圖檔來源：網絡
TCO：是Total cost of ownership的縮寫，百度釋義為：總體擁有成本（更多可以查詢網絡）。我用以上兩張圖檔概要說明了TCO的含義和範疇，這裡不再贅述。
今天我跟大家分享的是——我幫助某大型企業建構的基于TCO理論的全生命周期多(單）品類成本模型，以下是此模型的圖示範例。
圖1：TCO成本在全生命周期不同階段的配置設定比例
從以上TCO模型的圖1分析所示，我們可以觀測到，在TCO的全生命周期中，跨越全生命周期LC階段的成本最高，花費了319萬元，占比48.52%；其次是在MP量産階段，花費了197萬元，成本占比是29.99%；接着是在DVT階段，花費了128萬元，成本占比是19.54%；花在EVT階段的成本為12萬元，占比是1.86%；在Proto階段的成本占比不到1%，在TCO成本模型上未能顯示。
圖2：TCO成本按部門進行劃分的分布狀況
從以上TCO模型圖2所示的XY軸，我們可以觀測到，在TCO的全生命周期中，SMT部門發生的成本最高，大約是300萬元；其次是測試部門，大約是180萬元；再次是組裝部門，大約是150萬元；再其次是品控部門，大約是20萬元；其它的成本落在維修部門、廠務部門和研發部門。
圖3：TCO成本按品類進行劃分的分布狀況
從以上TCO模型圖3的分析圖示，我們可以觀測到，在TCO的全生命周期中，品類E，即裝置的成本最高，花了302萬元，占比45.98%； 其次是品類C，即耗材，花了近196萬元，占比29.9%；再次是品類F，即治具類，花了近158萬元，占比24.12%。
圖4：TCO成本按部門、按品類進行劃分的分布狀況
從以上TCO模型圖4所示，我們可以觀測到，在TCO的全生命周期中，不同部門在不同品類上的花費是怎麼分布的，各品類的成本結構及占比權重在各部門又是怎樣的。以SMT 部門為例，品類E花費的成本最多，占比50.38%，品類F的花費占比為33.34%, 品類C的花費較少，僅為16.28%；其它如測試部門、組裝部門、品管部門、維修部門的花費都可以通過TCO模型的圖示分析看得清清楚楚，公司花出去的每一分錢都可以清楚的找到坐标位置，每一分錢都花得明明白白，再也不是一筆糊塗賬了。
通過以上TCO模型的分析方法，我們不僅可以追溯全生命周期内發生的成本源頭和動向以及責任人，還可以追溯到不同生命周期階段的成本狀态和分布。有了這樣的成本分析模型，除了追溯、監控，還可以幫助企業精準地找到降本機會點，即洞察；此外，還可以對未來類似品類的成本進行預測和預判。
TCO是一套非常實用的工具和方法論，在數字化供應鍊的場景下，企業會應用得越來越廣泛。TCO模型可以對全流程成本和供應鍊價值鍊進行分析，識别可調控成本項，優化采購方案設計及評審标準，明确相關部門的職責，并建立起相應的管控機制；此外通過TCO模型對重點品類、重點産品項進行的采購成本合理性及重點影響因素分析，可以幫助企業建立多部門協同機制，共同實作價值管理的降本增效機制及實施辦法。
綜上所述，建立TCO模型，可以幫助企業對全流程及全生命周期相關的成本進行精細化管理，促進采購的精益管理提升，對采購業務進行全流程全生命周期的檢視、分解、分析、測算和統計，可以推動企業在多業務部門、跨領域範圍内進行降本增效，建立協同機制，共同實作價值管理，并實作與供應商打造合作共赢新生态的目标，赢得市場競争優勢。
企業在應用此TCO模型時，需要滿足以下幾個條件：
- 成本項必須如實記錄，公司的采購及相關部門、還有财務、成本會計需要對采購需求的合理性、單價和數量進一步稽核，确認總體發生的成本合理且準确；
- 很多公司都已經擁有了ERP系統，但是在做資料采集和彙總時，務必要做到準确且詳細, 按照流程節點發生的實際時間或階段采內建本，并逐一落實到相關部門責任人身上；
- 品類或産品類别劃分要清晰，流程和崗位職責劃分要清晰；
- 資料品質要高，如果資料品質不高，必須做進一步的資料清洗。
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