前言
從職能型組織向流程型組織的轉型，是一個長期的過程，這個過程不存在捷徑，經驗可以借鑒但不可複制。每個企業都面臨着一個同樣的問題：找到一條适合自己的道路，而答案是各不相同的。
流程優化是指通過對組織業務流程進行持續不斷的改進、完善、發展來提升組織競争優勢，為客戶提供更有價值的産品、服務或成果的過程。
組織始終處于不斷變化的社會、市場、行業環境中，組織若想在不斷變化的環境中保持持續的競争力，就需要在戰略、流程、人員、營運、IT等方面不斷改善，而流程是組織能力的展現，是組織競争力的核心所在，持續的流程優化将使組織在不斷變化的環境中立于不敗之地。
根據流程改進的程度，流程優化分為三個層次：流程再造、流程優化、流程活動改善。
1．流程再造（Business Process Reengineering，BPR）
針對組織業務流程的基本問題進行反思，并對流程進行徹底的重新設計，稱為流程再造。流程再造能夠使流程在成本、品質、服務和效率等衡量組織績效的重要名額上取得顯著的進展。
2．流程優化（Business Process Improvement，BPI）
組織對現有業務流程梳理、完善和改進的過程，稱為流程的優化。這裡的“流程優化（BPI）”是狹義的，它與流程再造（BPR）、流程活動改善（BPAI）共同組成了廣義概念的流程優化過程組。
3．流程活動改善（Business Process Activity Improvement，BPAI）
流程活動改善是組織對現有業務流程中的活動，從成本、品質、服務和效率上進行的改善，它關注的是流程中單個活動的改善。流程活動的執行角色根據在活動實際開展過程中的體驗，從提升流程活動的執行效率和效果方面提出改進建議，改善流程活動，進而達到提升流程整體的效率和效果的目的。
本文将重點介紹流程優化的三個步驟：建立流程架構，流程梳理及診斷，流程優化。
一、建立流程架構
建構流程架構本身是一個理清企業管理結構的過程。通過從企業一級流程架構逐漸往下分類分級細化，形成二級、三級直到完整的企業流程清單。其關鍵是在這個過程中既能展現流程體系的完整性和邏輯關聯性，又清晰的界定流程間的邊界。
企業的一級流程架構反映企業的整體業務模式，展現的是從企業最高管理層視角對企業的整體認識。這張總體架構圖既能反映企業的業務運作特點，又能突出企業的戰略或核心競争力，反映企業各業務領域的定位和互相間的邏輯關系。
從一級流程總圖分解細化形成流程清單，根據客戶和項目的實際情況，将一級流程總圖分解到二級、三級甚至四級流程清單。對于級别的劃分，遵循的依據是：
- 二級流程清單是按照每個業務的價值鍊進行拆分出的大類；
- 三級流程清單是各部門職責的展現；
- 四級流程清單是各崗位之間的交疊與接口。
舉例，一家典型的房地産綜合開發企業流程分級：
1. 其一級流程總圖包括土地一級開發、土地二級開發、管理類輔價值鍊流程等三大類；
2. 然後對不同的一級流程大類按照其業務的價值鍊進行拆分，得到二級流程清單，即，
a) 土地一級開發二級流程清單為前期考察、可研階段，中期組建合資公司、辦理控制性詳規階段，後期土地開發、拍賣、後評估階段；
b) 土地二級開發二級流程清單為項目投資管理，計劃管理，成本管理，設計管理，工程管理，經營管理；
c) 管理類輔價值鍊流程二級流程清單為戰略及計劃管理，财務管理，人力資源管理，行政管理，審計管理，合同法務管理等；
3. 接着對二級流程清單按照企業組織架構及操作實際情況進行進一部分解，以土地二級開發的設計管理流程為例，其分解到三級流程清單為：設計機關選擇流程，概念設計流程，方案設計流程，擴初設計流程，施工圖設計流程，設計變更流程；其中在三級流程中展現了各部門的職責；
4. 如果要展現各崗位之間的交疊與接口，則要将三級流程清單進一步分解到四級流程清單，以剛才的施工圖設計流程為例，其分解到四級流程清單為：施工圖設計指令單編制流程，材料裝置選型流程，施工圖設計監控流程，施工圖審批流程。
流程清單是流程管理和持續優化的基礎，其分解過程的關鍵是按照業務價值鍊以及企業組織架構和操作實際情況來清晰的界定流程範圍及流程起點和終點。
流程清單的表現形式一般類似樹狀逐級分解，然而現實業務流程整體描繪出來應該是網狀結構，即各類不同的業務都有交叉影響作用，進而形成企業的整體系統。
是以在流程清單分解時要注意識别各流程間的相關聯系，這些聯系包括直接觸發關聯，即一個流程結束啟動下一個流程；或者流程間存在資訊互動和互相引用協同等。
二、流程梳理及診斷
流程架構搭建好後，進入具體的流程梳理及診斷環節。這個環節主要有三個關鍵要素，第一個是建立流程檔案描述标準模闆；第二個是讓流程責任部門或責任人成為責任中心，保證後續流程梳理優化工作按時按質完成；第三個是項目組與流程相關人員進行不斷溝通訪談，并與标杆進行比較，完成流程診斷。
流程檔案描述标準模闆的建立，首先要考慮企業已有的檔案管理習慣，如相容已有的ISO檔案體系格式，和以往的規章制度的統一，還包括考慮使用者的流程圖描述軟體使用習慣等；其次，要區分不同的業務流程特性，使流程描述格式簡單。
流程檔案描述模闆看似簡單，但任何小的失誤或不統一可能導緻後期工作大量的返工，是以在模闆釋出應用前最好選擇示例流程進行檢驗，同時能更直覺的對流程編制人員進行教育訓練。
流程梳理診斷工作啟動之初，就必須讓流程責任部門或責任人成為責任中心，而不能由流程管理部門或者咨詢公司越俎代庖。首先，流程是管理和業務的載體，流程梳理優化本身是一個思考、體會和模拟運作的過程，是分析、優化、搭建管理體系的過程，流程展現什麼樣的管理思想和要求，需要流程責任人進行建構；其次流程是否展現了其管理思想和要求，需要向什麼方向優化，也需要流程責任人進行評估判斷。
在診斷中，最主要的武器是訪談以及标杆對比。對于我們不熟悉的領域，需要通過不斷的訪談溝通以及标杆的研究學習，快速掌握行業知識，并對客戶已有流程進行診斷，根據訪談、标杆等提出優化的方向和思路，并将這些方向和思路不斷與客戶進行讨論、完善，已達到真正的診斷效果。
三、流程優化
第三階段流程優化的重點是目标問題導向和共識的形成。一方面，要明确目前現狀存在的問題和流程優化的目标，切忌漫無目的的優化；另一方面，流程各方參與者對問題和優化方案共識的形成是後續流程推行落地的基礎。
是以，必須通過有效的項目過程組織，主導和推進流程優化，具體包括設定分步控制點，有效的組織溝通會議推動共識的達成等，以避免流程優化讨論的多輪反複和陷入泥潭。
首先，将流程優化階段再分成三步，每一步都在上一步共識形成的基礎上再進一步細化：
1. 通過對現狀問題調研總結，建立流程優化架構，包括支撐流程運作的業務組織職責分工、流程優化的目标、流程運作的整體架構、流程中相關術語和分類定義的統一等，确優化的整體方向。第一步優化讨論必須在主管該流程領域的高層和相關業務部門負責人間形成共識。
2. 進入具體流程的優化，基于可運作的現實以及可改進的方向，考慮和現有業務的承接和延續性，是以第二步的優化必須在流程相關運作部門間形成共識。
3. 流程表單模闆的優化，大量的實際操作是通過表單模闆來落實的，是以需通過表單模闆優化建立流程易于落實的工具。
同時，在流程優化的整個過程，需組織大量的研讨溝通會議，要讓每次會議都有共識的形成和有效輸出，必須進行有效的會議策劃和管理。
1. 明确需要讨論共識的問題，如哪些部門/崗位間職責不清晰，哪些流程環節不順暢等等，并盡可能準備多個備選方案和優劣分析；
2. 其次，确定每次參會的人員，針對要形成共識的問題，需讓流程相關方都參與會議，以避免多方的意見不一緻，同時在多方争持不下的時候能有決策者以确定最終方案；
3. 再次，在會議的過程中往往業務部門會因一個問題牽引出其他的業務問題而讨論，是以必須有效的引導群組織，避免會議主題偏離；
4. 最後，切忌，沒有完美的方案，與企業業務發展相适應的優化方案，并得到各方的認同和共識，即達成流程優化讨論會議目标。
流程梳理優化項目目标不是形成厚厚的流程檔案，而是在整個流程梳理優化的過程中，讓企業各方人員逐漸形成面向流程思考、按照流程運作的習慣。作為整個項目推動的流程管理部門，在整個項目中一定要切實發揮項目管理者、推動者和引導者的角色，有效的組織和管理，為後續的流程實施推廣落地奠定基礎。
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