行數字化點餐的同時對員工進行系統訓練的意義，為的就是避免以上情況的發生。

加入新環境的Panera Bread，建立了自己的配送團隊，開始進行外賣業務，其實早在2015年時Panera Bread就開始了外賣業務，每周的外賣業務能夠為門店貢獻10%的收入，讓企業發展更加多元化。

馬雲曾說過自己對錢沒興趣，因為錢對他來說隻是數字，而馬雲又說了，雖然他對錢沒興趣，但他對花錢感興趣。有些企業雖然能夠及時擁抱新技術，卻無法及時進行響應，其實是因為他們的戰略目标隻有企業利益，沒能為消費者着想。而最終能夠吸引消費者留下的企業，他們的戰略是為消費者生活帶來便利，以消費者為中心進行的改革，就像上述的Panera Bread。超級産品戰略讓Panera Bread以更健康、更多元化的姿态對壘星巴克。