“ 資料崗的核心職能，在于産出資料資産，提升資訊的價值密度。”
名額體系就是一個組織最為重要的資料資産。
那麼：
（1）為什麼名額體系這麼重要？
（2）什麼是名額體系？
（3）名額體系的衡量标準是什麼？
（4）如何去搭建一套好的名額體系？
隻要弄清楚了這4個問題，名額體系的搭建工作就迅速地開展、快速地落地，精準地産生業務價值。
以上是對于資料同學而言的工作。此外，對于名額體系的使用者而言，例如業務方、管理者等，還有一個重要的問題：
（5） 名額體系應該怎麼用？
名額體系為什麼這麼重要？
要搞清楚名額體系為什麼重要，很自然的想到的就是：為什麼要有名額體系？要回答這個問題，我們就要回答一個更根本的問題：為什麼要有名額？
我們需要名額是因為：如果沒有名額，我們能夠知道的資訊就會變得很少，亦或是擷取資訊的成本會變得很高。
那麼是不是有了名額就夠了呢？實則不然，如果隻有名額，而沒有體系，我們能夠知道的資訊就會變得很窄，亦或是擷取的資訊就會變得很亂。
圖1：名額與名額體系的異同
進而，體系的缺位會導緻組織的“資料指南針”失效。越是在大型組織當中，名額體系越為重要，因為決策者離一線業務較遠；公司的業務虛拟屬性越強，名額體系越為重要，因為公司與客戶的距離較遠。
簡而言之，建立名額體系的目的就在于擷取全局性的、有體系性的資訊；進而通過這些資訊去驅動業務的發展，達成組織目标，這就是名額體系之是以重要的原因。
回答完“Why”的問題，我們接着回答“What”的問題。
什麼是名額體系？
我們剛剛說沒有體系的名額，所傳遞的資訊是零散的、雜亂的。那麼是什麼使得名額成體系了呢？
是名額之間的關系，以及名額的使用方法。
圖2：名額體系的構成
是以，名額體系由三部分構成：名額庫、關聯關系，以及名額體系的使用指南。
快問快答：以最基本的“利潤 = 收入 - 成本”為例。請問，有了這三個名額，以及這個等式（他們之間的關系），是否構成一個名額體系？
不構成，因為還缺失在具體場景下的使用方法。
假設我們用“利潤、收入、成本”去衡量某公司的經營情況。五月份的收入是8000萬，成本是6000萬，利潤是2000萬。請問這個公司的經營狀況如何？
● 不知道—— 因為沒有參照标準。
● 非常棒，利潤同比增長100% —— 和自己比，趨勢向好。
● 還可以，至少是盈利的。—— 和目标比，表現比盈虧平衡好。
● 非常糟糕，經營效率低下。—— 和市場比，同業競對以同樣的成本可以創造4000萬的利潤。
是以說：
【√】使用方法對于名額體系而言是不可或缺的。
【×】名額體系不是名額的羅列。
【★】“和自己比、和目标比、和市場比”的三闆斧是非常基礎、非常有效、非常落地的比較方法。
如果我們把名額體系視作為一個産品，名額庫就是這個産品的硬體，名額間的關聯關系就是這個産品的軟體，而使用指南就是這個産品的說明書。既然是一個産品，使用者體驗就有優劣之分。那麼評價一套名額體系的使用者體驗的标準是什麼呢？
怎麼評價一套名額體系的好壞？
标準源自目标，目标源自問題。資料分析通常要解決的4類問題，分别是：描述現狀、分析原因、預測未來、改善未來。
根據對問題的解答程度，我們可以将名額體系分為四個層次：
- ① 描述現狀：這套名額體系，可以幫助我們基本還原業務整體的營運現狀。
- ② 分析原因：這套名額體系，可以幫助我們對業務的變化進行歸因，對問題進行定位。
- ③ 預測未來：這套名額體系，可以幫助我們，進行假設分析，對未來做出一些預判。
- ④ 改善未來：這套名額體系，可以幫助我們找到，改善業務的動作、政策、戰略。具體而言，這套名額體系，可以圍繞組織目标，找到某些人，驅使他們去做某些事（尋某人、行某事）。
一個可用的名額體系，至少要達到以上四個層次其中之一。能夠達到的層次越高，這套名額體系能産生的價值越大。
快問快答：那麼是不是說一開始搭建一個名額體系，就要搭建一個對所有業務細節都清晰量化的大而全的名額體系呢？
● No！這會導緻分析癱瘓的現象出現；即決策分析的機會成本，将超出做出決定可獲得的收益。
而且大多數時候，好的名額體系是随着實踐的深入、認識的提高，逐漸生長出來的；而并非是起初就完美設計出來的。
快問快答：那麼當我們搭建一個名額體系的時候，應該将目标層次設定為“改善未來”嗎？
● Yes！我們應該在有限的時間、精力、技術資源下，産出盡可能高價值的資料資産。事實上，隻要掌握了科學的名額體系建設方法和資料探索方法，不需要太多的名額，就能建構出一套可以“改善未來”的名額體系。
總而言之，一套好的名額體系，能夠幫助我們實作4個目标：描述現狀、洞察原因、預判未來、尋某人行某事。
接下來，讓我們開始實踐。
如何搭建一套好的名額體系？
“正确地開始，功成已近半。” —— 亞裡士多德
對于建立名額體系而言，近乎真理的起點在于“了解業務”。
以“了解業務”為起點，我們分别從縱向與橫向兩個方向思考，就能搭建起我們的名額體系。
圖3：名額體系搭建過程
以“業務了解”為起點，縱向出發，我們可以往4個方向深入對業務的了解：
① 業務目标：包括要創造的價值，以及要傳遞的結果等。
- 以呼叫中心的營運為例，營運提效的主要目标是——在保證服務水準的基礎上，用同樣的人力資源，承接更多的服務請求。
② 業務的營運模式：包括參與主體以及主體之間的關系等。
- 以傳統保險業務為例，參與的主要主體有6個：保險人（保險公司）、保險業務員、投保人、保險标的（被保人/被保财産）、受益人、其他第三方。
- 在營銷場景下，主要是保險人、業務員、投保人之間的關系較為緊密；而在理賠環節，則是保險标的、受益人、保險人、投保人、其他第三方之間的關系較為緊密。
③ 可控因素：對業務目标有重要影響的、可控的内外部影響因素。
- 以貿易公司為例，影響業務發展的内部環境因素可能有：庫存狀況、定價政策、銷售團隊等。
④ 不可控因素：對業務目标有重要影響的、可控性較差的内外部影響因素。
- 還是以貿易公司為例，匯率變動、原材料價格等都是可控性較差的外部影響因素；是值得監測的風險點。
以“業務了解”為起點，橫向出發，我們可以經過3個步驟，完成資料資産的傳遞：
（1） 量化業務：将上述的四類業務事實，依次轉化為對應的名額；業務目标 → 結果名額，營運模式 → 營運名額，可控因素 → 過程名額，不可控因素 → 監控名額。
（2） 建立體系：建立上述名額的聯系，以及整個名額體系的使用方法。
（3） 傳遞資産：将名額體系轉化為資料資産傳遞。例如，一套名額體系的說明文檔、資料表格、報表、看闆、報告等.
舉個例子。
光說不練假把式。當代打勞工，健康（身材）最重要 ，我們以“身材管理”這個業務場景為例，演練一下名額體系的搭建過程。
圖4：身材管理名額體系案例 （1/2）
圖5：身材管理名額體系案例 （2/2）
名額體系該怎麼用？
以上簡單回答了資料同學的4個問題：搭建名額體系的原因、标體系的定義與組成、搭建的方法、衡量的标準。
現在來回答業務崗、綜合管理崗位同學關心的問題：名額體系能幫助組織做什麼？該怎麼用？
一個好的名額體系對于組織而言，可以是一把統一溝通語言的尺子，可以是一台統一方向的司南，可以是一個持續發現問題、預警風險的智庫。
圖6：名額體系的用法
- 尺子：當團隊使用一套名額體系時，就可以統一度量衡，減少轉化、翻譯（口徑解釋）等工作，降低組織内的溝通成本。承載的工具有：元名額模型、中繼資料模型、名額管理系統等。
- 司南：當團隊使用一套名額體系，開展工作時，就能聚焦工作目标。當名額體系内的各層級名額間建立起了清晰的關系，就能從名額體系出發，明确工作重點。承載的工具有：KPI名額體系、ORK名額體系等。
- 智庫：當一套名額體系，有了清晰且充足的使用指南，并且在組織内有一套可運作的資訊回報機制時，這套名額體系就能夠持續的發現問題、預警風險。決策者就能做到“謀定而後動，知止而有得。”承載的工具有：名額分析方法、資訊回報機制等。
是以如果你是一塊業務/團隊的責任人，當你覺得團隊之間溝通成本高的時候，當你覺得團隊内的同學對業務發展方向不明确的時候，當你覺得缺乏有效的、足量的資訊的輸入的時候，都可以考慮一下——“名額體系”這個工具能否幫助你解決這個問題。
補充這部分内容的主要原因是，聽到身邊朋友們的一些讨論：
● “資料組設計了一堆名額，但是那麼多名額，該怎麼用呢？哪個重要呢？”
● “我們公司其實挺資料驅動的。但同樣一個故障問題，我們團隊可能使用的是A名額，因為要展現因素1、因素2、因素3的變化。而小賈團隊也不知道出于什麼考慮，用的是B名額。每次會議上一旦意見不同意，就要為名額、口徑的問題撕扯半天。”
● “我們知道資料很重要，但是有了資料名額，不代表就是有了好的産品。某個名額變好，也不意味着産品體驗就更好。”
其中有産品經理、服務營運經理崗位的同學，也有銷售企劃崗位的同學，等等。
聽到這些聲音，好好就在反思：設計“名額體系”這個産品的時候，有沒有考慮到使用者的體驗？他們在工作中遇到了哪些問題？哪些問題是“名額體系”這個工具能夠幫助他們解決的？怎麼樣幫他們解決？
小結
- 建立名額體系的目的：擷取全局性的、有體系性的資訊；進而通過這些資訊去驅動業務的發展，達成組織目标。
- 名額體系的本質：名額庫 + 關聯關系 + 使用指南。
- 評價名額體系的标準：一套好的名額體系，應該能夠幫助我們實作4個目标：描述現狀、洞察原因、預判未來、改善未來。
- 搭建名額體系的過程：搭建名額體系的過程可以分為橫縱兩個方向；縱向是“深入的了解業務”；橫向是“工作流”，分為4個步驟：了解業務、量化業務、建立體系、傳遞資産。
- 名額體系對組織的作用：一把尺子（統一語言）、一台司南（統一方向）、一個智庫（收集資訊提煉價值）。