“明确病因，給出解藥”，在資訊建設過程中，我們經常遇到下面的問題，這些問題主是要IT管控體系不明确導緻的，IT管控主要問題如下：
- 集團資訊化職能定位需要提升：集團IT部門隻關注日常IT服務，無精力與無能力聚焦與公司戰略相比對的集團兩級資訊化管控能力建設。
- 資訊化系統投資、建設效率低下：資訊化建設管控流程不清，分散建設，重複建設，供應商管理能力不足，造成投資效率低下 。
- 資訊孤島問題、系統間互聯互通問題：集團與各業務單元的系統之間互相獨立建設，互相割裂，标準不統一，資料不能共享。
- 資訊化管理職責、權限切分不清楚：一件事情存在多 種工作路徑，資訊化管理未形成最佳行動路徑。
這些IT管控問題的“解藥”，需要從以下4個方面尋找答案。
- 明确集團總部與下屬業務單元資訊化管理的職責與權限。
- 界定集團總部與下屬業務單元資訊化管理各項事務的管控流程。
- 提高企業整體資訊化管理的效率。
- 發揮總部與下屬企業之間的資訊化資源共享和協同效。
較長的描述IT管控之前，給大家介紹一下IT管控體系設計的方法。IT管控體系設計三個階段：現狀評估與規劃，管控體系設計，管控實施。分10個步驟建立比對集團整體管控模式要求的集團資訊化管控體系。
Jeff-IT管控設計步驟
IT管控體系是集團管控體系相适應的。集團管控的核心是幫助企業清晰地确定母子公司之間的管理關系，對集團總部和下屬業務單元在涉及雙方的重大管理事項上進行權衡，設計合理的職責與權力劃分方式，以實作集團整體價值的最大化。企業管控模式有以下三種類型，财務管控、戰略管控、經營管控。
Jeff-集團管控模式
一個大的集團通常是由總部+各業務闆塊+闆塊下屬公司構成。如果這個大的集團是産業單一型或産業緊密聯系型，建議是經營管控模式。如果集團由多個核心産業組成，相關産業之間有聯系，但又不太緊密，建議是戰略管控型。如果分散的多個産品組成的集才，建議是财務管控型。
在明确集團管制後，再制定IT管控體系，首先制定集團IT管控層級，下圖為集團IT三層管控示意圖。
Jeff-IT管控層級
集團/闆塊資訊管理部門的定位和職能
集團資訊管理中心将主要定位于集團資訊化規劃及實施推進、集團資訊化統一垂直管理、資訊化規範标準建立以及集團總部資訊化服務支援。總體實行分級管理職能，闆塊負責對下屬公司的資訊化工作進行管理。
Jeff-IT集團/闆塊層級分工
1. 在IT規劃管理與綜合管理領域，三層資訊化組織的分工界面如下：
Jeff-IT規劃和綜合管理層級分工
2. 在IT建設與營運領域，對于集團與闆塊共性系統未來三層資訊化組織在不同類型系統項目建設上的分工界面。
Jeff-在IT建設與營運領域層級分工
3. 在IT資源管理領域，集團主導各闆塊在專業人員、技術平台、采購等方面的協同。
3.1 專家及人才培養：
- IT專家組和應用支援：集團、闆塊IT人員、資訊化專業公司組成IT專家組，以及集團項目群專家提供行業資源參與和支援各闆塊核心應用建設項目，推動闆塊的資訊化建設。
- 人員輪崗：建立IT人員輪崗機制，通過換崗、輪崗，快速培養IT骨幹人員，同時也可以推廣項目管理經驗。重點關注集團及闆塊IT人員與專業公司業務與技術骨幹的輪崗，保障雙方團隊能力與知識結構的有效更新。
3.2 技術平台：
在集團指導下，統一下闆塊技術平台，如技術架構、軟硬體平台等，降低內建難度和運維成本。
3.3 資訊化采購：
采購協同管理，對于大宗軟硬體采購由集團統談采購協定，各闆塊分簽采購合同。
4.針對集團統一規劃及建設的項目，例如ERP、大資料、财務共享、OA等，集團資訊化決策矩陣建議如下：A-Accountable責任方，主導項目，并對項目負責。R-Responnsible參與執行方，配合執行項目。C-Consulting建議方，給出專家建議與方案。
Jeff-集團資訊化決策矩陣
5.集團與闆塊公司/下屬公司的資訊化協作方式建議如下：
Jeff-資訊化協作方式
針對集團的IT治理運轉機制規劃設計将從IT治理的核心關注領域出發，按照等級性、專業性和高效性的原則，通過高效的IT治理運轉機制確定IT治理的有效性。