客戶成功三闆斧其一：客戶生命周期管理SOP

一、SOP的了解

SOP到底是什麼 ，我認為SOP是業務最佳實踐。

我們通過提煉業務中的某個場景/鍊路/人最佳的做法，然後将其擴大複制到整個團隊中，以期實作更大規模的産出，這個就是SOP的本質及目的。

而最佳實踐的提煉是一個相對漫長且系統性的過程，最佳實踐是通過在實際業務中不斷的複盤總結，一點點沉澱下來的，而不是靠一時的讨論或者管理者臆想出來的。

這就是為什麼部分管理者制定了SOP，一線也按照SOP要求落地了，但卻沒有效果，甚至比之前的情況還更糟糕，原因就在于SOP本身不是最佳實踐。

通俗點講，就是沒有将團隊内最好的做法複制到其他人身上，而是複制了一個普通的做法，或者是不太恰當的做法。

是以SOP的設計需要日常的大量積累，需要通過日常教育訓練分享、内容物料沉澱等方式不斷積累下來，這個是SOP設計的前提。

如果沒有這個前提，千萬别想着通過一個專項大家一起共創出來，或者是管理者自己花個三五天總結一套出來。

且SOP不是制度，不是管理，而是營運，别想着通過SOP去管理大家的行為。

SOP的首要目的是通過推廣業務最佳實踐來獲得規模化的産出，而這個最佳實踐是随着業務的變化而變化的，需要從實際業務中不斷更新疊代，這個和管理的方式是截然相反的，管理講究的是原則，是确定性和穩定性。

是以千萬别把SOP當作管理工具，一旦這麼做以後，SOP就失靈了。

二、SOP的設計要點

1、SOP設計前需要有量化的評估标準

無量化，不增長。

客戶成功三闆斧（筆記18）中的第一闆斧就是北極星名額，在着手設計客戶生命周期管理之前，需要先制定北極星名額及相關資料體系，以此作為客戶生命周期營運的量化目标。

2、需要明确不同階段的定義及标準

生命周期一共劃分為幾個階段，每個階段的定義和資料統計口徑是怎樣的，這個是設計生命周期管理體系首先需要考慮的事情。

粗一點，我通常會将客戶生命周期劃分為4個階段：交接期、啟動期、成長期、續費期。

精細一點可以增加“成熟期”、“預流失期”、“流失期”3個至7個階段。

劃分的标準主要參考客戶的生命時間線，以客戶開始合作的時間為起點、合作結束後3個月為終點，輔助客戶狀态作為不同階段客戶特征的定義。

原因很簡單，由于訂閱制的模式，客戶的合作是有期限的，SaaS企業按照時間的消耗來增加确認收入，一旦開始就不會停止，我們需要在有限的期限内持續傳遞産品和服務的價值，一方面是獲得确認收入，另一方面是獲得下一次的價值回報。

但客戶的實際狀态并不嚴格我們所期望的随時間而變化，有可能交接期完成後客戶就進入流失期了，是以需要輔助不同客戶狀态特征的定義描述，以便更準确的劃分客戶所處的階段。

3、明确不同階段的目标及關鍵達成路徑

不同階段的定義和統計口徑明确之後，先别着急去設計落地執行SOP，我們需要把不同階段的客戶需求及特征剖析清楚，然後制定營運目标及關鍵路徑。

以交接期為例，如果客戶成功沒有參與售前環節的話，客戶的具體需求及期望資訊還停留在銷售那，需要盡可能完整、準确地将客戶的背景、需求等資訊交接過來，這樣客戶成功經理能夠根據客戶的情況制定合适的系統啟用規劃，幫助客戶快速啟用系統。

是以處于交接期的客戶，充分了解客戶資訊、控制客戶預期就是營運目的。

為充分了解客戶資訊，可以通過設計一定的交接機制，讓銷售及時交接客戶資訊，包括客戶背景、客戶幹系人情況、客戶重點需求、客戶性格等情況，同時也需要客戶成功經理主動和客戶建聯，通過電話或者上門拜訪的方式（視客戶規模和服務效率）了解客戶資訊。

是以達成這個目的的關鍵路徑就是資訊交接和主動建聯。

為控制客戶預期，一方面是在售前環節盡可能透傳服務内容及标準，讓客戶在購買前就對服務有一定的了解，另一方面要想辦法減少銷售對服務和産品的op。

同時客戶成功經理在和客戶首次建聯時，再次介紹服務内容、标準及系統落地規劃，讓客戶知道後期雙方配合中的細節，将客戶對我們的期望從“模糊”變得“具體”、從“過高”變得“合理”。

是以達成這個目的的關鍵路徑就是售前服務透傳、減少銷售op和首次建聯服務介紹。

這種目标确定及關鍵達成路徑拆解方式，需要反複斟酌和讨論，每一個階段都要明确目标及路徑，這個會作為後面落地執行SOP的指導，一旦這裡的目标定的有問題，後面的執行的越到位，問題越大。

4、 設計SOP落地監督及效果評估的機制及工具

再好的流程和方法，沒有很好的執行，也是一紙空文。

而良好的執行，既需要訓練有素的團隊，也需要合适的機制及稱手的工具。

先講制度，制度這塊沒有大家想象的那麼複雜，和工藝品生産一樣，做好每個生産環節的核查及最終成品的品檢就行了。

首先是SOP落地動作的核查，如果沒有合适的工具輔助，早期可以由組長或者主管負責核查每個人實際落地動作的達标情況，并将SOP的達标率作為過程考核名額來做執行效果的保障。

後期可以單獨設立中台營運的崗位（如服務營運），來單獨負責SOP動作的檢核，效率更高，也會做的更系統。

這裡有一個點需要注意的是，除了檢核的動作，還應盡可能通過檢核的過程去發現更好的做法。

因為SOP本身代表了最佳實踐，而最佳實踐需要從實踐中不斷疊代最佳實踐，確定SOP始終保持領先性，這個和SaaS産品的疊代的本質是一樣的。

其次是品檢，在SOP的落地檢核上，品檢主要是針對SOP的落地效果進行評估，直白點說，就是評估按照目前生産工藝生産出來的産品品質如何，這個是衡量SOP是否有效的重要方式。

比如在傳遞期中，我們設計了教育訓練推進要求等動作來提升教育訓練完成率，那麼SOP完成率較好的人，他的客戶教育訓練完成率是否也較好，這裡是否呈正相關。

如果是，那麼說明目前SOP對于業務名額的提升是有效果的，如果多次對照下來都不是，就需要重新對SOP的動作及内容進行複盤。

再講工具，業務規模或團隊規模到一定程度後，就很難通過人工的方式來保障SOP的準确執行，即使能做到準确執行，也需要耗費巨大的人力物力。

是以就需要稱手的工具來保障SOP的執行，既能提升客戶成功經理工作的效率，也能夠保障SOP的執行效果。

這裡的工具根據不同的SOP體系有不同的需求，有一些通用的工具，比如CRM系統、對客IM系統、需求故障管理系統等多平台打通後，能夠大大提升資訊核查及協同的效率；比如外呼系統，能夠提升電話溝通檢核的效率，也有助于做針對性的診斷及複盤。

作者 | Natsu 深耕SaaS，專注客戶成功，涉獵客戶成功、資料營運、使用者增長等闆塊。