頭圖來源 | 哪吒汽車
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這裡是未來汽車日報策劃的專訪欄目《BOSS說》。2022年，第二波新造車創業浪潮加速落地，自遊家NV、問界M5、集度首款車型接連問世；“蔚小理”頻繁發力，蔚來ES7、理想L9、小鵬G9圍攻中大型智能純電SUV領域，新能源汽車市場進入百家争鳴的春秋戰國時期。蔚來創始人李斌曾預計，2025年将迎來智能電動車決戰之年。在此之前，衆車企暗自蓄力。我們将以“蟄伏春秋”為主題，與諸位新能源車企的BOSS聊一聊，如何備戰2025。第三期，我們采訪了哪吒汽車聯合創始人、CEO張勇。
采訪正值五一假期第一天，對于被困在上海家中的張勇來說，和大多數人一樣，這都是一個特殊且從未有過的體驗。改變是巨大的，過去幾十天，家裡成了張勇的“臨時指揮中心”，通過電腦和手機，連接配接着整個公司7000多人的團隊。
疫情下的生活難免受到影響，但對于一家公司的掌舵者來說，前進的步伐絕不能輕易被打亂，往日高強度的工作節奏依然充斥着居家辦公的每一天。在與未來汽車日報的對話中，談及哪吒的成長與規劃，張勇言語間仍時刻保持着清晰的目标感。
因疫情受限的生活，同樣影響到了整個車市，不過造車新勢力每月第一天釋出上月傳遞量的慣例卻未中斷。采訪完的第二天，哪吒以8813輛的成績位居排行榜第三名，但闖進原本穩固的頭部陣營這件事，對哪吒而言，已不再新鮮。
過去一年，因為銷量和排位的變化，哪吒汽車成為備受矚目的焦點，連帶着被推向台前的，還有此前很少出現在聚光燈下的哪吒汽車聯合創始人、CEO張勇。
“80分還是有的”。對于這個逆襲的故事，張勇打出自己心中的分數。雖然他多次強調，坐上銷量比拼的牌桌并非是哪吒的目标，但對于仍在發展初期的新勢力來說，規模仍是資格賽的評判标準之一，也代表着各家階段性的突圍結果。
不過對于成為哪吒掌舵者這件事，在張勇身上，并無太多跌宕起伏的劇情，其職業生涯也都始終圍繞着汽車。在加入合衆汽車之前，張勇經曆了奇瑞新能源的從無到有，也帶領着北汽新能源解鎖了10萬輛的年銷成就。
過往的成績成為其行走江湖的利器，也讓張勇決心跳出舒适圈開啟一段新征程。當清華的老同學、哪吒汽車創始人兼董事長方運舟遞來橄榄枝後，兩人一拍即合，“我在原來的機關做到年銷量10萬台，我覺得該做的事情基本上都做到了，很快就決定過來（合衆汽車）。”
因為他的到來，原本并無太大聲量的合衆汽車開始重塑品牌，作為“資深漫畫迷”，張勇将自己的興趣愛好滲透進公司的企業文化中，代表着勇敢無畏，不認命的哪吒汽車順勢而生。新的活力也逐漸滲透進公司的每個角落，就連哪吒的辦公樓内，會議室的命名也都取名為太乙真人、殷夫人、姜子牙、敖丙、李靖、哪吒等。
當原本500多人的團隊擴張到7000人左右的規模，身處戰場中的張勇雖然頻頻迎來銷量捷報，但也要時刻警醒着水下無法清晰預判的暗礁。在張勇眼中，如今剛剛邁過萬輛的成績，“距離未來每年50萬、80萬的目标還是差得遠。”
更不用說，定位大衆市場的哪吒，如今也要憑借依托全新山海平台打造的哪吒S向上發起沖擊，争奪更大的市場。
在張勇看來，此時最大的挑戰是自己，如何把自己設定的目标、計劃完成好，服務好使用者，緊盯使用者，才是最核心、最根本的問題。“如果隻看競争，你就會越來越焦慮，你的動作就會變形。是以我覺得還是按照自己既定的政策往前走，至于未來誰是競争對手，打完這一仗再說。”
以下是張勇與未來汽車日報的對話：
從職業經理人到企業掌舵者
Q：和之前在傳統車企的經曆相比，加入哪吒汽車有哪些改變？
A：我覺得有兩個最大的不同。第一是危機意識變重了，原來是職業經理人，考慮更多的是今天執行、戰術層面的事情，但到了創業公司，最重要的任務是建立目标找方向，不能走偏，是以明後天的事情要想得多一些。
第二個就是心态的變化。之前邊界外的事想的少一些，後面有集團，上面有上司，他們可以提供幫助和支援。現在是主人翁，找資源、建團隊什麼事都得想，隻能是自己往上頂。
2018年1月，張勇擔任哪吒汽車聯合創始人、CEO 來源：哪吒汽車
Q：身份改變之後，你覺得有哪些挑戰？
A：我覺得挑戰有兩個。第一個是現在的競争關系，無論是現有的成熟汽車品牌還是新勢力品牌，在中國都會存在很強的競争關系，是以視野和格局都面臨着挑戰，要變得寬廣一些。
第二個是知識結構絕對要變。原來我們很少去關注晶片、軟體、網際網路行業。現在車慢慢成為一個智能終端，就得往這個方向思考，怎麼讓自己的産品更有競争力。
Q：作為哪吒汽車創始人，方運舟董事長當時邀請你加入的過程是什麼樣的？
A：我們是大學同學也是同僚，他開始創業的那幾年，我們一直有交流，情況都比較了解。并且我們對行業的認知也比較相同，我覺得這是一個好機會，屬于一拍即合。當時他有一句話很打動我：你能不能自己來建立一個消費者認可，能夠改變生活、能夠創新行業的品牌。
Q：如何評價彼此？
A：我覺得應該是最佳搭檔了，相信他也認可這句話。在這麼多的創業公司裡，我認為 董事長和CEO配合默契、關系和諧，我們肯定是其一。
創業還是挺折磨人的，有無數困難等着，在一些至暗時刻能不能守得住，能不能在微光中找到方向，第二天還能不能爬起來繼續戰鬥，需要很堅韌的心态，他具備這個素質。
再有就是包容和寬廣的胸懷，像我來之後，經營上的事他也挺放手。實際上企業經營的一些目标是有風險的，一步踏空可能就走向了萬丈深淵。他能夠信任支援我做決策，到現在為止，在方向性目标線上，我們沒有任何不同的意見。
并且我也向他學習，作為CEO，和下面的副總對接不能越位，這就需要你招一個好的人，然後你得信任他，然後充分放手讓他去幹，這個核心還是包容。大的胸懷、格局，這些還是挺讓人敬佩的。
哪吒的誕生與擴張
Q：給品牌命名哪吒，這個決策過程是怎麼樣的？
A：我加入時，還沒有産品推向市場，公司名字是合衆，聽起來也挺好，但是作為品牌，有點平淡沒有銳度，很難記得住。當時想來想去，想到了哪吒，哪吒年輕勇敢無畏，敢打破正常，不認命，跟我們創業公司的精神核心比較契合，而且這個名字在中國大家應該都知道。也想過悟空，但是已經被别人注冊了。
哪吒汽車哪吒IP 來源：哪吒汽車官方
Q：從500人到現在7000多人，你們是如何搭建團隊的？
A：招人建團隊是我最重要的工作之一。汽車是一個比較嚴謹的行業，它涉及到乘客和行人的生命安全，需要流程和規範，是以找團隊時，汽車行業經驗非常重要。不過管道、商業模式上需要有一些創新，是以我就要思考哪些崗位需要傳統人才，哪些崗位要招一些跨行業的，比如科技、網際網路。團隊需要一個複合型組合模式，根據不同的崗位，招不同的人。
Q：對于看中的求職者，你會怎麼去說服對方？
A：約着當面談，一次不成，多談幾次，用企業精神、薪酬、事業來打動人。談過最多的有四五次，但是後來沒成的也有一些。
Q：現在直接跟你彙報的有多少人？
A：現在公司十個左右的副總，都向我直接彙報。我自己考慮更多的，一個是戰略規劃，包括公司的市場定位、業務定位、産品規劃、營銷規劃都必須親自上手，給公司定規劃、定方向、定目标。第二個就是組建團隊，包括核心的高管和骨幹人才。第三個就是找資源，比如說找資金，找一些重要的合作夥伴。
在跑動過程中瞄準，開槍
Q：去年哪吒月傳遞量首次進入新造車前三名，當時你的想法是什麼？
A：這個跟我們預期規劃比較符合，因為哪吒定位大衆市場，當時第一款車是哪吒U，15萬左右，第二款車哪吒V是6-8萬，産品競争力夠，管道建設、營銷規劃也穩步推進，業績自然而然就能夠得到。
不過我也不認為做到前三就有多厲害，目前新能源汽車滲透率還比較低，哪吒月銷量才剛過萬，距離未來每年50萬、80萬的目标還差得遠。
Q：有沒有給哪吒訂制一個進入新勢力前三的時間表？
A：沒有。剛開始哪吒不太關注排名，隻不過後來發現大家都在做排名，業内也比較關注，是以我們才覺得應該到裡面排一排，讓大家都知道哪吒。
Q：進入前三會有壓力嗎？擔心有一天又掉下來？
A：目前我們工作做得比較紮實，就像竹子生長一樣，頭幾年可能是往下長，根紮得很深，後面才是快速往上長。我們隻要把産品、技術、品質、成本、控制、管道、服務做好做紮實，我覺得結果一定不會太壞。我對未來還是抱有很高的期望，還真沒有特别的焦慮。
Q：去年7月你發微網誌說“在跑動過程中瞄準，然後開槍”，你認為現在哪吒命中了幾環？
A：80分應該是有的，在跑動中調整政策和方向，這就是我們企業的生存之道。到目前為止，我認為還沒有踏空過一步，也沒有重大失誤。
Q：今年哪吒的跑動速度會提速嗎？
A：還是照着既定的目标，按部就班往前推進，沒有加速，也沒有減速。第一個是海外市場的開發，先把泰國，東南亞市場做好。第二個動作就是把哪吒S成功推向上市。最後在智能技術方面，在山海平台上，我們在做第二款、第三款車型的開發，會在明後年相繼推出。
戰術層面，在營銷、傳播、生産、供應鍊上可能有一些調整，那是正常的。總體的戰略規劃、業務目标和計劃，沒有做大的變化和調整。
汽車行業是一場馬拉松比賽，不是百米加速，是以我們要堅持長期主義，把事情想清楚、把目标定好，然後按照既定的規劃往前跑。
“進城”與“出海”
Q：目前哪吒汽車還有哪些正在改進的？
A：第一個是我們想做海外業務開發，但人才儲備，對海外市場的研究和認識，以及使用者的了解和服務，還需要繼續強化。第二個是對下一代技術平台的研發，我們還需要加大力度，哪吒汽車會把原來的智能技術跟随政策調整為局部領先政策，看能不能在整個行業實作領先。
Q：有人會質疑在路上看到哪吒的數量低于蔚小理，目前哪吒的銷量結構是什麼樣的？
A：目前哪吒的主要市場在一二線城市，這部分的銷售占比已經超過三分之二，剩下的在三四五線。消費者覺得在路上看到哪吒比較少，我認為跟北上廣深比重稍小有關。下一步我們将結合哪吒S的上市，重點開發北上廣深一線城市。
Q：“進城”是哪吒今年的主要任務，占比多少才算達到目标？
A：我們不是很看重占比，看重的是哪吒S上市之後的表現。因為它的價格在20-30萬之間，如果在這個價位我們能做到月銷1萬，那“進城”這個目标就算圓滿完成了。
哪吒V右舵版參加泰國車展 來源：哪吒汽車
Q：出海的第一站為什麼選擇東南亞市場？
A：東南亞市場跟我們現有的産品契合度還是非常高的，今年面向海外能推出的産品是哪吒V，哪吒U也在開發過程中。哪吒V作為10萬元以内的産品，我認為在東南亞市場會有很強大的生命力，而且離中國比較近，未來本土化生産CKD管道服務和建設，包括人員的管理都會更容易一些。
目前來看，東南亞市場對我們的産品接受度非常高，我相信會有一個不錯的結果，可能還會超出預期。第二步我們要進軍歐洲市場。
Q：對海外市場的銷量預期是多少？
A：我們規劃是到2026年，實作年銷量達10萬輛的目标。
未來誰是競争對手，打完這一仗再說
Q：對于2025年各家都設定了一個現在看起來比較激進的銷量目标，哪吒的目标是50萬，你認為想要實作都有哪些挑戰？
A：設定一個高目标，然後取得一個比較好的行業地位，這是下一場競争很重要的名額。但銷量目标隻是一個數字，它代表着你在行業中的排次，最終決定成就的，還是規模經濟。靠産品、靠服務，讓消費者接受這個品牌，與此同時，還要将成本控制住。這個目标可能還會向上調整，目前不友善透露這個數字。
2022年1月8日，哪吒汽車第10萬輛量産車下線 來源：哪吒汽車
Q：今年從動力電池到零部件，車企都面臨着很大的成本壓力，除了調整價格，哪吒還會有其他辦法去緩解嗎？
A：原材料零部件價格的上漲不能都轉嫁給消費者，企業得自己消化一部分。是以還是要挖掘企業潛力，把自己的經營做好，最大化減少原材料和零部件成本上漲帶給使用者的購車成本壓力。
Q：接下來會保持怎樣的産品節奏？
A：我們會以每年一款新産品的節奏來服務使用者，海外的産品線基本上會比國内産品線晚上市半年到一年，按照這個節奏來推進。
Q：王興曾經判斷未來國産汽車品牌的存活率會很低，你怎麼看行業洗牌？
A：時間線如果再放10年、20年，我覺得這個話部分正确，因為未來行業肯定需要整合，兼并重組淘汰。但近三五年屬于快速發展期，現階段使用者需求太多樣化。機會多，是以不斷有新進入者，企業内部也會加速創新轉型。但這個賽道不是赢家通吃，春秋戰國之後，什麼時候一統天下，整個市場就剩個10家、8家，可能需要10年、20年才會顯現出這個局面。
Q：近兩年仍有很多新玩家湧入，哪吒最大的對手是誰？
A：這個時候最大的挑戰是自己，把自己設定的目标、計劃完成好，服務好使用者，緊盯使用者，這是最核心、最根本的問題。如果隻看競争，你就會越來越焦慮，你的動作就會變形。是以我覺得還是按照自己既定的政策往前走，至于未來誰是競争對手，打完這一仗再說。
練好内功活下去
Q：哪吒定位大衆化市場，但智能化的投入成本都比較高，未來如何平衡配置和成本？
A：智能技術方面，我們正在加速從原來的跟随政策向局部領先政策調整。未來三五年内，這些技術在整個行業應用會加速，能夠為整車産品提供更好的使用者體驗，使用者也會越來越關注，我們會對一些技術提前布局和投入。
不過出于經營考慮，這些技術會投放在高配車型上。如果消費者覺得太貴，自己也用不上這些技術，可以選擇我們提供的中配和低配版本。哪吒還是希望做一個大衆化的産品，未來我們會把技術打磨好，持續降低成本，這樣就可以普及到所有車型上，在使用者服務和産品性能上取得領先優勢。
Q：為什麼會在超充之外選擇布局換電，進展如何？
A：還是成本效益的問題，因為超充整車成本會很高，充電設施成本也會上去。對于to B業務，比如計程車網約車，大家還是很看重成本，超充短期還是很難實作，太貴了，換電對于to B業務還是有一些應用前景。
換電業務我們做了一些小規模的試驗和嘗試，但目前沒有把它作為一個主要的産品技術方案來推進。我覺得對to C市場，還是以整車銷售為主。至于說實體的換電池，還是金融方案的車電分離，我們還在研究和探讨，暫時沒有作為我們的主要方向。
Q：未來換電業務會和甯德時代合作嗎？
A：不排除有這個可能，我們在電池技術、底盤技術上已經有一些合作，現在還不友善透露。
Q：今年行業中也有企業傳出裁員的消息，你怎麼看這個現象？
A：企業發展到一定階段，肯定會有優勝劣汰，可能是有些人不太适合這個崗位需要，或者說跟不上企業發展，這種自然的淘汰和調整我覺得是正常的。
Q：當下這個階段的關鍵詞是什麼？
A：練好内功活下去。
作者| 蘇 鵬
編輯| 王 妍