成立于1847年的西門子至今已有170多年的曆史，業務遍及全球200+國家與地區，是全球優秀的制造業企業，也是全球領先的數字化的賦能者和驅動者。
經過多年的數字化技術累積，西門子無疑是處于行業龍頭地位的企業之一，同時西門子也是當今全球為數不多的能在産品研發、制造過程以及工廠管理的完整價值鍊上，提供三個數字孿生建立并互聯互通的企業。特别在資料驅動上，西門子一直身體力行，比如前段時間西門子就在南京投運了全球首座原生數字化工廠。
西門子認為數字化轉型應最終形成一個生态系統，不同的廠家，不同行業的人，不同角色的人要在這個生态裡進行價值共創，才能夠推動數字化轉型可持續，把人類工業水準、制造業水準再推高一個台階。
近日，由網易新聞與紛享銷客共同打造《數字星球》IP旗下《智見》高端訪談節目，第二期邀請到西門子（中國）有限公司執行副總裁兼西門子大中華區數字化工業集團總經理王海濱先生，和節目特别主持人紛享銷客創始人兼CEO羅旭，一起探讨「在制造業領域裡，如何通過數字驅動産業變革，用數字營銷驅動企業增長」。
1、向數字化要效益正成為主流
羅旭：您如何了解企業的數字化和資訊化？
王海濱：資訊化在過去更多指的是這種企業管理級的，比如财務、人事、倉庫這些資訊系統等。現在，所謂數字化，是産品研發、産品制造生産，以及産品到使用者端被使用的數字孿生，這三個數字孿生形成資料閉環，驅動産品疊代，使疊代加速。
羅旭：那制造業，在這個跨越過程中，順暢嗎？ 記得2015年開始，比較熱的一個說法叫資料中台，很多企業的CIO變成CDO。到2019年左右，資料中台搞得一地雞毛，想法都是很好，把資料聚合在一起，變成資料資産，變成生産力。為什麼？
王海濱：有些企業為了驅動數字化轉型，在組織裡增加一個新職位CDO。但是，有些企業覺得數字化轉型，不是CDO的事情，是企業全員的行動。并不單獨設立職位，而是倡導企業從戰略到組織，到流程，到技術，到底層資料，重新以數字化企業的理念去審視。
這種轉型是一把手工程。公司CEO不要想着把這個任務給CDO、CIO，但是要成功，要自上而下和自下而上，要融合。
另外，就是需要IT和OT融合。是以，企業數字化轉型辦公室，究竟誰來牽頭？是偏IT的人，還是偏OT的人？有挺多争論。
羅旭：都有成功案例，也都有失敗的挑戰。
王海濱：總的來講，還是OT的人牽頭，成功機率更高一些。因為搞IT的人，跨越他的知識邊界，到OT領域弄懂工藝，弄懂機器裝置，弄懂産品研發，不太容易。
羅旭：自上而下戰略定調，業務去做，技術隻是實作手段。很多公司是為了做技術而做技術。
王海濱：對，沒有産生價值。不過，現在中國制造業很多企業越來越清晰,也凝聚了越來越多的共識。
羅旭：從長遠看，在效果上，像您做資料化，真正幫企業解決了哪些核心問題？
王海濱：提高效率是一個價值展現點。對制造業企業，用一個老生常談的話講，叫“多快好省”。但是，這四個字是互相有沖突的。
多是指個性化定制。多，就很難快；要想做得快，就要把産品标準化。是以多和快是沖突的。好，就可能不能省成本，才能做好，跟省又是沖突的。怎麼解決呢？通過數字化。
第二個價值展現點，減少試錯成本。西門子建成的南京數控工廠，是一個原生數字化工廠，工廠破土動工前，在設計軟體裡已經把工廠全部設計完成，并且進行動态驗證。廠房的設計和産線搬進去互相有不合适的地方，如果不能事先做數字化的設計和驗證，已經破土動工，才發現錯誤，糾錯的成本有多大！
羅旭：市場更靈活，試錯成本更低。
王海濱： 第三個價值點展現在工業，是實作機器裝置的預防性維護。
過去，工廠規定時間大修，造成産能損失。不停機檢修，又不知道機器裝置哪天忽然壞了，可能會造成更大損失。
羅旭：數字孿生價值就大了。虛拟模拟出它的疲勞狀況，進行計算分析。
王海濱：第四，通過數字化的研發、制造，使産品研發周期縮短，産品上市時間縮短。比方，在照相機行當，佳能和尼康，産品的各種功能等，可能差不多。
羅旭：坦白講，普通專業人分不出來。
王海濱：可能成本控制等也都差不多，這種情況，成敗至關重要的是新産品的上市，對市場需求的反應，新産品疊代速度、上市時間。
羅旭：在使用者側，這個數字孿生使用者能看到？作為廠商怎麼感覺到？
王海濱：運作端産生的資料，通過雲、網絡，回報給機器研發者，機器裝置使用情況，使用者評價，故障率，OEE（裝置綜合效率）。
研發要知道故障産生源頭，哪個地方需要改進。那麼，産品疊代的速度、周期就大大加快了。
2、創新共同體，融入中國發展
羅旭：能感覺到中國制造業在轉型。第一有2025大戰略，第二受到外部環境影響，您覺得中國制造業未來機遇和挑戰會是什麼？
王海濱：中國制造業企業特别強調自主創新，這個是任何企業可持續發展的根本保證。另一方面，企業也要講究合作，并不是任何專業領域、知識領域都自己需要去掌握。
羅旭：很難成為全科生。
王海濱：大家都是專科生，從某個局部來看是這樣，整個看國家跟國家之間也是這樣。比如光刻機，不是任何單一國家的知識能力或者是核心技術能造出來的。
西門子也認為數字化轉型應最終形成一個生态系統，不同的廠家，不同行業的人，不同角色的人要在這個生态裡進行價值共創，才能夠推動數字化轉型可持續，把人類工業水準、制造業水準再推高一個台階。
既要強調自己研發創造和自主創新，又要本着開放的态度，和其他專業領域的公司進行充分合作，這是一個正确的态度。
羅旭：稍微尖銳一點，在國産替代這個大趨勢下，對你們會有影響嗎？
王海濱：當然有影響。但是，我們是以開放的态度來看待這件事，因為我們的産品，歸根到底在市場上能否成功，是取決于産品的價值創造力、競争力，無論從技術先進性還是性能價格比，還是品質，如果在這些方面技不如人，顯然會在市場上落敗。
3、尋找增長的實踐與方法論
羅旭：現在技術和應用發展太快了。在工業制造領域，CRM是怎麼定義的？（https://www.fxiaoke.com/crm/what-is-crm/）用CRM想解決什麼問題？
王海濱：分享我個人的一些思考。大部分企業，現在使用CRM，就是為了把銷售環節或者營銷環節體系化。目前，這也是絕大部分企業使用CRM的目的，以及使用現狀。
但是CRM是不是就止步于此呢？完全不是。CRM應該給銷售人員更多智能化幫助。
羅旭：一是管理水準，意識不到；第二是運用水準。像我們在做CRM，一個客戶進來，會抓一些新聞資訊，輿情其實也是商機。
舉個例子：A公司融資融了1億美金，我認為它不是一個新聞，要不要招人？獵頭找他。要不要買CRM？那要買你的系統。一條消息，如果把它解構成有效的商機，不是多高階的智能化算法，是得有這個意識。
王海濱：在您的業務或者工作中，跟國内的各行各業的制造業企業接觸多嗎？
羅旭：制造業是我們服務的特别多的行業。
王海濱：你跟制造業的管理層做交流，你覺得大家對這個工業4.0，或者數字化企業，智能制造方面，大家是怎麼看國内的制造業企業？
羅旭：參差不齊，我是覺得頭部的企業，不管是對國家戰略，還是對工業4.0、智能制造，這塊其實是沒有問題的，它的投入也很充分飽滿，人才品質也更好。那麼腰部的企業更多是跟随戰略，它是看标杆，海爾這麼做了，就跟着海爾往前走，或者美的這樣做了，我就跟着美的走，它自身在這方面的一個是人才儲備、知識儲備，還有資源投入相對比較少。
王海濱：包括企業文化的适應度。
羅旭：對，但是我覺得也不影響，其實也是恰當的，因為這些腰部企業的試錯承擔風險能力比較低，跟随的政策往往可能是最恰當的。是以像我們服務的很多客戶，做CRM需求的時候，像我跟你們聊的這些能力我們都不推薦，除非我推薦你西門子，你可以拍1000萬給我，對吧？很多企業它就100-200萬的預算，你讓它幹那個活，是把它往火坑裡推。其實更多的是幫它解決它的問題。
王海濱：最合适他的方案才是最好的。
羅旭：像剛才您說的機器營運的數字孿生，在工業制造業，大裝備領域絕對是剛需，但是在消費領域推那個系統，可能就會把它給坑了，它的産品價格可能要多乘個N，那個N是幾我不知道，但是像我們，比如說推薦的就是它要找到最輕便的方案。
王海濱：小步快跑。
羅旭：以冰箱為例子，我們給它建議就是在冰箱上貼二維碼，叫碼上維修。這個二維碼成本很低，它做了防水塑封，貼上去5年不會掉，像冰箱上那個綠色那個圖示，5年就不會掉，手機一掃碼。
王海濱：手機上開發一個簡單的APP。
羅旭：Yes，實際上就支援這種了。手機一掃碼，使用者可以知道這是什麼裝置，可以線上看電子說明書，還有可以買小配件的線上商城，而且這個碼會告訴你是保内還是保外，使用者不用查。如果是保内産品，那我就告訴使用者周邊10公裡誰是售後服務商，這些都可以通過小程式搞定。
王海濱：是，完全搞得定。
羅旭：如果是保外的，我就告訴使用者過保了，但使用者可以申請找服務終端。使用者可通過相機将産品問題拍下來，送出到系統後，産品情況就會去到廠商的服務中心。當廠商收到保外的服務工單就會将它指派給當下還在服務的服務商，誰願意去，然後我收你多少錢，或者我給客戶回報這個産品的維修成本是500-800元，客戶覺得沒問題後，我跟服務商再溝通相關服務費，之後服務商才會上門服務。完成維修服務後，服務商隻需要打開二維碼讓使用者做滿意度調查，廠商收到滿意度，工單就關閉了，最後結算中心就會給相關服務費給服務商。這就是最恰當的。
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