新勢力進入汽車行業的最大貢獻，并不在于提供生态多樣化，而是引進了IT技術和設計思想，促使汽車工程技術與IT技術融合。
作者丨黃耀鵬
編輯丨田草
出品丨汽車人傳媒
一家企業的商業成功，總有營銷、技術和服務的因素。而新勢力作為非特定的一類企業的代表，它們突然崛起，一定有着更基本的要素在起作用。
汽車作為大工業時代系統綜合的表現，何時變成科技的載體了呢？就是因為新勢力的加入。是以，科技成了新勢力最值得炫耀的羽毛。
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新勢力的心理優勢
新勢力帶來了網際網路思維與IT設計理念。
近一年來，“新四化”已經不再是時髦概念，但其核心都與新勢力崛起相關。其中，“智能化”與新勢力關聯最為密切。在這個領域，新勢力也明裡暗裡，認為傳統車企在這方面“不行”。
從公衆的角度看，自動駕駛量産的無非就是L2級别，無論冠以什麼字尾，L2+、L2.5、L2.99，都屬于“輔助駕駛”的範疇。但這個看起來很窄的級别，實際上由衆多的細分功能組成。
在基礎功能層面，傳統主機廠和新勢力不存在能力差異。自适應巡航（ACC）、自動緊急制動（AEB）、車道偏離預警（LDW）、自動車道保持（LKA），在新勢力崛起之前就已經有完善的解決方案。
幾乎所有車企，都可以借助一級供應商部署上述技術方案。這裡面實際上已經包含了感覺、計算（預測），但仍處于“前人工智能”階段。
新勢力加入到汽車行業之後，它們更多依賴自研而非供應商，很快就有了些微小但重要的突破。
譬如高速和城市道路的領航功能。這和自動跟車能力不一樣，依靠基礎的動力學控制+簡單計算，已經無法實作。它需要更豐富的感覺硬體和複雜的算法，了解到附近多方位其它車輛的位置、速度、姿态，結合相對精确的地圖和慣性導航，形成對自身相對位置的認知，進而實作行為預測。
這就是目前人工智能在量産汽車上面的應用前沿水準。靠着這些能力，實作自動上下匝道、并道、超車規劃和控制。
在城市中，因為對其它交通參與者很難預測，沒有量産的領航功能。但是有少數廠家正在接近量産，它們都是新勢力（或者國企孵化的新勢力）。這部分功能更加依賴高精度地圖（尚未商業化）和雷射雷達（尚未完善）。
在這一領域，新勢力走在前面，這是特斯拉、“蔚小理”，以及試圖成為新一級供應商的科技企業（華為、Momenta、小馬智行等）所聚焦的功能；而傳統一級供應商還沒有突破性嘗試的迹象。
這導緻了新勢力距離部署領航技術，看起來非常近。傳統車企毫無動靜，原因是供應商技術未到位。
一旦多家新勢力實作商業部署，而傳統車企原地踏步，這一能力又能有效減輕市區駕駛的壓力，那麼消費者就會有明顯地體會到：傳統車企在技術上落後了。
這一天，将在一兩年内到來。
這是新勢力相對傳統車企心理優勢的主要來源。這是人力資源的問題，也是IT技術開發的基因問題，更是錢的問題。
技術研發越來越費錢，需要的技術人力越來越多，産生的邊界效益卻不明顯。但是技術差異積累到一定程度，就會形成代差。這是新勢力前景被看好的最大理由，而不是現實銷量或者财務狀況。
傳統車企的反應，是組建大規模的軟體團隊，并将它們獨立出來，試圖以網際網路的方式打敗網際網路基因的新勢力。此舉本身，就相當于承認了新勢力在這方面有競争優勢。
不僅是自動駕駛，在“軟體定義汽車”的浪潮中，智能座艙使用者生态建設、雲端建設、V2X應用等，都急需車企自建代碼能力。
從人力資源的角度看，新勢力不缺軟體工程師，傳統車企不缺産品工程師。單方面強調新勢力的人力優勢并不客觀，但軟體自研能力和疊代能力，就注定能夠更靈活地面對變化的使用者市場。
傳統車企砸錢，可能讓軟體研發人數追上了（實際上并沒有），但疊代能力并未追上。
從使用者角度看，傳統車企表現為對使用者的聲音置若罔聞或者反應遲緩。大家以為這是服務态度問題，或者是組織架構問題，其實是技術能力問題。
2
“三電”的新勢力思路
從硬體的角度看，傳統車企也落後于新勢力，不過前者正在趕上來，因為後者已經觸及“三電”的工程瓶頸。
“三電”是電動車的核心技術。如果用一句話表達如今的行業格局，那就是特斯拉仍然領先，但領先幅度大為縮小。
在電池方面，特斯拉一開始并不優秀，反而受限于供應商的選擇，被迫采用18650電池。但它很快走出自己的路，21700電池、4680電池，每隔幾年就有結構上的創新，而且是工程創新，不是嘴炮創新。
更重要的是，特斯拉在電池技術進步的過程中（很大程度上依賴于供應商），塑造了供應商本身，中美同時完成了供應鍊的垂直整合。
在2012年的時候，特斯拉Model S續航達到了483公裡（NEDC）。那時無論跨國車企還是國内車企，包括比亞迪，還在100多公裡的檔次上，而“蔚小理”距離誕生還有兩年多。在2019年的時候，其它廠家才追上這一成績。
可以看出，電池技術競争的核心是能密的競争，當然是在安全和高循環次數的前提下。
現在大家都瞄準400Wh/kg（單體能密），目前從主機廠到供應商都在畫餅。無論用什麼技術，誰先觸線，誰就将勝出，就這麼簡單。但是，就算畫餅，也是新勢力玩命畫，傳統車企躺得很平，仿佛與己無關。
有人諷刺說，有些企業技術不行，拼着“玩命對你好”，打差異化競争。貶低服務帶來的體驗，當然失之偏頗，但玩服務有個前提，就是技術不能有代差。這和進階駕駛輔助系統上競争的道理是相似的。
與電池技術日新月異不同，電機競争居于很次要的位置。因為電機技術成熟，可玩的花活兒不多，大家都是直接采購供應商的産品。不同的是，電控部分是否自己做。碳化矽模組是為數不多的技術亮點之一，比亞迪、特斯拉走在前面。
而電控是消費者很難察覺的技術部分，但其技術優劣在專業人士看來一望便知。舉個例子，關門鎖車下電後，斷不斷高壓，是一個技術分野點。
特斯拉從Model S開始，延續到Model 3一直都不斷高壓，即便是在鎖車的情況下，這依賴于它出色的電源管理和抗幹擾（EMC）能力。其它品牌也不是不能跟，但在技術沒有把握的情況下，表現為膽量不足。
不斷高壓好處很多，車機反應快，打開車門後出動車輛前，無須做繁瑣的内部上電自檢，減少誤操作和事故的可能，也允許直接使用空調。而且，鎖車後不會中斷對電池的監測（即所謂的“哨兵模式”）。
缺點當然也是明顯的，鎖車後電耗每90分鐘下降0.4%，電池SoC（充電狀态）标定也有偏差。
但是，如果不斷高壓，很多企業根本做不到控制電耗，搞不好停一晚上把電池耗光了。多數廠家往往采取延時下電、定時喚醒的方式，平衡停車監測和電耗的沖突。從這個小細節上，可以看出技術水準的差異。
這就是一些新勢力的優勢，膽子大，敢于上傳統車企不敢上的技術，前提是對自研技術有信心。如果依賴供應商，則會偏于保守，不敢改供應商提供的功能包。
消費者會有感覺，在充電政策上，往往是傳統車企做的方案保守。充到90%之後，就采取涓流充電了，甚至直接鎖電。
3
是整合還是技術牽引
不過，“三電”供應的競争，誕生了一個戲劇性效果，就是從供應商位置起步的、不那麼傳統的主機廠商脫穎而出，出人意料地成為階段性勝利者。但其領先另有原因。
對，我們說的就是比亞迪。
不管從任何角度看，比亞迪都不算新勢力，但它也不是典型的傳統車企。它由供應商角度切入，整車靠逆向起家（有争議），但在電化學和實體的長期投入下，建構了供應鍊關鍵産能和大量應用技術。
新世紀以來，比亞迪是垂直整合最為成功的車企，這與其自身特殊性有關。
3月份，比亞迪銷量達到10.3萬輛，整體銷量排名第二，新能源車銷量排名第一，而且同比增長達到令人瞠目的334%。這是其長期積累的垂直整合能力的變現。
從這個角度，似乎又得出技術不如供應鍊整合能力重要的結論。但是不要忘了，比亞迪的“三電”技術專利總量是非常誇張的，其2019年的專利申請數量，就超過新勢力的總和。當然，申請不等于授權，實用技術和外觀設計等“花瓶專利”也應扣除。
比亞迪實作了技術與工程能力的整合，這是其在2021年開始銷量爆發的深層次根源。比亞迪月度資料乃至全年資料登頂，隻是時間問題。
新勢力進入汽車行業的最大貢獻，并不在于提供生态多樣化，而是引進了IT技術和設計思想，促使汽車工程技術與IT技術融合。
隻要在這一貢獻影響力存續期内，頭部新勢力的“新人紅利”就不會消失。它們可以利用視窗期向傳統主機廠商實作轉型，也可以做出新的技術貢獻，或者二者兼而有之。如果這兩個方向都沒抓住，具體的新勢力企業生存将仍是問題。
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