近年來，數字化轉型深受企業的喜愛，人力資源管理系統作為企業必備的一大系統之一，該如何做好數字化轉型？作者結合自己多年的人力資源管理系統項目研究和觀察，梳理了一些關于數字化轉型的思考，希望對你有所啟發。
這些年，一直關注企業人力資源數字化轉型話題，也參與建設過幾個企業人力資源管理系統項目，根據多年研究和觀察及實踐經驗，梳理一些對人力資源數字化轉型的思考，供大家參考。
一、厘清人力資源數字化轉型
企業數字化是趨勢，在人力資源領域也是如此，但是避免盲目跟風，筆者認為需要先搞清楚以下三大問題：
- 人力資源數字化轉型是如何失敗的？有哪些可以提前避免？
- 數字化轉型在人力資源領域有何不同之處？難點在哪裡？
- 如何評估企業是否做好人力資源數字化轉型的準備？
問題一：人力資源數字化為什麼會失敗？
這幾年數字化一詞可以說是各行各業的熱詞，各種行業論壇會議80%都在談數字化轉型，大家都在做數字化轉型，但是很多都是企業人也請了，錢也花了，最終項目還是“死”了。
以筆者曾參與國内某知名大型企業的人力資源數字化項目建設為例，該企業屬于行業第一梯隊，高層對數字化轉型也有很高期望，資金、人才投入都不少最終仍然以失敗告終，總結其失敗的背景與原因，主要有以下幾個方面：
- 文化和理念不比對：公司傳統上強調結果導向和高度集中的決策方式，這與數字化轉型所需的開放、自由、協作和透明等理念相沖突，導緻了轉型的難度。
- 組織架構不适應：在數字化轉型過程中，需要建立快速響應、高度協作的組織架構和流程。然而，該企業組織架構和流程非常複雜，導緻轉型受到了阻礙。
- 技術工具選擇不當：數字化轉型需要選擇适合企業實際情況的技術和系統，當時沖着品牌買了sap系統做支撐卻發現各種不适應，本來該企業管理就有一套自己的方法和流程，卻需要重新去适應系統的管理邏輯，浪費大量的時間和金錢還是實施失敗。
- 教育訓練和教育不足：數字化轉型需要關注使用者體驗和使用者參與，如果使用者體驗不好，使用者參與不夠，那麼數字化轉型的效果可能不如預期，還要對員工進行教育訓練和教育。然而，企業在這方面的投入不足，也成為了其數字化轉型失敗的原因之一。
從筆者和同行讨論的經驗看，國内企業尤其是大中型企業在數字化轉型過程中遇到阻礙或失敗，抛開技術、資金、人的投入這些硬性名額，大多都因為文化和理念、組織架構、技術工具、教育訓練和教育等多重難題，導緻其數字化轉型計劃最終失敗，而究其根本還是在于數字化轉型意識上的偏差：
1）盲目跟風：有些企業會盲目跟風，看到其他企業都在進行數字化轉型，就感覺自己也要進行，但缺乏系統性的思考和規劃，導緻轉型過程中的困難和挫敗感。
2）技術為先：企業過分追求技術，而忽視了業務和流程的優化，容易出現技術過度投入，而帶來的收益并不高的情況。
3）隻注重短期效果，忽視長期戰略：數字化轉型是一項長期的過程，需要注重長期戰略和規劃，而不是僅僅追求短期的效益。
問題二：人力資源數字化有什麼不同？
在企業數字化轉型中，人力資源管理業務具有獨特性。在其他業務數字化過程中，人都可以是“工具”，數字才是結果；而隻有在人力資源領域，數字化是工具，人才是結果。是以，人力資源數字化轉型需要特别考慮其業務特性。在這個過程中，需要解決以下三個問題：
1）複雜的資料
人力資源數字化的前提，就需要企業清晰地定義有關人的資料如何統計，以便有效地進行資料分析和幫助決策：
一是，資料來源。人力資源部門特殊性在于它并不直接擁有人力資源，而是幫助業務部門用人的部門。是以，很多人力資源資料并不是由人力部門産生，而需要由用人部門直接提供。以員工績效資料為例，有些公司可能将績效評估的資料儲存在人力資源部門的資料庫中，而另一些公司則可能将資料儲存在不同的部門中，例如績效管理部門或人事部門。這些資料是否算作人力資源資料取決于公司的定義和标準。
二是，資料定義。企業有關人的資料都是複雜且不斷更新的。比如關于招聘完成率的資料，綜合不同的因素可能有不同的定義。比如是以報到為準還是以發offer為準？跨越多個年度的崗位招聘，資料統計算作完成年度還是需求年度？對這些複雜資料清晰描述與定義都需要内部的标準和流程來确定清楚。
2）多變的流程
不像國外企業管理規範性、标準化程度高，國内企業管理個性化大于規範化。流程的多變，大多源于企業管理制度的多變，今天是kpi考核，明天可能就是okr，數字化轉型需要适應人力業務流程的多變性。
以招聘為例。招聘的流程可能因為用人部門要求不同而經常調整。有時候需要多輪面試，有時候需要技能測試或是背景調查。如果系統要适應招聘流程的變化，需要考慮流程中的各個環節，并確定系統可以支援這些環節的調整，不同的招聘流程可能需要不同的資料字段，這也會影響到資料的整合和分析。
是以，需要也業務目的為出發點，比如我們可能并不關心招聘經理是否使用了面試評分表這個工具，我們更關心的是他們是否在招聘過程中有效地評估了候選人的能力和适合度，設計系統來支援這些目的，進而避免在流程變化中不斷地調整系統。
3）大量的協同
人力資源工作是需要大量工作協同的，從招聘、薪酬績效、教育訓練、人才發展等每一個環節都需要，不僅是人力資源部門内部，還包括與其他部門的協同，人力資源業務是“交織”出來的，需要數字化轉型最大程度支援工作協同，提供協作便捷性、過程管理可見、可控、可追溯。如共享同步資訊、即時溝通、任務的看闆跟蹤、跨部門人員協作、記錄協同資訊資料等。
人力資源數字化轉型需要涉及到不同的部門和業務流程，需要實作跨部門的協作和整合。是以，企業需要制定清晰的數字化轉型政策和規劃，協調各部門之間的工作和資源配置設定，確定數字化轉型的順利進行和有效實施。
4）業務的敏感性
人力資源涉及到員工的個人資訊、薪酬、績效、晉升等敏感資料，這些資料需要得到保護，防止洩露。是以，在數字化轉型的過程中，需要采取相應的安全措施，確定資料的安全性和保密性。
5）全員的體驗
人力資源數字化轉型是面向全員的，全體員工将是參與者和使用者，因而不僅僅是為了提高效率和減少工作量，也需要考慮員工的體驗和滿意度。數字化轉型應該為員工提供更加便捷、透明和友好的工作環境，提高員工的工作效率和滿意度，促進員工的積極性和創造力。
是以，在人力資源數字化轉型中，需要仔細思考和規劃，并在以上幾點上進行較長的描述和分析，進而為資料分析、資料幫助決策和業務一體化打下基礎，以確定數字化轉型能夠落地并有效地幫助業務決策。
問題三：人力資源數數字化準備好了嗎？
不是所有企業都需要進行人力資源數字化轉型，判斷企業是否适合進行人力資源數字化轉型需要考慮多個因素，以下是一些常見的條件：
- 公司規模：通常情況下，隻有公司規模較大時（通常要超過50名員工），才能通過數字化轉型計劃獲得所需的規模經濟和投資回報。
- 業務特點：如果公司的業務特點需要頻繁調整組織結構、管理流程、崗位要求等，那麼數字化轉型能夠更加快速地适應這些變化，提高效率。
- 資料敏感度：如果公司對員工資料的分析、利用和保護非常重視，數字化轉型可以提高資料的準确性和安全性。
- 目标明确：數字化轉型的項目必須有一個明确的目标和預期效果，比如提高員工滿意度、降低員工流失率、提高招聘效率等，并有可量化的名額來衡量轉型是否成功。
- 預算與投入：數字化轉型需要投入一定的成本，包括購買軟體、系統維護、教育訓練人員等，如果公司沒有足夠的預算和資源，那麼數字化轉型可能會增加财務負擔，不利于公司的發展。
- IT支援：數字化轉型需要IT支援，如果公司沒有專業的IT團隊或者能夠提供充分支援的IT服務提供商，那麼數字化轉型可能會受到限制。
- 系統工具：人力資源管理系統是企業開展人力資源數字化轉型計劃的基礎，用于維護組織，崗位，員工資料的，在其他系統之外，數字化轉型計劃的每項實施都将依賴人力資源管理系統中的組織和員工資料進行操作。
二、人力資源數字化轉型要素
中國社會科學院工業經濟研究所王濤在《人力資源管理數字化轉型：要素、模式與路徑》（《中國勞動》2021年06期）一文中将數字人才、數字工具、數字管理和數字場景，筆者結合他的論述與觀察實踐，做一些梳理和補充。
1）思維：數字化的根本在于數字化思維。
一切以數字、資料說話的理念，人力資源管理不應以事務、經驗說話，而是從資料展現價值。數字化思維基于專業技能和經驗，而非以部門和崗位分工為基礎，實作精準的任務分解和人才畫像，快速實作人崗比對，即以任務價值比對人力成本，如果沒有這種思維，有再先進的工具也是沒有意義的。當然這也涉及到高層的組織定位問題，人力資源在企業數字化轉型中的定位，是作為輔助、事務性行政部門，還是戰略、決策部門。
2）場景：人力資源管理數字化轉型的最終效果是搭建數字場景來更為直覺地展示人力資源管理相關活動。
以人力資源資料（包括内部資料和外部資料）為基礎，建構數字化人力資源生态系統，利用智能化資料分析來繪制多元度員工畫像，了解目前企業員工的行為、态度、情緒和供給等現狀，使企業的工作界面、交流模式等得以創新，為組織和個人提供智能化、人性化和定制化的人力資源服務。 簡單來說，如果說人力資源管理資訊化階段是将需要大量紙質文檔并且線上下跑完的流程內建到線上，那麼數字化階段即是将單個業務場景或多個場景以數字化方式進行重新排列組合，通過數字化技術來重構和重新設計現實中的場景。
3）工具：數字工具是人力資源管理數字化轉型的重要基礎，也是人力資源大資料管理的核心所在，可以為人力資源管理的數字化和智能化提供強大的資料、技術、資訊和平台等支撐。
一般來說企業數字化轉型的工具要麼自研開發，要麼外部購買。自主開發軟體成本高，周期長，自研人才也是千金難尋。像之前華為這種大廠的人力資源數字化自研項目據說投入數億資金，廣覓行業人才，也是困難重重，進展緩慢。大部分企業選擇購買人力資源管理系統軟體，但是普遍情況是市面上标品一般隻解決80%通用需求，自己開發解決20%個性化需求成本太高，有些個性化程度高的場景甚至很難找到能支援的系統。
關于人力資源數字化工具，之前專門寫過一篇《企業人力資源系統怎麼選？系統選型及市場分析》，這裡再簡單總結下國内市場主流的幾類數字工具廠商特點，具體可以檢視前文：
SAP、Oracle國際化大廠商：在HR軟體領域的專業積累比國内廠商時間長，管理文化差異也會帶來本土化過程的磨合難度，是以一般外資企業、全球化業務企業用的多，但這類企業提供的服務及技術方面比較有保障。
國内企業綜合管理軟體廠商：以用友和金蝶作為代表，公司之前都是專業做财務軟體起家,主做全套ERP軟體，做獨立的HR軟體起步并不算早，整體來說還是在erp整體産品架構下來做，對已經應用同廠其他企業管理系統的企業來說是比較好的選擇。
國内主流專業人力資源管理系統廠商：
以易路、紅海雲、北森為代表，易路、北森等都以saas服務為主，紅海雲本地化和saas都支援，大中型企業客戶比重大是以本地化部署偏多；易路、北森都是開始從單子產品切入，再到提供一站式人力資源服務，是以易路的薪酬、北森的人才産品線功能和場景都比較豐富，紅海雲一開始即做全子產品綜合解決方案，尤其在Core HR方面相比SaaS廠商處理複雜工作問題的能力更強，如果系統要做為企業人力資源數字化轉型底層支撐平台，系統CORE HR子產品即對人力資源核心資料的管理與應用能力是核心能力。
至于前面提到的個性化需求開發能力，目前國外和國内系統廠商的解決方案主要是通過PaaS平台提供低代碼開發和快速配置能力，目前人力資源領域主要是北森、紅海雲兩家系統搭配PaaS平台，這些系統服務商将企業人力資源數字化訴求和行業的内在邏輯，抽象成行業模型建構 PaaS 基礎，為企業進行個性化場景開發提供一系列低代碼開發形式的應用元件/模闆、開發運維工具以及開發者服務，減少開發成本。
在使用數字工具幫助數字化轉型過程中還有個難點是系統內建：不同産品的互操作性、資料品質和資料安全、系統複雜度和可擴充性、組織部門溝通協作都是要考慮的問題，尤其是大中型企業，系統內建是剛需也是硬骨頭。
是以，這幾年系統服務廠商也在積極發展這塊的能力，比如紅海雲開發了RedAPI融合內建平台，結合自身HR系統産品，主要面向人力資源業務內建場景提供異構系統、資料、應用等低代碼快速內建方案；用友、金蝶本身做綜合系統，對接需求很多，也有比較完整的一體化內建解決方案。
數字工具最主要解決的是批量化、自動化、量化分析等問題，使用工具的前提是，“線下想清楚的事，才能線上化”，比如績效、測評等系統可以提供通用的模型和模闆，但是還有與企業實際相适應流程設計，這是系統解決不了的。
三、人力資源數字化轉型能力架構
最後，基于以上思考，先簡單總結一下人資源數字化轉型能力架構，下次有時間可以詳細梳理，單獨再寫一篇談談。
- 戰略能力：制定數字化轉型戰略，以便為數字化轉型能力架構的制定提供方向和指導，包括制定目标、确定資源和預算、制定計劃等，以確定數字化轉型過程的順利實施，企業需要考慮數字化技術對人力資源的影響，以及數字化轉型如何促進人力資源戰略的實施。
- 組織能力：組織架構是否靈活，能否快速響應市場需求、決策是否基于資料驅動、是否有開放的創新文化等方面。數字化轉型需要對組織結構和流程進行調整，以便實作數字化轉型的協同作用和高效推進，需要在實踐中不斷調整和優化的能力。
- 需求能力：需要有對數字化轉型需求分析與了解能力，哪些可以固化，哪些易變，識别出數字化需求轉化的關鍵點，保障需求落地
- 資料能力：需要掌握資料應用、管理及分析技能，包括資料采集、清理、分析和可視化等方面，以便從資料中擷取有價值的資訊和見解。
- 技術能力：數字化基礎設施、人力資源管理系統平台、資訊安全保障、資料分析能力、人工智能等方面的技術能力。
- 營運能力：例如開展數字化技術教育訓練、招聘數字化轉型人才等，關注數字化應用體驗的回報和提升。
參考資料：《人力資源管理數字化轉型：要素、模式與路徑》：http://gjs.cssn.cn/kydt/kydt_kycg/202202/t20220215_5393919.shtml
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