2022年11月29日-30日，36氪WISE2022 新經濟之王大會順利舉辦。
今年，36氪将大會主題定義為“Long China Long Innovation 守望中國 保持創新”，大會将聚焦新能源、SmartEV、新消費、投資人、硬核科技、數字化、XR與元宇宙和機器人八大熱門賽道，彙集數字化、企服、新能源、新消費、雙碳、二級市場、商學院、創變者等10大分會場。重磅推出“WISE 2022新經濟之王年度人物”、“WISE 2022新經濟之王年度企業” “WISE 2022新經濟之王年度焦點産品”三大年度名冊。全方位展望新經濟領域的趨勢動向，探索新經濟領域新的增長點。
在11月29号下午，中國人民大學商學院教授、博士生導師周禹教授進行了開場演講，其主題是《新經濟、新能力和新價值——新經濟企業組織創新更新的五個定律》。周禹教授提到，一旦缺少組織系統能力的支撐，一家創新型企業都很難獲得持續的成功，是以在本次演講中，周禹教授給新科技企業的組織與人力資本戰略更新，以深入淺出的方式帶來了多個實際的建議。
周禹教授
以下是演講實錄（經36氪編輯）：
尊敬的各位嘉賓、各位朋友，大家好，非常榮幸今年能夠來到36氪WISE2022新經濟之王的現場給各位做一個分享和彙報。
從宏觀來看我們中國經濟走向創新驅動和高品質發展的長期趨勢，這個長期勢能毫無疑問是理性樂觀，但針對我們微觀的企業主體而言，一家企業是否能夠穿越這個大周期，實作持續的成長和成功呢，其實需要經曆能力的考驗。
今天我的主題是《新經濟、新能力和新價值》。我們長期研究追蹤全球新興科技企業，創新型企業的創業成長發展和興衰，先給大家分享一個很嚴肅同時也很骨感的真相：
我們發現一家新興科技企業能夠真正成長成為一家能夠創造持續真實價值，形成綜合競争優勢的經營實體其實絕不僅僅靠技術的先進、資本的追捧、媒體的歡娛、政策的風口以及所謂商業邏輯的通透，哪怕技術再先進、要素再豐富、政策再有助推的優勢，甚至你的商業邏輯設計的很通透，但是一旦缺少組織系統能力的支撐，一家創新型企業很難獲得持續的成長和成功。
是以今天想聚焦新經濟企業組織能力的更新建設問題。
首先先給大家精要、高度總結一下，我們所謂的創新經濟，其運作和發展其實有一些關鍵的原要素。
創新經濟最本質的邏輯實際上是人力資本驅動——各位具有創新、創業精神、企業家精神的人。人力資本們通過創新，通過創造來創業、驅動創新的發展和轉化。
同時也需要我們資本持續的融通、融合，共同促進這個創新的實作和轉化。
當然一個創新經濟的有效發展，也涉及到政府機構給予的政策牽引和政策助推，是以政策要素也是創新經濟發展的重要基石要素。
歸根結底我們所有創新型企業我們都要在市場上赢得競争，都要實作市場價值的轉化和市場需求的滿足，是以市場是我們任何一家創新型企業生産發展最重要的競争場景。
最後一個關鍵要素就是你企業的組織系統，企業級的生産關系，組織系統實際上是讓你的企業如何有效、有序、有機的把資本、人力資本、政策以及市場的需求和競争各種要素進行有效組合，最後實作價值創造的一種系統建設。
周禹教授演講實錄
這六個要素化繁為簡、深入淺出總結一下，其實是一個創新經濟發展的六個原要素。其中市場的需求和政策的牽引，我們把它稱之為形成任何一個創新經濟賽道的風力，帶來賽道紅利。
那麼我們企業、企業家精神的濃度，企業的組織和人才隊伍的知識、技能能力濃度，和資本要素的投入加持，共同構成了創新型企業發展的動力。
當然組織系統的建設我稱之為是我們企業能夠持續成長的能力系統，我們之是以強調組織能力，是因為一家真正有競争力的創新型企業，它的能力不取決于企業家個人，甚至不取決于創新、創業團隊，而是需要通過組織的構架、系統和機制的建設才能形成一個組織化的系統能力，來支撐企業的持續價值創造和成長的問題。
第一想給大家分享的定律，我把它稱之為三原力的組合驅動力，也就是說我們一家新興科技企業能夠獲得持續的成長和成功，我們既要趁勢而上、順勢而為用好我們的風力獲得賽道的紅利，我們也要不斷的強健企業自身的組織系統能力，我們還要讓我們的企業家團隊和我們的投資團隊一起，資本和人力資本有久久圍攻長期主義的動力。
隻是我們說風力、能力和動力這三個原力可能在企業生存發展的不同階段，各位企業家的着力點不同，企業的短期成長、加速成長我們要靠風力，我們要選對賽道、選準賽道，充分把握市場需求的趨勢，充分協同利用好政策助推的勢能，短期趁風力，獲得這個賽道成長的紅利。
周禹教授演講實錄
但是我們今天更要強調，長期成長其實靠能力，也許我們說走到了風口上也許“豬”都能飛的，但一旦風停了進入一個大拐點、大轉折的周期，挑戰頻發、高發的周期時，風停了如果你的企業還在飛，那是進化出飛翔能力的。大潮起息可能一不小心滑到水裡的，我們都以為它是弄潮兒，有一天潮停了你的企業還在一馬當先持續向前遊泳的，那是身體健壯的遊泳健将。
是以這三句話分享給大家：短期趁風力而上，但長期夯實組織的能力建設，尤其是我們的企業家團隊要有持續創新的韌性，我們也要跟我們的基石資本一起久久圍攻長期主義，短期趁風力，長期靠能力，持續有動力。
給大家分享在企業創業成長的不同周期，我們在建設組織能力時我們有不同的着力點，進而形成一種能力的組合。
第二個角度我把它稱之為組織能力結構的優化律，因為我們很多新興企業、新興科技企業都會經曆一段高速成長的周期，在高速成長期我們當然要趁勢而上、順勢而為，但是我們這裡想做一個強調也是我們長期觀察的共性結論，高速成長期的企業尤其要注意規避組織的快速規模化陷井，避免在我有相對充足的資源加持的前提下盲目追求組織大而全，小而全的組織沖動。
是以我們說始終處在一個新興科技賽道，創新場景的企業，業務一定是持續有戰略收放的，當然戰略是個非常宏大的管理領域，但是周老師自己的定義是：戰略戰略，有戰有略，方為戰略。
是以在企業創新、創業持續發展的過程當中，我的業務有收有放，就意味着創新型企業的組織應該時刻保持加減乘除動态的彈性和活力。不要盲目追求組織上規模，在高速成長期我們迅速把組織做大和做胖，看起來招兵買馬是一件欣欣向榮的事情，但是你的組織能不能持續的優化、調整我們組織的能力結構，加減乘除增肌減脂活血，能夠讓組織的肌體持續保持輕巧、靈活和體質的健康，這是我們強調的組織能力濃度的建設群組織能力結構的優化，要始終優先于組織規模的做大。
這樣才能讓我們創新型企業的組織始終保持效能的優勢。在這裡有個小小的标志，我們說很多科技型企業在經曆過業務的場景化嘗試時，都會有一段業務的快速擴張和反複試錯的疊代階段。但是一家科技型企業一旦實作了業務的戰略聚焦，近而實作了組織能力的聚焦建設，是新經濟企業業務邏輯成熟群組織系統成熟的重要标志，戰略戰略，有戰就有略，形成業務聚焦近而有組織能力的聚焦建設，是我們科技型企業在管理上成熟的重要特征。
第三，我稱之為使用者中心律，我們長期在全球研究企業的創新，我們建議所有的科技型企業絕不矜持于自我陶醉的技術，也不要僅僅沉溺于自娛自樂的創新，而是要回歸以使用者為中心去定義和打通企業創新能力的全鍊條，去建設和連接配接企業的創新生态。
是以我們說研究企業的創新，真正能獲得一個完整和系統的成功，我們不僅要有硬核的先進技術，我們的技術要能夠産品化這是1.0的跳躍，2.0的跳躍産品一定要有商業化，你要有有效商業模式的穿透和加持。3.0你的商業模式能夠落地，能夠持續的運作那需要組織化的支撐。
任何一家組織都會聚焦自己的關鍵能力，那麼我們其他需要的能力呢，可以延伸和嫁接找到我們的生态圈，是以今天我們一個有活力的組織是一個開放的要生态化，要有我們的朋友圈，那麼我們的生态将來是可持續，能夠久久圍攻的創造持續的價值。
是以說技術的産品化、産品的商業化、商業的組織化以及組織的生态化以及價值創造的可持續化，這幾個關鍵環節的通透我們稱之為企業創新能力的系統化建設，最終以使用者為中心讓我們組織的每個端口都錨釘使用者、聚焦使用者轉化使用者切實的價值。
我們說在經營上成熟的創新企業标志，你開始以使用者為中心創造持續穩健的經營現金流，開始活在經營現金流上，而不僅僅活在融資現金流或者政府的政策補貼上，這是我說的使用者中心律。
第四，新曲線内生律。今天我們還有很多科技型企業、創新企業可能已經進入到相對成熟發展的階段，但是我們說，在今天這個大變局的時代，創新驅動的時代，任何一家企業都要持續的創新，是以我們很多成熟型的創新企業，可能也在持續的進行自己新舊動能的轉化，所謂的我們既要鞏固好我們今天基石業務的基本盤，我們也要不斷孵化和激發我們的第二、第三新價值曲線。
但是嚴肅的研究告訴我們，企業内升去衍生出、孵化出新價值曲線，其實是個非常難的事情，這個方法論我們也給大家做一個精要的總結。
首先基于基石業務，基于我們過去成功的基本盤業務，我們要注重把組織能力共享化，組織方法标準化，提煉提純形成一些标準化的基礎性、基石性能力，進而為我們新曲線業務新價值曲線業務提供一些基礎性的能力的複制共享支撐。
但更重要的是針對新曲線業務，創新性的新業務，我們建議在組織和機制建設上應該高度定制化，重構和新設，新業務給它設計新的組織平台，建立新的管理機制，配置新的能力組合才可能更好的激發出新的價值曲線。否則不僅拿着舊地圖着不到新大陸，套以我們過去成功業務習慣的組織模式和管理機制其實也掌握不了新曲線。
尤其針對公司内部創業、内部孵化的新曲線，我們在管理模式、管理機制上要進行本質性的重設，要從過去成熟業務的計劃閉環式的管理，真正走向先行動、快速疊代、疊代式的管理。
從管理成熟業務，有嚴明的邊界清晰的組織結構，部門邊界、專業分工，從分工、分單和配置設定，真正走向讓我們公司做新業務的團隊，大家和企業共投、共創、共擔風險、共享長期的增值。針對新業務團隊的激勵機制，一定要突破針對成熟業務的，考核當期業務KPI式的激勵而走向長期增值，既滿足未來價值分享IPO式的激勵，針對成熟業務我們不讓創造今天績效的貢獻者吃虧，針對創新業務我們一定要提供試錯容錯寬容的組織氛圍，不讓創新者吃虧。
總之，要讓企業内升孵化出新曲線，針對新曲線業務我們在管理機制、組織設計上要采取跟基本盤業務完全不同的機制設計，這是我們想分享的第四個定理叫做新曲線内升律。
最後一個是業人融合律，今天我們任何一家創新型企業的可持續成長，越來越要求把人的鍛造激發、激活和排兵布陣和我們業務的精準邏輯、業務的戰術戰法更緊密的結合起來，而不是讓業務的經營群組織的建設，而事情的推進和人的管理分開“兩張皮”。
我們說今天業人融合最重要的責任主體是誰呢？其實不是我們企業裡所謂的組織部門或者人力資源部門。各位企業家以及各級管理者尤其是業務的管理者，實際上是一家企業建組織帶隊伍的第一責任人，讓組織建設的權能責任重新回歸我們的業務責任主體，通過建好組織、帶好隊伍來實作業務打赢，本身就是我們企業家以及每位管理者的本質職責。
是以我們今天也看到，能夠讓我們的創新企業持續的成長，是以我們在管理者的能力鍛造上建議加速提升各級管理者業人融合的綜合性的經營管理能力，尤其是我們很多新興科技企業，有可能企業家或者經營團隊是技術專家出身，甚至是科學家出身，就更需要把業人融合組織系統建設的能力進行持續強化。
實際上所有的組織問題本質都是業務問題，而所有的業務問題都必然包含配套的緊密結合的組織解，是以将來我們新興企業的企業家團隊和各級管理者，不僅可能具有技術先進的認知，業務經營的代理能力我們還有建組織、帶隊伍，業人融合的上司力。
綜合以上是今天想給大家分享的五點小小建議，對大家有點滴的啟發，對我們研究者是莫大的榮幸，謝謝各位。