GitHub為何如此任性:網際網路組織的未來

如果有這麼一家任性的網際網路公司，沒有所謂職業經理人，組織架構幾乎是平的，所謂的管理者隻是充當其中一個協調人員，人們都在做自己喜歡的事情，并且創造價值，而其他的事情，就順其自然讓他發生。這裡能節省多少官僚主義帶來的浪費？這樣的公司得跑得有多快？得有多少無謂的沖突消解于無形？能形成多驚人的創新文化啊？這是理想中的烏托邦嗎？

GitHub就是一家嘗試無限趨近這種理想主義的公司！GitHub是一個最負盛名的開源的開發者協作平台，今年剛好是GitHub誕生的第十年。截至2017年底統計，有超過2700萬使用者參與，150萬個組織，8000萬個倉庫，中國有70萬開發者參與，而且正在迅速商業化。

GitHub是一家建立在開源軟體上的私營的盈利公司，但是整個運作過程中，他們都在實踐開源協作的精神——整個公司都倡導志願工作。還是不明白到底怎麼玩的？且聽我給你解釋。

開放式工作配置設定

大多數公司工作都是這麼安排的：公司高層想到一個項目，于是經過立項，财務預算，及人員調配之後，自上向下把項目配置設定到各個團隊和業務單元。在GitHub可沒這樣，他們的人采用”開放式工作配置設定”的方式——人自行解決自己項目配置設定的問題，他們把自己配置設定到自己想做的項目上去，用不着任何正式的申請或者管理層幹預。

您得吐槽了，GitHub才多少人啊？就768個員工，當然玩的轉這種方式了。2018年6月份，微軟估值75億美元收購GitHub。微軟為什麼這麼大手筆收入一個這麼一個小公司呢？在國外，網際網路公司的文化是信仰“得開發者得天下”，不同于國内的文化信仰是“得營銷者得天下”，可見微軟收購的是一個無限創新的公司。

為什麼要說公司的結構？

現代大多數傳統公司都是金子塔架構，符合現有政治體制和官本位價值觀：

古時候刀耕火種的人們就在思考，用自己過剩的産能能做點啥第二第三産業？比如，打獵之餘，種點莊稼，縫點衣服啥的拿到集上去賣。有人做過研究了，那些過剩的産能中，最有可能造成影響的，是人腦子裡面那些過剩的創造力！

于是Google著名的20%的時間可以做點業餘項目。有個叫克萊·舍基的人，寫了一本書，書名叫《認知盈餘-網絡時代的創造與繁榮》，他有個觀點，閑暇時間給人機會創造有價值的東西。

直覺上，這簡直是胡說，就把人放到那裡，從頭到尾做他自己想做的事情，然後他就自然而然創造價值了？您心裡估計在犯嘀咕，要是把那誰誰誰放到這裡，她估計得7*24小時逛淘寶打遊戲了。

不過，事實證明，這樣的工作條件，對于那些有創造力的人确實有誘惑。

GitHub的員工回報，說他們被開放式工作配置設定這種方式吸引，主要還是因為它沒有什麼邊界——這些人喜歡自由選擇跟自己氣場相投的人一起做一些很酷的東西。他們甚至可以一起設計自己的可程式設計辦公室。

創新的四大難題

有人得說了，這玩意真費事，搞這麼亂幹嘛，我才懶得管那些呢，公司告訴我做啥，我給他保質保量做好不就行了？

我們得說，這個論點在有些行業當然是行得通的，比如前些年，在廣東，浙江一帶，有很多制衣廠，對于一個有資深制衣行業背景的人而言，如果你有明确的目标，比如目标人群，衣服的款型，銷往哪個區域，這些能确定之後，他就能告訴你需要投多少錢，建多大規模的流水線，招什麼樣的技工，甚至每個環節的技工該做什麼。

不幸的是，今天，公司如果需要存活相當長一段時間的話，就需要面對未知的創新：如何創新？如何讓這樣的創新可以反複發生？傳統公司會建立一個獨立的”創新部”，這裡的人負責創新，而其他的人更像在制衣廠工作。GitHub則不一樣，他們把全公司都設立在一種以創新為核心的工作模式上的。這麼做，是考慮到了讓一批人能夠持續不斷成功創新的四大難題：

管理注意力：傳統公司的組織架構的設計，主要目的是基于已有的成功，一方面坐享其成，另一方面保護既有成功，而不會專注于開發出新點子。

步調一緻：一般創新點往往來源于個人或者小團體，而執行往往要傾盡全公司之力去做。而由于種種原因（比如政治，社會因素），讓剩下一大群人都很難去買單。

讓人共同工作：當新産品和服務開始結果了，人、想法、交易都會快速增長，于是要招更多的人。這樣一方面人就更容易摻和進來做事，同時也更容易導緻一些人隻見樹木不見森林，對願景和目前的情況沒有整體把握。

僵化的管理：有些創新着實是需要組織結構和管理方式能夠從根本上改變的，而大多數公司的基礎結構沒這麼靈活——這直接導緻了組織結構難以跟創新保持同步。

GitHub的結構到底是怎麼樣的？

溝通！溝通！溝通正是開放式工作配置設定的核心要素。換句話說，GItHub公司的結構就像是一張分布式的資訊傳遞網絡，網絡上傳遞的是公司的目标，以及公司如何工作，當然也包括它應該要做些什麼。

創新公司的政策是不斷調整的，而對于某一時期這些調整增量，讓所有人的認知保持同步至關重要，否則有些微小的調整很難到達某些單元或者團隊，當有些團隊沒有做出相應的調整，而最終累積到一定的時候，不同團隊之間的就形成了鴻溝般的認知差距。你得說了，這沒什麼啊，我看到的公司都是這樣的。

良好的溝通，也可以幫助團隊發現一些新的，或者相關的商機。舉個例子，在這張網絡裡面，如果有一個新項目很酷，在網絡裡面傳導到公司的高層了，高管們就可以利用這些資訊修正航向，而修正的結果同時又通過網絡傳到各個單元，讓他們明白，”某某項目”現在開始幫助實作公司的商業了。

這怎麼玩得起來？

1. 讓人自己選擇自己感興趣的事情

GitHub首先得弄清楚，自己作為一家公司，到底什麼是最重要的，并把這些展現在公司的政策上。然後每個團隊都應該做類似的事情，”這是公司的政策，這是我們的産品，那對我們團隊，什麼最重要？”，銷售，技術支援，運維等團隊都做了這樣的事情，他們把自己團隊的目标和公司戰略目标做了比對。而前面說到的資訊網絡，讓這種組織形式更加高效。

團隊找到了工作重點，個人也要找自己的興趣點，探索自己的興趣跟這些政策的契合點，并把自己配置設定到那些能貢獻的重要的事情上面去。是以，對個人來說，隻要是對公司重要的事情，自己又有強烈的興趣，就可以決定去做了。如果運轉得好，所有人都在重要的事情上工作，不需要有人一層一層配置設定。這就是所謂的開放式工作配置設定方式(Open Allocation Approach)。

1. 讓更接近問題的人有決策權

GitHub嘗試把決策權移交給更加接近真實問題的人，在GitHub的項目中，每個項目都有一個主要負責人。

你得說了，當然，我們團隊每個團隊也有個産品負責人啊。問題是，如何産生這樣的人和這樣的團隊呢？一般傳統的公司，都有一個中高層經理，他把自己手底下的人分成小的團隊，讓他們每個團隊負責一個區域，而每個區域，又有一個直線經理負責人員的調配，于是這個直線經理指派了一個人，說：”你，就你了，作為産品負責人負責這個産品”。于是産品負責人像一個牽線玩偶一樣負責這一攤産品。這裡有個巨大的問題，在于位于頂端的話事人，他得要預測一個比較成功的願景，來告訴大家産品或者公司的方向。

在開放式工作調配的方式中，前面這個過程基本上可以說是反過來的。GitHub認為，最接近待解決的問題的人應該是對問題最了解的人，他們很大可能性是最知道如何解決這類問題的。GitHub讓這類人有這樣的決策權。

1. 招那些喜歡這種方式的人

我知道，還是有質疑的說，這不就是一片混亂嗎？如何避免有人每天隻逛淘寶打遊戲？我們再回到前面說的，如果要有人花時間和精力去監控這些事情，或者搞辦公室政治，那就說明要麼是組織，要麼是個人出問題了。

很重要的一點是選合适的人，把他們引入團隊。何謂合适的人？這些人應該本性就是積極主動，對技術和自己的事業一腔熱情的人。這些成年人做的事情最終必将給給公司帶來收益。當然肯定是有前提的，一般沒有人說，”好，我有熱情，今天我花一天時間給同僚們烤面包吃。”（逢年過節可能有例外），每個人都深信，自己做的事情一定會在某種程度上給推進公司往前走。

題外話

世界真的是平的嗎？

有一段時間業界都在糾結，要把自己的組織打造成一個平的組織結構，其實大可不必糾結于多平才算是平，而是要把組織裡面的各個點連成網，讓資訊能夠自由流動。

開源精神

開源精神是說，一個人發現别人做的有個東西很酷，然後就給他們發了個消息，告訴他們，自己對這事有興趣，希望能夠貢獻自己的力量，接下來項目的熱就告訴這位熱心的觀衆什麼東西比較重要，後者再決定自己如何貢獻。GitHub的工作模式也是這樣的，也就是前面說的開放式工作配置設定。

關于透明

有人做組織轉型的時候很糾結透明這件事情，而GitHub在倡導透明的同時，也留給團隊和個人一些個人空間，如果團隊希望暫時保留目前正在做的事情，到适當時機再公開，這樣的決定也會被尊重的。

GitHub這種方式有局限性嗎？

有!

1. 公司還是要付錢做一些重要，但是無趣的事情，比如升職獎金之類的。
2. 高管很難招聘。一般公司招一個CEO，會相應的給CEO很大的授權，但是在一個網狀組織裡面，CEO很難直接下指令讓其他人隻是執行指令。CEO應該是對行業有深遠的思考，至少在公司裡面，他得證明自己是一個思想家。
3. 要炒人很難。一般要被炒的肯定是那種很惡劣的打醬油的，而在這樣的開放式工作配置設定模式裡面，要證明一個人是在打醬油也要花很多時間。不過相比傳統的配置設定工作模式，還是有優勢的，傳統工作模式會産生更多打醬油的人。