軟體外包項目中的進度管理

      案例

　　A公司是一家美資軟體公司在華辦事機構，其主要的目标是開拓中國市場、服務中國客戶，做一些本地化和客戶化的工作。它的主要軟體産品是由總部在矽谷的軟體開發基地完成，然後由世界各地的分公司或辦事機構進行客戶化定制、二次開發和系統維護。這些工作除了日常銷售和系統核心維護之外，都是外包給本地的軟體公司來做。東方公司是A公司在中國的合作夥伴，主要負責軟體的本地化和測試工作。

　　Bob先生是A公司中國地區的負責人，Henry則是剛剛加入A公司的負責此外包項目的項目經理。東方公司是由William負責開發和管理工作，William本身是技術人員，并沒有項目管理的經驗。

當Henry接手這項工作後，發現東方公司的項目開發成本非常高，每人每天130美金，但客戶的滿意度較差，并且每次開發進度都要拖後，傳遞使用的版本也不盡如人意。而且，東方公司和A公司矽谷開發總部缺乏必要的溝通，隻能把問題回報給Henry，由Henry再回報給總部。但由于Henry本身并不熟悉這個軟體的開發工作，也造成了很多不必要的麻煩。

　　為此，Bob希望Henry和William用項目管理的方法對該項目進行管理和改進。随後，Henry和William召開了一系列的會議，提出了新的做法。

　　首先，他們制定了詳細的項目計劃和進度計劃；其次，成立了單獨的測試小組，将軟體的開發和測試分開；并且，在矽谷和東方公司之間建立了一個新的溝通管道，一些軟體問題可以與總部直接溝通；同時，還采用了裡程碑管理。

　　六個月後，軟體傳遞使用。但是客戶對這個版本還是不滿意，認為還有很多問題。為什麼運用了項目管理的方法，這個項目還是沒有得到改善？

　　Henry和William又進行了反複探讨，發現主要有三個方面問題：

　　1、軟體本地化産生的問題并不多，但A公司提供的底層軟體本身存在一些問題；

　　2、軟體的界面也存在一些問題，這是由于測試的項目不夠詳細引起的；

　　3、開發的周期還是太短，沒有時間完成一些項目的調試，是以新版本還是有許多的問題。

　　此時，Henry向Bob提出是否采用公開招标的方式，選擇新的、實力更強的合作夥伴。但Bob認為，與東方公司合作時間已經很長了，如果選擇新的夥伴又需要較長的适應期，而且成本可能會更高。于是，Henry向東方公司提出一些新的管理建議。首先，他們采用大量的曆史資料進行分析，制定出更詳細的進度計劃；其次，要求東方公司提供詳細的開發文檔和測試文檔（之前William的團隊做的工作沒有任何文檔，給其他工作帶來了很多困難）；第三，重新稽核開發周期，對裡程碑進行細化。

　　又過了六個月，新的版本完成了。這一次，客戶對它的評價比前兩個版本高得多，基本上達到項目運作的要求。但客戶還是對項目進度提出了疑問，認為實時推出換代産品不需要那麼長的時間。

　　軟體外包是現在軟體工程中較常見的做法。在軟體外包工程中，保證品質的進度是很難控制的。對于項目經理來說需要一整套複雜的能力，比如制定計劃、确定優先順序、幹系人的溝通、評價等，每一種能力都與項目的最終結果有直接或者間接的關系。

　　然而，國内的項目經理大多沒有接受過正規訓練，缺乏項目管理方面的專業知識的技巧，往往隻是憑借以前的少量經驗盲目去做，容易出現各種問題。尤其是在管理外包項目時，缺乏足夠的經驗和技巧，往往造成進度不斷推遲，而品質無法保證的情況。

     關于項目管理方案方面的執行個體，可以去參閱中國軟體工程網（rjgc.net）.

　　前文是一個比較典型的軟體外包項目的案例。在這個案例中，我們可以看到現在IT業内許多外包項目的影子。

　　在該案例中，東方公司沒有專門的項目經理，是由技術人員William兼做管理。這是國内軟體公司經常會出現的問題。最初，出現進度落後的問題時，A公司的Henry與東方公司的William讨論後決定采用項目管理中計劃管理等手段，其中包括裡程碑管理。這是控制進度的較常見做法。

　　裡程碑管理的引入

　　一般來說，在項目開始時，項目組成員都會對項目制定一個詳細的計劃。通常情況下，在明确的工作說明書（SOW）和WBS的基礎上制定具體的進度計劃時，需要采用一些具體的技術。像這種軟體外包項目，最成熟的技術是裡程碑管理。

　　裡程碑一般是項目中完成階段性工作的标志。不同類型的項目，裡程碑也不同。比如，在開發項目中，可以将需求的最終确認、産品移交等關鍵任務作為項目的裡程碑。本案例中，Henry在接手項目後采用裡程碑進行管理是很恰當的。

　　不過，要注意的是，每到一個裡程碑處，應及時對前段工作進行小結，并對後續工作進行計劃調整。對于一些管理效果明顯的領域，可以不必投入較多精力。而對于下一步管理過程中可能會出現問題的領域，應給予較多的關注。當然，在軟體項目裡，進度的變化是較常見的事情。

　　在本案例中，采用裡程碑管理後仍沒有達到客戶的要求，進度依然拖後。在這裡，就需要考慮另一個因素—品質與進度的關系。

　　品質與進度關系

　　通常，項目管理的前提是保證在預算内、滿足品質的前提下，按進度完成項目。是以，可以看到，保證品質是前提。那麼，如何在滿足品質的前提下管理進度呢？單純從項目管理理論知識中并沒有一種有效的方式。筆者通過實踐，推薦一種較實用的方法。具體步驟為：

　　首先，盡量利用曆史資料。在本案例中，Henry應該調查之前的項目情況，将會發現可以類比的情況，事先就可以知道需要管理品質和進度的關系。

　　其次，由于此項目是軟體外包項目，Henry不能完全掌握項目的資源排程情況，是以缺乏對品質的控制。這也是大多數外包工程中最令人難以掌握的地方。在這裡，可以采用對進度管理計劃添加品質參數的方法，也就是通過參數調整進度和品質的關系。 　

　　這一做法的前提是要有一定的曆史資料。比如，從曆史資料中得知，完成子項目的時間是5天，測試後有15個問題；完成同樣子項目的時間是7天，測試後有10個問題；完成同樣子項目的時間是8天，測試後有5個問題，……以此類推。

　　随着資料的不斷增多的，采用兩維坐标圖，就會得到一些離散的點（不考慮資源的差異），并形成一條曲線，見圖1。考慮項目允許的品質範圍，對照圖中的資料，找出相應的參數。根據得到的參數，确定一個合适的進度計劃。

　　進度與成本的關系

　　在本案例中，Henry發現東方公司進度一直拖後，成本卻居高不下。這裡就需要了解軟體外包項目中進度與成本的關系。很多時候，此類工程大多采用固定總價合同。但由于軟體項目的修改比較多，實際上此類合同很像是固定總價加獎勵費用，其中獎勵費用一般會采用單價合同，即若幹元/人天的合同，也就是說，承包商的成本是建立在人力成本估算上的。這樣，一些承包商會傾向于拖延進度（或者減少實際投入，造成品質下降）。是以，項目經理需要了解整個合同的情況，最好參與合同的制定。在此案例中，Henry試圖通過引入競争來提高整個項目的效率，滿足項目目标，也是出于同樣的原因。尤其值得注意的是，有時候，出于競争的需要，承包商會提供低廉的價格，此時對于進度管理更應該謹慎和完善。

　　還要指出的一點是，要對學習曲線有深刻地認識。在軟體開發工程中，學習曲線（learning curve）有很大的用途。通常情況，承包商在接到同樣類型的軟體項目後，第二次會比第一次節省15%-20%的時間。項目經理最好要了解一下以前類似項目的情況。