繼續分析上回所講的股權布局的死局下四條内容：
※ 備胎股東：合夥人股權布局的第五大死局
企業股權布局的第五大死局，叫作“備胎股東”。
備胎股東怎麼了解？一些股東經營着多個公司或者投資了多個事業、多個項目，并沒有全身心參與到企業的經營中。他們不是全職工作，而是身兼他職。
這樣的股東，對于創業型的企業來說是非常危險的，他們的心并沒有完全放在企業裡，也就不能全身心地去經營這家企業。
自從中國經濟進入“新常态”以來，經濟增長已接近底部。從需求側看，高投資快要觸底；從供給側看，去産能還未到位；從中長期來看，新動能尚未形成。在這樣一個大的經濟環境下，創業成功率變得越來越低。
即便5個合夥人都拿出100%的時間和精力創業還不一定成功，更何況企業裡還有幾個股東在全心全意地經營着其他的事業。
最可怕的是某些股東既沒有經營其他的事業，也不把這個事業當回事，隻是參與分紅。
※ 股東衆多：合夥人股權布局的第六大死局
企業股權布局的第六個死局，叫作“股東衆多”。
為了聚集更多的資源和更多的人脈，一家企業或者一個項目通常會通過股權衆籌擁有幾十個股東。有一家咖啡廳，就是這樣的情況。企業通過股權衆籌的形式，籌到了大約100位股東。
這些股東都是白領，本身有自己的事業。咖啡廳開始營運時，大家興緻很高，都願意出錢，可是等到咖啡廳開業那天，卻發現這些美女股東有的在忙着化妝，有的在招呼自己的朋友，卻沒人去管理這家咖啡廳，最後這家衆籌的咖啡廳不得不以失敗而告終。
很多企業家，都喜歡加入一些平台組織或者協會。剛開始大家都有激情，彼此之間的信任程度也比較高，有好的項目大家一起運作，經濟低迷也沒關系，大家抱團取暖。
但問題很快就出現了，因為大家都是同學關系，沒有上下級之分，股權配置設定也都差不多。
在這樣一個股東衆多的組織裡，沒有一個明顯的“帶頭大哥”，一旦股東之間發生沖突和糾紛，企業的抗風險能力就會非常低。
對于投資公司來說，當發現一個企業裡有幾十位股東，卻沒有一個帶頭大哥，沒有一個人說了算，沒有一個人在全職經營，即使這家企業有再好的項目、再好的産品和再好的技術，也不會去投資。
※ 影子股東：合夥人股權布局的第七大死局
企業股權布局的第七大死局，叫作“影子股東”。
企業家在創業的時候，可能會跟一些政府部門或者協會組織有生意往來，這個時候企業家會給他們一些幹股或者股份，給他們分紅。
剛開始的時候企業不大，給他們股份也沒有問題。一旦企業做大之後，問題就出現了。
我給大家講一個我學員的案例。案例裡的王總原本是一位國企的從業人員，離職後創辦了一家企業。
企業裡還有兩個股東，因為這兩個股東都擁有一定的資源優勢，創業初期能給企業暫時帶來一部分穩定的收入，王總給其中一個股東配了15%的股份，給另外一個股東配了10%的股份。
王總在聽完我的股權課程後很糾結，他覺得這樣的股權設計肯定有問題，于是便向我咨詢如何調整。
王總為什麼會糾結呢？這家企業一旦做大之後，就等于擁有兩個“影子股東”。
“影子股東”一沒投錢，二沒出力，還要給他們幹股。
企業存在10年，股份就要分給他們10年；企業存在30年，股份就要分給他們30年。
哪怕這家企業傳承給下一代，這家企業以後做到1個億或者10個億的利潤，都要白白給兩個“影子股東”25%的股份。
王總覺得非常苦惱，如果不配置設定，又擔心把“影子股東”得罪了。“請神容易送神難”，是以他特别糾結。
其實王總該糾結的地方還在後頭。任何一家企業，一旦有了“影子股東”，企業那就等于在不規範經營。這種企業，是不可能上市去進行資本運作的。是以，要想讓企業走得更遠、飛得更高，必須堅決杜絕“影子股東”。
※ 非出資股東：合夥人股權布局的第八大死局
企業股權布局的第八大死局，叫作“非出資股東”。雖然一些合夥人是企業的股東，但他們并沒有出錢去購買企業的股份，這便是非出資股東。
對于股權：
上策為賣，中策為換，下策為送。
有位姓趙的老闆，在他的企業裡面有一位老員工。這個老員工，跟了趙總快十年了。現在企業效益還不錯，這位趙總有一次私下裡向我咨詢：應該如何跟這位老員工配置設定股份。
我讓他說說自己的打算，趙總告訴我，他說想送給這位老員工一定數量的幹股。
我很直接地跟趙總說：為什麼不讓這個入股對象掏錢買股？趙總的理由是：大家都這麼長時間了，一起合夥打的天下，關系也比較好，就像親兄弟一樣，這個時候如果再讓這位老員工出錢的話，面子上過不去，感覺不太合适，幹脆把一些股份白白送給他。
像趙總這樣好面子、重義氣、不太懂股權設計的企業家，大有人在。豈不知，企業存在非出資股東的後果有多危險！
試想，有幾個人會對白白送來的東西倍加珍惜呢？我在教育訓練課程上經常分享一個理念：交錢才會交心。隻有合夥人投入了資金，他才會認識到股權的重要性，進而珍惜他得到的股份。
要想外部融資，要想在外面賣股份，首先要在内部把股份賣給員工；要想外部衆籌，就要先在内部衆籌，内部融資。
華為企業是把股份賣給員工的最好典範。華為是世界500強唯一一家沒有上市的企業。
1995年開始做内部股權激勵，通過内部融資的方式，抵禦金融風險，把股份賣給員工。
李總理在華為考察的時候特意講到：華為之是以取得今天的成就，最重要的原因，就是因為華為早早地實施了股權激勵制度。
以上就是合夥人股權設計方面經常出現的八種情況，希望企業家在創業合夥過程中科學配置設定股權，堅決避免以上八大死局。企業隻要一開始在股權頂層設計上做好規劃和布局，日後就會避免很多關于股權的糾紛和風險。
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