一、整體管理
1．項目啟動
1)制定項目章程
輸入：合同 工作說明書(SOW) 組織過程資産
輸出：項目章程
2)選擇項目經理
2．制定初步範圍說明書 輸出初步的項目範圍說明書
3．項目計劃管理
1)項目計劃制定 輸出：項目管理計劃
2)項目計劃執行
3)指導和管理項目執行
4．整體變更控制
5．項目收尾
包括合同收尾和管理收尾。合同收尾就是按照合同約定，項目組和業主一項項的合規，檢查是否完成了合同所有的要求，是否可以把項目結束掉，也就是我們通常所講的項目驗收；管理收尾是對于内部來說的，把做好的項目文檔等歸檔，對外宣稱項目已結束，轉入維護期，把相關的産品說明書轉到維護組，同時進行經驗教訓總結。
二、範圍管理 規劃 定義 工作分解結構 确認 控制
1．範圍規劃
輸入：項目章程 範圍說明書(初步) 項目管理計劃 組織過程資産
輸出： 範圍管理計劃
2．範圍定義
輸入： 項目章程 初步範圍說明書 項目範圍管理計劃
輸出： 詳細的範圍說明書 項目管理計劃(更新)
工具：專家判斷 樣闆 表格和标準
項目範圍說明書較長的描述了項目的可傳遞物以及産生這些傳遞物所必須做的項目工作。詳細的項目範圍說明書包括：
1） 項目目标和項目範圍質保
2） 項目産品範圍說明書
3） 項目可傳遞成果的規定
4） 項目條件和項目假設條件
5） 項目配置關系及其管理要求
6） 項目準許的規定
3．工作分解結構
以可傳遞成果為分解對象，以結果為導向的分析方法
輸入： 詳細的項目範圍說明書 項目管理計劃
輸出： WBS和WBS詞典
工具： 使用指導方針 類比法 自上而下法和自下而上法
工作分解結構的目的和用途：
1)明确和準确說明項目範圍，使得項目成員能清楚的了解任務的性質和需要努力的方向;
2)工作分解結構清晰的定義了項目的邊界，它提供了所有項目幹系人一緻認可的項目需要做的工作和不需要做的工作;
3)确定所需要的技術和人力資源，明确人員職責
4)确定工作内容和工作順序
5)估計項目整體和全過程費用
6)工作分解結構有助于防止需求蔓延
4．項目範圍确認
輸入：項目範圍管理計劃 可傳遞物(已經完全或部分完成的項目) 項目範圍說明書 WBS和WBS詞典
輸出： 确認後的範圍 WBS和WBS詞典(更新)
5．項目範圍控制
工具： 偏差分析 重新制定計劃 變更控制和變更控制委員會 變更管理系統
輸出： 變更請求 建議的糾正措施 組織過程資産(更新) 項目管理計劃(更新)
三、進度管理
1．活動定義：為得到工作分解結構中最底層的傳遞物執行的一系列活動，對這些活動的識别以及歸檔的過程叫做活動定義。
工具：分解 模闆 流動式規劃 專家判斷 規劃組成部分
輸入：工作分解結構 項目範圍說明書 組織過程資産 項目管理計劃
輸出：項目活動清單是項目活動的主要輸出，它列出了一個項目所需開展和完成的全部項目活動。項目活動清單是根據ＷＢＳ通過進一步細化得到。
2．活動排序：确定活動之間的依賴關系，形成文檔
工具:
PDM(前導圖,單代号網絡圖)
ADM(箭線圖,雙代号網絡圖)
．網絡圖中每一事件必須唯一
．節點順序沿箭頭方向增大
．流入（流出）同一節點均有後繼活動，虛活動不消耗時間，用虛箭頭表示，目的是鑒别，作用是更好的識别活動。
輸入:項目活動清單 活動屬性 項目範圍說明書 組織過程資産
輸出:項目網絡圖 更新的活動清單 更新的活動屬性
3．活動資源估算
工具：專家判斷 自上而下的估算估算軟體
輸入:組織過程資産 活動清單 資源可用性
輸出:活動資源需求 活動清單(更新)
4．活動曆時估算
工具:
專家判斷
類比估算:以過去類似項目活動的實際時間為基礎,通過類比來推測估算目前項目所需的時間
參數估算
三點估算: (樂觀＋4個正常＋悲觀) ÷6
5．制定項目進度計劃
項目進度計劃要經過多次反複調整才能最後完成,項目進度計劃不變是相對的,而變化是絕對的.
工具:
1)CPM(關鍵路線法)
關鍵路徑是能夠決定項目最早完成時間的一系列活動,它是網絡圖中最長路徑,具有最少的浮動時間或時間差.
最早開始時間ES 最早完成時間EF
最遲開始時間LS 最遲完成時間LF
活動曆時
活動總時差: 活動最遲開始時間LS — 活動最早開始時間ES
活動自由時差 : min{緊後活動的ES} — 最早完成時間EF
2)PERT(計劃評審技術)
活動時間期望值 = (樂觀＋4個正常＋悲觀) ÷6
活動時間的标準差 = (悲觀－樂觀)÷6
3)持續時間的壓縮
技術:縮短關鍵路徑上的活動曆時
方法:
趕工(費用交換),快速跟進(并行處理)
6．項目進度控制
進度控制的主要内容
1) 确定項目進度是否發生變化,找出發生變化的原因,采取有效的措施糾正偏差
2) 對影響項目進度變化的因素進行控制,進而確定這些變化朝着有利于項目目标實作的方向發展.
四、成本管理
1．成本估算
成本估算步驟:
1)識别并分析項目成本的構成科目;
2)根據已識别項目成大學目,估算每一成大學目的成本大小;
3)分析成本估算結果,找出各種互相替代的成本,協調各成大學目之間的關系
工具:
類比估算法(專家判斷)
自上而下估算法 優點:簡單易行,花費小 缺點:準确性差
自下而上估算法 有點:準确性高 缺點:耗時,成本高
參數模型估算法
輸入: 項目範圍說明書 項目管理章程 WBS和WBS詞典 風險事件
輸出: 成本估算結果 成本估算支援細節 更新的成本管理計劃
2．成本預算
成本預算的作用:
1)按計劃配置設定項目資源,保證各項工作得獲得需的各種資源;
2)一種控制機制,對項目各項工作的成本預算進行适當的調整;
3)為項目提供一把标尺,可以及時掌握項目的進度情況
輸入:項目範圍說明書 工作分解結構 WBS詞典 活動成本估算 成本管理計劃
輸出: 成本基準 項目資金需求 請求的變更 更新的成本管理計劃
3．成本控制
成本控制的主要目的是分析造成實際成本與成本基準計劃發生偏差的因素并采取糾正,確定其向有利的方向發展
成本控制的内容:
1) 監控實際成本與計劃成本的偏差
2) 确認費用偏差都被記錄
3) 避免不正确不合适或者無效的費用變更發生
4) 對發生成本偏差的工作包實施管理,有針對性采取糾正措施
5) 防止因成本控制引起的項目範圍、進度和品質方面的問題
輸入：成本基準 績效報告 變更請求和成本管理計劃
輸出：修正的成本估算 預算更新 糾正措施 變更需求 經驗教訓
工具：
1) 成本變更控制系統(申請成本變更,準許成本變更,變更成本預算)
2) 績效預測
四個關鍵值
ＰＶ（計劃值）：計劃工作的預算費用
ＡＣ（實際成本）：已完成工作的實際費用
ＥＶ（掙值）：已完成工作的預算費用
ＥＴＣ（剩餘工作的成本估算）:= 總的PV － 已完成的ＥＶ
最常用的尺度:
ＣＶ(成本偏差)：ＣＶ＝ＥＶ－ＡＣ CV>0成本節約 CV<0成本節約
ＳＶ（進度偏差）：ＳＶ＝ＥＶ－ＰＶ SV>0超過進度 SV<0落後進度
ＣＰＩ（成本績效指數）：ＣＰＩ＝ＥＶ／ＡＣ CPI>1 成本結餘 CPI<1成本超支
ＳＰＩ（進度績效指數）：ＳＰＩ＝ＥＶ／ＰＶ SPI>!進度超前 SPI<1成本滞後
注:以上各項都是拿EV和其他項在比,EV是關鍵,EV—掙值,已完成工作的預算,各項值大的方向是有利于項目進展的方向
3) 項目績效評估 偏差分析,趨勢分析,掙值分析
4) 計算機輔助
輸出:
1) 項目管理計劃更新
2) 建議的糾正措施
3) 完工估算(ＥＡＣ)
公式１：ＥＡＣ＝ＡＣ＋ＥＴＣ（實際支出＋剩餘工作的新估算）
适用情況：＊過去的實施情況表明原來所作的估算徹底過時
＊條件變化，原來的估算不合适
公式２：ＥＡＣ＝ＡＣ＋ＢＡＣ－ＥＶ（實際支出＋預計完成項目的總成本－已完工作的預算）
适用情況：未來的實施不會發生類似的變化
4) 變更請求
5) 組織過程資産
動态投資回收期：
（累計淨現金流量折現值開始出現正值的年份數－１）＋（１－上年累計淨現金流量折現值／當年淨現金流量折現值）
投資收益率 ＝ １／動态回收期×１００％
成本失控的原因:
1) 成本估算工作和成本預算工作不夠準确細緻；
2) 許多項目在進行成本估算、成本預算及制定項目成本控制方法上并沒有統一的标準和規範可行；
3) 思想上存在誤區，認為項目具有創新性，項目實施過程中變化太大，實際成本超支在所難免。
五、品質管理
1．品質計劃編制
工具:成本績效分析法
品質基準分析
流程圖法(因果分析圖)
實驗設計法
品質成本分析
品質成本分為預防成本,評估成本,缺陷成本
輸入:項目章程 項目管理計劃 項目範圍說明書 組織過程資産
輸出:品質管理計劃 品質測試名額 品質核對表
2．執行品質保證
3．執行品質控制
工具: 測試 檢查 控制圖 因果圖(石川圖） 帕累托圖(排列圖或主次因素分析圖) 統計抽樣 流程圖 趨勢分析
品質保證與品質控制的差別：品質保證是針對項目實施過程的管理手段，品質控制是針對項目産品的技術手段
軟體品質從六個方面來衡量:
1.性能 2.可靠性(包括容錯性和健壯性) 3.可用性 4.安全性 5.可修改性(包括可維護性,可擴充性,結構重組,可以執行) 6.功能性
造成品質問題的原因有五大方面: 人、機器、原材料、方法和環境
六、人力資源管理
1．編制項目人力資源計劃
人力資源計劃編制是決定項目的角色,職責以及報告關系的過程。項目的角色有可能是個人，也可能是團隊。他們要麼屬于組織内部，要麼屬于組織外部,或是兩者的結合。人力資源計劃編制也會建立一個項目人員配備管理計劃。
工具：
１） 組織結構圖
２） ＯＢＳ（組織結構分解）
３） ＲＡＭ（責任配置設定矩陣）
４） 人力資源模闆
５） 非正式的人際網絡
輸入：活動資源估計 環境群組織因素 項目管理計劃
輸出：角色和職責 項目的組織結構圖 人員配備管理計劃
2．組建項目團隊
3．建設項目團隊
項目團隊建設的兩個目标
１） 提高項目團隊成員的個人技能，以提高他們完成項目活動的能力。
２） 提高項目團隊之間的責任感和凝聚力，以更好的團隊合作提高工作效率。
項目團隊的四個階段：形成→震蕩→正規→表現
團隊建設的關鍵：激勵理論 影響和能力 提高有效性
馬斯洛需求理論有兩個基本論點：１，人的需求取決于他已經得到的和尚未得到的；２，人的需求是分層次的。生理的需要，安全的需要，感情的需要，尊重的需要，自我實作的需要
資訊系統團隊的建設與發展的建議：
1）對團隊成員要有耐心、友好及信心；２）解決問題而不責備人；３）經常召開會議，注重項目的實作以及長期有效的結果；４）把項目團隊建設計劃放到項目計劃中去，讓項目幹系人有更多的了解；５）教育培養團隊成員，提供教育訓練機會，使團隊成為一個有效的整體；６）認可個人和團隊的成績；７）盡早的進行團隊建設，使整個項目生命周期中進行項目團隊建設。
4．管理項目團隊
工具和技術：１）觀察和談話；２）項目績效評估；３）沖突管理 ４）問題日志
知識型員工的特點及管理方法：
１） 具有很強的獨立性和自主性，注重自我引導和自我管理；
２） 忠誠度低，流動性強；
３） 工作過程難以監控；
４） 具有實作自我價值的強烈渴望；
５） 個性突出
管理方法：溝通，重視，信任，承諾，支援，創新，學習和合作
１） 管人要想管事轉變，充分展現個人意願和價值，側重監管工作進度，品質和結果；
２） 激活個體的主管能動性，建立公平公正和公開的内部競争環境；
３） 要完善薪酬激勵機制，全面推行績效考核管理，滿足員工素質不斷提高的個人需求，激發知識員工的工作熱情和創造力；
４） 在職業教育和職業生涯設計相結合，營造實作自我價值的廣闊空間。
七、溝通管理
1．溝通計劃編制
溝通計劃包括決定項目幹系人的資訊和溝通需求：誰？需要什麼資訊？什麼時候需要？怎麼獲得？溝通計劃編制常常與組織計劃編制緊密聯系在一起，因為項目的組織結構樹對項目溝通需求有重大影響。
輸入：組織過程資産 項目章程 項目管理計劃 項目範圍說明書
工具和技術：
１）項目幹系人分析
項目幹系人分析的目的：确定項目幹系人的需求 幫組項目幹系人制定溝通政策
２）溝通需求分析
溝通管道的數目 ：ｎ(n-1)/2
３）溝通技術
2．資訊分發
項目資訊可以通過不同方式進行釋出，包括：項目會議 電子方式溝通 資訊釋出系統
3．績效報告
績效報告是一個收集并釋出項目績效資訊的動态過程，包括狀态報告、進展報告和項目預測。
工具和技術：
資訊示範工具
績效資訊收集和彙總
狀态審查會議
工時彙報系統
費用彙報系統
4．項目幹系管理
就是對項目溝通進行管理，以滿足資訊需要者的需求，解決項目幹系人之間的問題。
八、文檔配置管理
１．制定配置管理計劃
在項目啟動階段，項目經理首先要制定整個項目的開發計劃，它是整個項目研發工作的基礎。總體研發計劃完成之後，配置管理的活動就可以展開了，如果不在項目開發之初制定配置管理計劃，那麼配置管理的許多關鍵活動就無法及時有序地進行，而它的直接後果就是造成項目開發狀況的混亂，并注定使配置管理活動成為一種救火的行為。。由此可見，在項目啟動階段制定配置管理計劃是項目成功的重要保證。配置管理計劃由CMO制定，主要内容是制定配置管理政策，制定變更控制政策，編寫配置管理計劃，評審配置管理計劃。
２．配置識别與建立基線
３．建立配置管理系統
４．版本管理
５．配置狀态報告
６．配置稽核
九、變更管理
變更管理的工作程式依次為：變更申請→變更評估→變更決策→變更實施→變更驗證→溝通存檔
ＣＣＢ：配置控制委員會，負責裁決接受哪些變更。
在項目變更中一般存在着需求變更、進度變更和成本變更等３中主要變更，其中最需要重視和謹慎對待的是需求變更，因為需求是龍頭，一旦需求發生變化，就會直接導緻後面的進度和費用以及品質３個要素發生變化。
十、風險管理
風險的特性：客觀性，不确定性，随機性，相對性，可變性，階段性
１．風險管理計劃編制
工具：風險核對表 風險管理表格 風險資料庫模式
輸入：企業環境因素 組織過程資産 項目範圍說明書 項目管理計劃
２．風險識别
風險識别的主要内容包括：
１. 識别并确定項目有哪些潛在風險；（風險識别的第一目标）
２. 識别引起這些風險的主要因素；（風險識别的第二目标）
３. 識别項目風險可能的後果。（風險識别的第三目标，采用定性分析）
工具和方法：
１）檔案審查
２）資訊收集技術：
德爾菲法（有助于減少資料方面的偏見）
頭腦風暴法（也叫集思廣益法，充分發揮集體智慧，提高風險識别的正确性和效率）
訪談法
３）檢查表：檢查表的一個有點是它使風險識别工作快而簡單，它的不足之處在于我們不可能編制一個詳盡的風險檢查表，檢查表的使用者可能會被表中的條目局限。
４）假設分析
５）圖解技術
因果圖：也叫石川圖或魚刺圖，用于識别風險的成因。
系統或過程流程圖：反映某一系統内部各要素之間是如何互相聯系的，并反映發生的聯系機制
輸出：風險記錄
●已識别的風險清單
●風險的征兆或警告資訊
●潛在風險應對方法清單
●風險根本原因
●更新的風險分類
項目管理計劃（更新）
３．定性風險分析
風險定性分析包括對識别風險進行優先級排序，風險定性分析是建立風險響應計劃優先級的快速有效的方法，為定量分析奠定基礎。
定性風險分析的方法：
１）風險機率與影響評估
２）機率和影響矩陣
３）風險資料品質評估
４）風險分類
５）風險緊迫性評估
４．定量風險分析
定量風險分析是指對定性風險分析過程中作為項目需求存在的重大影響而排序在先的風險進行分析，并就風險配置設定一個數值。定量風險分析是在不确定情況下進行決策的一種量化方法，該過程采用蒙特卡羅模拟以及決策樹分析等技術。
５．風險應對計劃編制
輸入：風險管理計劃 風險記錄
工具和技術：
１.負面風險（消極風險，或威脅）的應對政策 １）規避 ２）轉移 ３）減輕
2 .正面風險（積極風險，或機會）的應對政策 １）開拓 ２）分享 ３）提高
６．風險監控
風險監控的目标：
１）識别和度量項目的風險。
２）努力避免項目風險事件的發生。
３）積極消除項目風險事件的消極後果。
４）充分吸取項目風險管理經驗與教訓。
十一、項目采購管理
1) 編制采購計劃
對采購作出計劃，以确定哪些項目需求可以通過采購産品、服務或成果。編制采購計劃需要解決的問題是：是否需要采購、如何采購、采購什麼、采購多少以及何時采購。
用于采購計劃編制工作的技術和方法主要有自制、外購決策分析，以及專家咨詢
工作說明書與項目範圍說明書的差別：
工作說明書（ＳＯＷ）是項目對所要提供的産品、成果或服務的描述。ＳＯＷ與範圍說明書的差別在于：工作說明書是對項目所要提供的産品或服務的叙述性的描述，項目範圍說明書則通過明确項目應完成的工作而确定了項目的範圍。
工作說明書應相當詳細地規定采購項目，以便潛在的賣方确定他們是否有能力提供這些項目。項目範圍說明書描述了項目的可傳遞物和産生這些可傳遞物所必須進行的項目工作，項目範圍說明書在所有項目幹系人之間建立了一個對項目範圍的共識，描述了項目的主要目标。
2) 編制詢價計劃
3) 詢價
詢價就是從潛在的供應商處獲得項目建議書（項目方案）或标書。
4) 招标
按照《中華人民共和國招投标法》，可以分為招标、投标、開标、評标、中标、簽訂合同等過程，招标又可以分為邀請招标和公開招标。公開招标，是指招标人在指定的報刊、電子網絡或其他媒體上釋出招标公告，吸引衆多的企業機關參加投标競争，招标人從中優先選擇中标機關的招标方式。邀請招标，也稱選擇性招标，由招标人根據潛在供應商的資信和業績，選擇一定數目的法人或其他組織（一般不能少于３家），向其發出投标邀請書，邀請他們參加投标競争。
開标：應該在招标檔案确定的送出投标檔案截止時間的同一時間公開進行；開标地點應該為招标檔案中預先确定的地點。開标由招标人主持，邀請所有投标人參加。
評标：應由業主組織的評标委員會在開标後獨立進行。評标委員會由招标人的代表和有關技術、經濟等方面的專家組成，成員為５人以上單數，其中技術、經濟等方面的專家不得少于成員總數的２/３。
決标：即最後決定中标人。通常由招标機構和業主共同商讨決定中标人。
授标：中标人确定後，招标人應當向中标人發出中标通知書，并同時将中标結果通知所有未中标的投标人。
招标人和中标人應當自中标通知書發出之日起三十日内，按照招标檔案和中标人的投标檔案訂立書面合同。
幾個法律規定的日期：
在招标檔案要求送出投标檔案截止時間至少十五日前，招标人可以以書面形式對發出的招标檔案進行必要的澄清或者修改。
招标人有權也應當對在招标檔案要求送出的截止時間後送達的投标檔案拒收。
依法必須進行的招标項目，自招标檔案開始發出之日起至送出投标檔案截止之日止，最短不得少于二十日。
5) 合同及合同收尾
十二、資訊系統服務管理
１.計算機資訊系統內建的資質是指從事計算機資訊系統內建的綜合能力，包括技術水準、管理水準、服務水準、品質保證能力、技術裝備、系統建設品質、人員構成與素質、經營業績、資産狀況等要素。
２.計算機系統內建資質等級由高到低依次分一級、二級、三級和四級。
監理機關資質由高到低分為甲、乙、丙三個等級
監理工作的主要内容可以概括為：‘四控三管一協調’，即投資控制、進度控制、品質控制、變更控制；合同管理、資訊管理、安全管理；溝通協調。
《資質證書》有效期為4年，獲證機關每年進行一次自查，并将自查結果報資質認證工作辦公室備案；資質認證工作辦公室對獲證機關每兩年進行一次年檢，每4年進行一次換證檢查和必要的非例行監督檢查。檢查結論分為‘通過’，‘降級’和‘取消’3種。
每兩年對系統內建項目經理進行一次年審，年審結論分為‘合格’，‘不合格’和‘不在崗’3種。一次年審‘不合格’或‘不在崗’者，降低其資質等級一級，連續兩次年審結論為‘不合格’者，取消其資質。連續兩次年審結論為‘不在崗’者，需重新申請資質。逾期不參加年審者，視為自動放棄資質。被降低資質等級的系統內建項目經理，一年以後才能重新申請原資質等級，被取消系統內建項目經理資質證書的，兩年以後才能重新申請系統內建項目經理資質。
《資訊系統工程監理資質證書》有效期為4年，屆滿4年更換新證。甲級、乙級資質由工業和資訊化部負責年檢；丙級由省市資訊産業主管部門負責年檢。
資訊系統工程實行總監理工程師負責制，總監理工程師行使合同賦予監理機關的權限。
目前我國資訊系統服務管理的重要内容如下：
１）計算機資訊系統內建機關資質管理；
２）資訊系統項目經理資格管理；
３）資訊系統工程監理機關資質管理；
４）資訊系統工程監理人員資格管理。
IT項目審計是指對IT項目的規劃、開發、實施、運作和維護等各個環節進行評價，確定其符合企業經營目标的過程。
資訊系統安全的特性：資訊的完整性、可用性、保密性、抗抵賴性、可控性（其中完整性、可用性和保密性為基本安全特性要求）
