#謠零零計劃#
制造行業有句話：“美國人把産品發明出來，日本人把它做好，南韓人把它做便宜，中國人把它做死。”說的就是中國人進哪個行業就能把哪個行業幹成白菜價，一方面說明中國強悍的制造力和競争力，另一方面也說明了惡性競争的可怕。
中國企業以為市場競争如同拳擊比賽一樣，拼的是抗揍，但拳王泰森一場比賽隻有一個對手，打完收工，回家睡覺，第二天下一個。
中國企業自創的拳擊賽沒這個規矩，打得兩敗俱傷、搖搖欲墜後，中國機車在越南市場就是一例，本田機車拳手上場，一個撩陰腿，一個抓奶龍爪手，全部KO……
就這樣，中國機車企業硬是自己把自己折騰成了笑話，之後價格再便宜也沒人買了。而日本品牌沒有做任何事市場佔有率又恢複如初，這個時候中國機車品牌重新重視品質，越南人已經不相信它了。
後來國人去越南旅遊，越南的中國導遊引導你購物，告訴你市場上便宜沒好貨，我帶你去貴一點但品質絕對是杠杠的，舉例用的就是中國機車在越南的浮沉……
反正就是啪啪打臉，曾經的這些機車企業也隻能哀嚎一片“亞麻得”、“伊哭”。
再看看澳洲的鉀肥企業，全球需求多少，它生産多少，絕對不讓出現産能過剩，不賺快錢。結果中國作為最大的鉀肥使用國，不得不被牽着鼻子走
市場規則和做人的道理一樣，人必須勤，勤者自強，人不能貪，貪者必毀。
中國企業惡性競争的殺傷力在生活、在家電行業無處不在，展現得淋漓盡緻。
中國從近代就有攘外必先安内，中國家電行業出海競争講得也是先掀翻自己人。
80年代中國改革開放前，冰箱是個稀罕物，價格貴，那時成都的馳名商标雙燕牌電冰箱一台價格在1600左右，當時普通人的收入在100元左右，買一台電冰箱要不吃不喝一年多，而且買回家通電後聲音響得如同拖拉機，并時常斷電。
即便如此，由于供不應求，産量有限，供應要票，有錢還不一定買得到，購買者依舊趨之若鹜，更多的市民隻能望而興歎。
如此産品品質和體驗度，日韓家電進入中國後，立刻打得中國企業丢盔棄甲，屍橫遍野。
能活下來的如長虹、TCL、創維等則在不成功便成仁的壓迫下，快速成長，邊戰邊學，越戰越強，依靠價格優勢反過來将日韓品牌打出中國。
宜将剩勇追窮寇，不可沽名學霸王。長虹、TCL、創維很好的秉承了毛主席思想，向外擴張，出口海外。
這個時候中國家電企業又開始學起了蔣介石的攘外必先安内，在歐美、拉美市場大打價格戰，自己人殺得不亦樂乎，完全是賠錢賺吆喝。
最後國内媒體看不下去了，大聲疾呼，匈奴未滅，何以内鬥，當借鑒可口可樂和百事可樂的商業政策。
何為可口可樂和百事可樂的商業政策？這要從這兩家可樂巨頭進入中國開始講起。
可口可樂曾經兩次進入中國。第一次是1927年，上海街頭悄然出現了增加了一種飲料——當時被稱為“蝌蝌啃蠟”。
許多人聽得雲裡霧裡，于是這家飲料公司公開登報，懸賞350英鎊的征求譯名。
最終，上海教授蔣彜用“可口可樂”這四字譯名擊敗了所有對手，拿走了獎金。同時這個翻譯後來成為迄今為止翻譯得最好的品牌名。
1947年，随着蔣介石兵敗大陸，美國大使館撤離，可口可樂也撤出了中國大陸市場。此後40年内，大陸市場上再沒出現過這種冒泡的，喝起來甜澀的飲料。
1979年，中美建交三個小時後，可口可樂宣布進入中國。之後的第三個星期，第一批可口可樂産品從香港經廣州運到了北京，可口可樂再度傳回了中國大陸市場。
自此可口可樂再未離開中國，兩年後的1981年，與可口可樂的一生之敵百事公司以在深圳興建灌瓶廠的方式也進入。
當時中國老百姓的消費能力有限，兩家可樂巨頭進入中國大陸的宣傳意義遠高于商業意義，由于非主戰場，雙方并未進行太激烈的商業競争。
随着中國大陸經濟騰飛，老百姓的荷包越來越鼓，除了填飽肚子，副食飲料愈發受到青睐。
1984年健力寶誕生開始，椰樹椰汁、非常快樂，在中國飲料市場上你方唱罷我登場。
此刻的可口可樂和百事可樂以不變應萬變，統一定價聽裝2元，瓶裝2.5元。雙方使盡渾身解數，宣傳、促銷、明星代言，但就是不能觸碰這個價格聯盟。
如今健力寶、椰樹椰汁、非常快樂銷聲匿迹，可口可樂和百事可樂依舊矗立不倒。
我們把目光前進15年到90年代的95、6年，那時光伏産業興起，多晶矽一噸2000美元左右，彼時的中國幾乎全部依賴進口。
峨眉山市修建了中國第一條多晶矽生産線，以中國勞動力兩三百塊錢的成本，略遜于歐美的價格賺的那是盆滿缽滿。
當時的樂山、峨眉一帶，大家都削尖了腦袋往多晶矽廠跑。各地方政府看到效益後，紛紛上馬這種生産線，多晶矽不是高科技，它的矽純度遠低于半導體矽晶圓片的純度要求。
結果是每個省都有幾家到是幾十家不等的多晶矽生産線。國内多晶矽産量嚴重過剩，拼命出口海外，瞬間就幹趴了全球多晶矽生産廠家，把國内内鬥幹成了國際内鬥，價格從1800美元幹到80美元，遠低成本價，哀嚎一片。
結果是開工的停産，在建的停工，各地政府、企業、銀行損失慘重。這一仗後被人點評中國制造為“美國人把東西發明出來，日本人把它做好，南韓人把它做便宜，中國人把它做死”。
摩拜單車的創始人CEO戴威，曾經有多風光現在就有多落寞，他的失敗我們不去講管理、挪用保證金這些。
其實最重要的原因之一，惡性競争。戴威在建立摩拜單車後，商業模式迅速被複制，出現了哈啰、青桔等。
這個時候獲得風險投資的戴威想的不是競争和共存，而是想君臨天下，一錘子幹死對方，瘋狂燒錢，瘋狂投入單車數量和補貼。
結果對手沒有被幹死，自己先精盡人亡了，這才有了後面的入不敷出和挪用資金。
至于後面王興伸手時，戴威抱着摩拜不撒手，那是書生傲氣了，無壯士斷腕的枭雄氣概，以為自己是華佗再世東方不敗，可以起死回生，結果是摩拜一病不起，香消玉殒。
上帝若要将人滅亡，必将使其先瘋狂。看看戴威的曾經的意氣風發，賈躍亭的指點江山，宇宙房企的唯我獨尊……孰不知風流正被雨打風吹去……
中國企業在競争時應該好好考慮共存，沒有企業可以占據所有市場佔有率。微軟不行，蘋果不行，中國煙草也不行，還有電子煙呢，這點我們應該向華為好好學習。
華為之是以被推崇，沒有價格戰，一夫當關萬夫莫開，硬剛美國，善戰敢戰，唯歎息，高堂明鏡悲白發，晶片命門何時休……
孰強孰弱，未來留給時間來證明。唯一期望，我的華為手機已用了兩年多了，韶華易逝，吾常撫琴，吹拉彈唱對它高歌，一曲肝腸斷，啟朱唇：今宵離别後，何日君再來——不知道能不能堅持到那隻七彩麒麟踏雲而歸之時！