12.溝通/幹系人管理
口袋應試：第12章溝通/幹系人管理中，從曆年的考題來看，考點比較散亂，需要大家必須掌握的内容還真不多。其中：權利/利益方格、識别幹系人所使用的工具和技術是出現機率比較大的，另外，教材第一版中的溝通方式的優缺點以前考的比較多，教材改版後沒出現過，不過大家如果有時間還是了解一下。
12.1溝通的基本概念
12.1.2溝通的方式
在進行溝通過程中，要根據溝通目标、參與者的特點選擇适合的溝通方式。一般溝通過程所采用的方式分為以下幾類：參與讨論方式、征詢方式、推銷方式（說明）、叙述方式，如圖12-2所示。
以上四類溝通方式從參與者（發送資訊方）的觀點看，參與讨論方式的控制力最弱，随後逐漸加強，以叙述方式的控制力最強。從參與者（發送資訊方）的觀點看，其他參與者的參與程度恰巧相反，也就是讨論方式下參與程度最高，然後逐漸減弱，以叙述方式下參與程度最弱。
溝通方式的選擇根據發送資訊方的要求決定，溝通方式的選擇基本上基于以下因素進行選擇：
(1)掌握資訊的能力；
(2)是否需要聽取其他人的意見和想法；
（3）是否需要控制資訊内容。
以資訊的釋出者角度看，溝通方式選擇矩陣提供了溝通方式選擇的對比，如表12-1所示。
在發送方自認為已經掌握了足夠的資訊，有了自己的想法且不需要進一步聽取多方意見時，往往選擇控制力極強、參與程度最弱的“叙述方式”；其次，選擇“推銷方式”；而當自己掌握資訊有限，沒有完整成型的意見，需要更多的聽取意見時，一般選擇“讨論方式”或者“征詢方式”。
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170154
12.1.3溝通管道的選擇
1.溝通管道選擇的要素
溝通管道的選擇基本上從兩個次元進行考慮。
1) 即時性次元
......
2) 表達方式次元
(1)文字
......
(2) 語言
② 缺點
●不利于建立促進個人關系（與面對面相比）；
●無法表現肢體語言；
●做不到文字資料的精确性和準确性，把握細節的能力不足;
●說的速度比閱讀速度相對要慢。
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190354
2。溝通管道及其特點
在進行溝通的過程中，采用多種管道的混合方式可能更好。不過 在進行溝通的過程中，不同對象、不同階段，可以選擇不同的溝通管道，或者有不同的 側重。
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180355
12.2制訂溝通管理計劃
12.2.1制訂溝通管理計劃的輸入
1.項目管理計劃
2.幹系人登記冊
3.事業環境因素
4.組織過程資産
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12.3管理溝通
溝通管理計劃制訂後，在項目的執行階段中，沒有特殊情況下，應嚴格按照計劃 執行，包括生成、收集、釋出、存儲、檢索、處置項目資訊等過程。進行溝通過程管 理的最終目标，就是保障幹系人之間有效地溝通。有效地溝通包括效果和效率兩方面的内容。
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12.4控制溝通
12.4.2控制溝通的技術和方法
1.資訊管理系統
2.專家判斷
3.會議
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12.5項目幹系人管理
12.5.2識别項目幹系人
2.識别幹系人所使用的工具和技術
識别幹系人過程中，常用的工具與技術有組織相關會議、專家判斷和幹系人分析。在實際實施項目時，根據需要這些工具和技術可以交替使用。
1)組織相關會議
根據項目的規模、項目幹系人的多寡，項目經理可以組織召開專門的會議、可以在例行會議中安排專門的時間段來讨論項目幹系人的識别問題。
2)專家判斷
在項目經理缺乏幹系人管理經驗的情況下，為了找出盡可能多的全部幹系人，應該向有經驗的小組或個人尋求專家判斷和專業意見，典型的專家如下：
(1)項目實施機關内部的進階管理人員；
(2)項目實施機關内部的其他部門；
(3)已識别出的、具有相關經驗的關鍵幹系人；
(4)在相同領域、有過管理項目幹系人經驗的其他項目經理；
(5)相關業務或項目領域的專家；
(6)行業團體和顧問；
(7)專業和技術協會。
可通過單獨咨詢（一對一會談、訪談等）或小組對話（焦點小組、調查等），擷取專家判斷。
3)幹系人分折
幹系人分析是系統地收集和分析各種定量與定性資訊，以便确定每類幹系人在整個項目中有哪些利益？有哪些要求？有哪些影響？受到哪些影響？
幹系人分析貫穿項目的始終，在項目或階段的不同時期，應該對幹系人之間的關系施加不同的影響。
幹系人分析通常應遵循以下步驟。
(1)識别全部潛在項目幹系人及其相關資訊，如他們的角色、部門、利益、知識水準、期望和影響力。
(2)識别每個幹系人可能産生的影響或提供的支援，并把他們分類，以便制定管理政策。在幹系人很多的情況下，就必須對關鍵幹系人進行分類和排序，以便有效配置設定精力，來了解和管理關鍵幹系人的期望。可用的分類方法有多種，包括（但不限于）：
① 權力/利益方格，
② 權力/影響方格，
③ 影響/作用方格，
④ 凸顯模型
(3)評估關鍵幹系人對不同情況可能做出的反應或應對，以便策劃如何對他們施加影響，提高他們的支援和減輕他們的潛在負面影響。
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出題機率：★★★
180156、190156、190355
①權利/利益方格
權力/利益矩陣是根據幹系人權力的大小，以及利益對其分類。這個矩陣指明了項目需要建立的與各幹系人之間的關系的種類。
重點管理
首先關注處于B區的幹系人，他們對項目有很高的權力，也很關注項目的結果，項目經理應該“重點管理，及時報告”，應采取有力的行動讓B區幹系人滿意。項目的客戶和項目經理的主管上司，就是這樣的項目幹系人。
随時告知
盡管C區幹系人權力低，但關注項目的結果，是以項目經理要“随時告知”項目狀況，以維持C區的幹系人的滿意程度。如果低估了C區幹系人的利益，可能産生危險的後果，可能會引起C區幹系人的反對。大多數情況下，要全面考慮到C區幹系人對項目可能的、長期的以及特定事件的反應。
處于C區的幹系人，項目經理應該“随時告知他們項目的狀态，保持及時的溝通”，像[導入案例1]中的杭州中泰鄉九峰村群民及附近城區居民，就是這樣的項目幹系人。
令其滿意
方格區域A的關鍵幹系人具有“權力大、對項目結果關注度低”的特點，是以争取A區幹系人的支援，對項目的成功至關重要，項目經理對A區幹系人的管理政策應該是“令其滿意”。
監督
最後，還需要正确地對待D區中的幹系人的需要，D區幹系人的特點是“權力低、對項目結果的關注度低”，是以項目經理主要是通過“花最少的精力來監督他們”即可。但有些D區的幹系人可以影響更有權力的幹系人，他們對項目發揮的是間接作用，是以對他們的态度也應該“要好一些”，以争取他們的支援、降低他們的敵意。
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出題機率：★★★★
150360、170155、170356、180356
12.5.3編制項目幹系人管理計劃
2.編制幹系人管理計劃的工具與技術
專家判斷、組織專門的會議以及應用相應的分析技術是編制幹系人管理計劃時常用的工具和技術。
在實際實施項目時，根據需要這些工具和技術可以交替使用。
1)組織相關會議
可以根據項目的規模、幹系人的多寡，組織專門的會議或者在例行會議中抽出專門的時間段，把幹系人分類以确定所有幹系人應有的參與程度。會議上收集的資訊可用來準備編寫幹系人管理計劃。
2)專家判斷
項目經理依據項目目标、個人經驗群組織過程資産，來确定每位幹系人在項目每個階段的參與程度，經驗表明，在項目初期，可能需要處于進階職位的幹系人發揮上司作用，來為項目成功掃清障礙。障礙一旦掃除，這些進階幹系人也許就可以從上司角色轉為支援者角色，而其他幹系人如最終使用者可能變得越來越重要。
3)分析技術
在進行幹系人識别過程中，項目經理已認證幹系人分析技術把幹系人分為如下各類：
(1)不了解。對項目和潛在影響不知曉。
(2)抵制。了解項目和潛在影響，抵制項目。
(3)中立。了解項目，既不支援，也不反對。
(4)支援。了解項目和潛在影響，支援項目。
(5)上司。了解項目和潛在影響，積極緻力于保證項目成功。
在此基礎上，還應該比較所有幹系人的目前參與程度與計劃參與程度（為項目成功所需的）。在整個項目生命周期中，幹系人的參與對項目的成功至關重要。
可以使用“幹系人參與評估矩陣”這個工具記錄幹系人的目前參與程度，如圖12-7所示。
在圖12-7的例子中，幹系人3已處于所需的“支援”參與程度，而對于幹系人1和2則需要請教專家、必要的話還要與幹系人1和2做進一步溝通，采取進一步行動，使他們達到所需的參與程度D。
通過分析，識别出幹系人目前參與程度與需要他們參與程度之間的差距。項目管理團隊可以制定方案或使用專家判斷來制定行動和溝通方案，以消除上述差距。
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出題機率：★
170156
●更多的備考複習資料，可以檢視我的部落格：跬步郎的部落格 。
以下為第一版内容，僅供參考
溝通管理計劃編制及其步驟
溝通管理計劃編制是确定項目幹系人的資訊與溝通需求的過程，即誰需要何種資訊、何時需要以及如何向他們傳遞。雖然所有項目都有交流項目資訊的需要，但資訊的需求及其傳播方式卻彼此大相徑庭。認清項目幹系人的資訊需求，确定滿足這些需求的恰當手段，乃是項目成功的重要因素。在多數項目中，溝通計劃大都是作為項目早期階段的一部分進行的。但在項目的整個過程中都應對其結果定期檢查，并根據需要進行修改，以保證其繼續适用性。溝通管理計劃的編制往往與企業環境因素群組織影響密切相關，因為項目的組織結構對項目的溝通要求有重大影響。
在日常實踐中，溝通管理計劃編制過程一般分為如下幾個步驟。
(1)确定幹系人的溝通資訊需求，即哪些人需要溝通，誰需要什麼資訊，什麼時候需要以及如何把資訊發送出去。
(2)描述資訊收集和檔案歸檔的結構。
(3)發送資訊和重要資訊的格式，主要指建立資訊發送的檔案：獲得資訊的通路方法。
通常，溝通計劃編制的第一步就是幹系人分析，得出項目中溝通的需求和方式，進而形成較為準确的溝通需求表，然後再針對需求進行計劃編制。
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出題機率：★★
150358、160158
常用的溝通方式的優缺點或特點
口袋應試：由于教材第一版及第二版的内容差距比較大并且考試出現的機率很高，是以将第一版的内容保留，僅供大家參考，複習時候大家還是應該以第二版為準。
1．書面與口頭、聽與說；
書面的溝通方式優點是清晰，二義性少以及可以作為備忘錄，也可作為雙方溝通的證據。而缺點是缺乏人性化，如某些用語較為生硬的話，容易使雙方的關系出現沖突。
口頭的溝通方式較為人性化，也容易使雙方充分了解和溝通。但口頭的溝通也容易産生問題，例如缺乏溝通的有效證據，當一方的了解和另一方不同時，容易産生較強的分歧。
2．對内與對外
項目經理通常采用不同的方式進行對内（項目團隊内）和對外（對顧客、媒體和公衆等）的溝通。對内溝通講求的是效率和準确度，對外溝通強調的是資訊的充分和準确。
對内的溝通可以以非正式的方式出現，而對外的溝通要求項目經理以正式的方式進行。
3．正式與非正式
通常情況下，正式（如報告、情況介紹會等）的溝通是在項目會議時進行的，而非正式（如備忘錄、即興談話等）的項目溝通屬于大多數場合的方式。
4。垂直與水準
垂直方向（從下到上或者從上到下）溝通的特點是：溝通資訊傳播速度快，準确程度高。水準方向溝通的特點是：複雜程度高，往往不受當事人的控制。
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出題機率：★★★★★
130358、140158、140359、150359
溝通管理計劃的主要内容
(l)項目幹系人溝通要求。
(2)對要釋出資訊的描述，包括格式、内容和詳盡程度。
(3)資訊接收的個人或組織。
(4)傳達資訊所需的技術或方法，如備忘錄、電子郵件和／或新聞釋出等。
(5)溝通頻率，如每周溝通等。
(6)上報過程，對下層無法解決的問題，确定問題上報的時間要求和管理鍊（名稱）。
(7)随項目的進展對溝通管理計劃更新與細化的方法。
(8)通用詞語表。
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出題機率：★★
140358、160159
形成績效報告的主要步驟
1．收集依據材料
績效報告需要準備一些基礎資料，包括需要被評價項目資料的清單、設計調查問卷和編制詢證函等。
(1)拟定收集資料的清單要針對績效評價所需資料和評議所需資料進行設計，特别要注意收集項目存在的符合管理制度但不能恰當反映項目績效的内容和資料資訊。清單要盡可能以表格的方式反映。
(2)問卷調查是收集評議資料的有效手段。問卷的問題需要根據評價目的針對評議事項進行設計，同時要反映評價對象的具體特征。例如，工業企業、商業企業和服務業企業的項目績效問卷内容就應該有顯著不同。項目團隊可以在實際工作過程中根據具體項目的特點進行調整。通常的項目績效調查問卷對象包括項目客戶、項目團隊成員、項目相關部門和财務部門。
(3)按照項目績效評價的要求，對于被評價項目内部發生的重大責任事故和安全事故，要作為影響項目績效的重要因素酌情調減評價分值。
2．項目績效評審
由專門的項目評審小組進行項目績效評審，項目的績效評審包括企業對項目的期望要求和項目的實際工作差距的評價，以及項目在實施過程中所進行的改進的評價等。不同的企業對項目的要求是不同的，這些都反映在項目績效評審不同要求的權重上。例如，某企業要求如下。
(1)項目利潤完成情況30%。
(2)項目客戶滿意度90%。
(3)項目内部滿意度80%。
(4)項目進度情況15%。
(5)項目創新情況15%。
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出題機率：★
130359
項目幹系人管理的含義
首先，項目存在衆多項目幹系人，項目幹系人從項目中獲利或受損，對項目的開展會有推進或阻礙的影響。影響力有多大，需要對項目幹系人進行分析，采取有效措施對項目幹系人的利益進行平衡，并制定資訊溝通等級。項目幹系人管理就是對他們的溝通進行管理，讓不同的項目幹系人得到相應等級内容的項目資訊并解決項目幹系人之間的問題，進而使項目。順利按計劃推進。
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出題機率：★
140360
績效報告
績效報告是指搜集所有基準資料并向項目幹系人提供項目績效資訊。一般來說，績效資訊包括為實作項目目标而輸入的資源的使用情況。績效報告一般應包括範圍、進度、成本和品質方面的資訊。許多項目也要求在績效報告中加入風險和采購資訊。報告可草拟為綜合報告，或者報導特殊情況的專題報告。
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出題機率：★
150158
項目溝通的更新原則
（1） 和對方溝通
（2） 和對方上級溝通
（3） 和自己上級溝通
（4） 自己的上級和對方上級溝通
出題機率：★
150159
經驗教訓總結過程
1．經驗教訓總結過程的活動
經驗教訓總結過程強調識别項目成功的經驗和失敗的教訓，包括就如何改進項目的未來績效提供建議。在項目生命周期中，項目團隊和關鍵項目幹系人識别項目技術、管理和過程方面的經驗教訓。在整個項目期間都需對經驗教訓進行彙編、格式化以及正式歸檔。
2．經驗教訓總結過程結果
經驗教訓總結過程的一些具體結果如下。
(1)經驗教訓知識庫的更新。
(2)為知識管理系統增加新的依據。
(3)企業政策、程式和過程的更新。
(4)商業技能的改進。
(5)産品和服務的總體改進。
(6)風險管理計劃的更新。
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160160