導言
2005年，我進入了企業服務領域，幫助過很多企業進行“數字化建設”，從一開始的IT硬體裝置到後面的軟體服務，我相信，每一個在我這裡購買過或了解過相關産品服務的企業負責人，都真心想借助IT技術的力量、網際網路的力量、資料的力量，讓自己在複雜的市場環境中，進行更科學的企業決策。
然而，我在後續回訪和聊天中發現，一些企業當初購買的硬體裝置也好、軟體服務也好，并沒有完全起到預期的作用；知名咨詢公司麥肯錫公司在全球範圍内進行企業服務的回報資料顯示，企業數字化轉型的成功率僅為20%。
即使是精通數字技術的行業，例如高科技、媒體和電信，數字化轉型的成功率也不超過26%，更别說石油、天然氣、汽車、基礎設施和制藥等較為傳統的行業了，他們的成功率僅在4％至11％之間。
這是為什麼？
說來也簡單，“想數字化”和“如何進行數字化”，這兩者之間絕對不是“just do it”的過程，我自己現在也做了很多大型企業的數字化轉型咨詢服務。在調研中，我發現這中間的一些困難點，也總結了一些做得好的企業成功的經驗，與大家一并分享。
01
企業數字化的現實困境
1、不同業務部門間認知不同頻，投入不一緻
企業的數字化不僅需要上司、帶頭人有想法、有魄力，但是能将數字化真正落實到每個業務系統的，還是要靠高層幹部上司、基層員工落實，要形成全員上下認知的統一，才能把将數字化系統做起來、跑起來、用起來。
但是受限于不同業務發展程度，相關業務上司對數字化轉型的認同度和數字化認知能力往往參差不齊，形成了“有的跑得快、有的跑得慢”的局面，也就導緻在資料應該跑起來的時候，沒有跑通，導緻數字化起效慢，成本大。
2、用傳統的績效名額衡量轉型效果，短時投資回報率（ROI）偏低
進行數字化投入，希望能看到相關效果，是正常的管理心理；但這時管理者需要知道，如果用傳統的績效名額衡量轉型效果，沒有根據企業實際情況與部署計劃配套針對性的評估體系，就難以對數字化轉型程序與價值做到階段性、漸進式的評估。
在這種情況下，短期内企業會覺得數字化部署“失靈”，數字化價值常常受到管理層的質疑，數字化投資持續性弱，形成惡性循環。
3、項目預算出現“超支”或“不足”，甚至有不合規風險
有些企業開啟數字化項目時，有時有“跟風”之嫌，學習同行經驗沒錯，但也要量體裁衣，切忌盲目投入。
比如在其他資源很難比對的情況下，對某個業務進行孤島式更新；亦或是沒有相關數字化人才儲備的情況，以邊做邊招邊學的心态，進行項目建設，那麼就會陷入追加成本，預算超支的困境，或者信心不足，預算随之降低的極端困境。
當然這中間，還可能出現預判不足、經驗缺失造成的資料采集、使用不合規風險，讓一些企業在數字化轉型之路開啟沒多久，就陷入夭折。
以上，都是我在進行咨詢服務内部調研中了解到的一些真實情況，我常說，“數字化轉型不是單純的資訊化或IT轉型，而是涉及企業全業務、跨職能的系統性改革工程，必然是個一把手工程。”上司的認知越深，那麼數字化轉型之舵才能把得越穩。
02
企業數字化的上司認知
1、對數字化的期待值不能過高也不能過低
數字化可以帶來什麼？數字化可以提升企業内部的協作效率，通過高效營運，提升企業靈活應對和持久創新能力。
但是每個企業在不同行業面對的市場情況是不同的，是以數字化轉型對于每個企業的助力也是不一樣的，明确好戰略方向，确定好轉型目标後，就要有持久心态，數字化轉型如同吃中藥祛病根，講究循序漸進、水到渠成，在這一過程中，有的變化會直擊難點，因而非常顯性，而有的變化雖然觸到痛點，但是卻不能及時見效。
2、數字化轉型真正的難點還是管理問題
數字化轉型是否成功，有時其實并不是其資訊化能力是否強大，而在于其是否有标準化管理。标準化管理不僅是企業是否對每個業務有标準的管理，還有各個業務之間是否形成标準的協作機制，保障标準執行的流暢度。
大部分企業原有的系統老舊，管理制度傳統，流程複雜數字化轉型底座不牢；在原有基礎上修補往往出現無法相容的問題，推倒重建又容易對企業經營造成傷筋動骨的損失，企業陷入兩難，很難在短期内建立起能夠穩固支撐轉型的架構。
是以，企業在進行數字化轉型時可以思考自己的企業标準化執行得如何，有了标準化，才能讓數字化更快地與相關業務進行結合。
3、要加快人才密度建設，完成配套組織變革
很多企業說自己找不到數字化人才，但數字化人才從何而來，也是企業負責人需要想清楚的問題，外援還是自己培養。像是網際網路平台或者産業網際網路平台對數字化人才密度的要求很高，需要達到一定的規模才能形成一套工種齊全的班底。
那麼哪些崗位可以招，哪些崗位可以培育，這也是需要上司去思考的，有了決策後，短中長期激勵方式結合如何做。
另外各業務部門之間的組織牆如何打破，由誰來牽頭打破，數字化轉型的陣型該如何設定，我個人認為負責人如果能率先主動的話，成功率會更大一些。
負責人确定了要幹數字化轉型，且有決心以長期持有心态之後，我們再來讨論該怎麼幹這事。
03
企業數字化的破局路徑
1、先有全面藍圖規劃，再有清晰分步走戰略
企業負責人就是戰場的最高指揮官，在指揮數字化轉型的時候，需要在知曉全局藍圖規劃的時候，更能具備拆解能力，去通過階段性的成功建立起對數字化轉型的信心體系。
這一過程中，要區分好短期内小打小鬧或是修修補補，與分階段實施達成目标之間的不同。通過階段目标的拆分，我們既可以保持大方向穩定，也可以靈活調整政策，足夠深入才能最大化解鎖和釋放數字價值。
2、數字化需要技術驅動，業務主動，營運推動
對的人，放在對的位置上，才能發揮出效用。這個位置，其實有時候不是崗位，而是場景。有企業負責人會和我說，從外面請來了技術大牛，但是做出來的東西，業務說不好用。
那這時我會看看首先，這個技術大牛是不是過度設計了相關技術體系，技術團隊要用合适的技術體系，不能過度設計，也不能能力不足；
第二，要去看這個問題究竟是該業務去解決的，還是技術去解決。比如産品營銷管道的選擇、合作夥伴傭金體系的設計這些是業務該去深度思考設計由技術團隊來實作的。當然，技術團隊可以通過大資料技術給予資料支撐，真正的決策還是業務本身；
第三，當數字技術與業務結合的同時，必須加強營運，就是要讓業務系統真正用起來，營運服務的缺失會讓大家磨合困難，使用者體驗很差。比如很多企業都大代價購買或者自研了社交化客戶關系管理軟體(SCRM)，但很多都沒有真正用起來，這是典型的教育訓練和營運服務不完善所緻。
不過在現實中，營運服務的投入往往會陷入業務、技術兩不管地帶。
當然，有了營運的串聯，并不意味着技術專家和業務專家之間不溝通了，相反，技術專家還是要持續了解業務，業務專家也要繼續了解技術發展。這點确實需要長時間的磨合和共同學習。
3、建構開放聯盟，可利用資本/合夥模式加速
國内的企業服務領域經過近10年發展，目前發展也相對成熟，數字化轉型的工作如果全部依靠自培自建，也費時費力，可以通過專業的市場選型咨詢，去內建适合的技術、服務、營運服務。
同時，也可以考慮找到與了解企業戰略發展方向、并有戰略耐性的資本或合夥人/合夥團隊，一同加速數字化轉型。
當然，協同外部夥伴也是難度不低，但是我認為所有正确的事，都不一定好幹，是以才需要大家明确方向、不斷拉齊認知、找到對的人和對的方法，找到激勵手段、做好排程工作。
一些想法，歡迎大家指正交流。