本文聚焦汽車新零售，探析汽車行業新零售形态特點及數字化政策，提出面向使用者的新零售平台建設路徑，供廣大車企參考。
一、汽車新零售形态特點洞察
伴随新零售概念的發展，汽車行業也在積極探索。那什麼是汽車新零售？比如整車電商，把線下賣車模式搬到線上，通過使用者訂購下單完成汽車銷售環節的電商化；比如 O2O，即把線上互動和線下體驗結合；比如品牌體驗店，這是線下消費體驗的更新，即傳統 4S 店售車模式更新到多元素品牌内涵的體驗模式；比如汽車金融，借助網際網路思維，在汽車生産、流通、銷售等各環節提供金融産品；比如直播賣車/看車，通過實時線上視訊交流的方式實作引流和轉化。……其實這些都屬于汽車新零售的範疇，隻是不同的表現形态。汽車新零售是一個非常大的概念，隻要借助網際網路或大資料人工智能技術，實作汽車生産、流通、銷售、售後等各環節的更新改造和業态重構，這樣的模式都屬于新零售。簡而言之，汽車新零售是利用新技術對汽車行業全鍊路的人、貨、場三要素進行革新。
1、案例觀察
接下來通過三個案例，進一步了解汽車新零售。
案例一：某傳統車企 2017 年開始探索汽車新零售，他們認識到汽車新零售的核心是整合線上線下，重塑消費者體驗，于是成立專門的使用者體驗部門，并把使用者體驗上升為全公司的戰略。除了進行線上電商化，最重要的創新是在北京、上海、深圳等大城市的核心地段建立了自己的線下體驗店，友善消費者在交通便利、環境舒适的地方深度體驗汽車産品特性、文化特性及優質服務，通過精緻的服務給消費者塑造了良好的品牌感受，效果較佳。
案例二：某新能源車企利用網際網路思維打造了一種和傳統車企完全不同的模式——全天候營銷模式，即不分時間、不分地點，通過線上、線下多種管道在各個地方開展活動。2021 年春節期間，他們在全國開展 420 餘場活動，日均門店留資量提升 20%+。他們是如何做到這種大規模的全天候營銷模式呢？取決于三點：（1）他們所建立的直營體系，門店和服務是分離的。跟傳統 4S 店的考核機制不同，他們對門店沒有諸如銷售名額等硬性要求，相反主要依據勞動成果，多勞多得。（2）讓直營店在使用者全生命周期中參與他們的活動，在買車-提車-用車各個環節的體驗都能得到更新。（3）激勵使用者參與共創，讓使用者主動制造内容、分享價值、制定規則，同時分享企業經營利益的成果。
案例三：某網際網路車企除了提供供應鍊服務，還切入到金融的服務場景，為全國車商提供貸款、融資、采購。他們在全國建立了近 300 多個倉庫，并且擁有龐大的物流網絡體系。目前已經發展成一家綜合性的汽車交易服務平台。2、新零售洞察雖然每家車企或經銷商對新零售的嘗試和創新各有側重點，但總結來看，仍然存在很多相同的趨勢：第一，品牌更加接近使用者。不管是品牌營銷數字化轉型還是分銷模式的創新，包括建立直營體系等，每一次創新都是品牌在走近消費者，拉近和使用者的關系。第二，全鍊路多場景體驗更新。車企在整個研産供銷服全鍊路都開始了新的探索，他們追求的是全鍊路使用者體驗的更新，優化服務體系，提高工作效率。第三，跨界新模式創新。近年來，出現了越來越多的跨界合作模式，如網際網路公司跨界做供應鍊、租賃平台跨界做汽車生産和銷售等。再比如蔚來汽車與蘇甯的跨界合作，在管道和消費體驗上進行合作和更新，互相借助對方的管道對服務進行逐漸滲透。跨界模式的産生，會給消費者帶來更便捷的體驗、更多元化和更有層次的服務。第四，共創文化興起。車企品牌不再高高在上，而是鼓勵使用者加入營運體系中，讓使用者發聲，讓使用者做主。共創文化的興起，使得品牌變得更人性化，同時更富有情感，更能觸達消費者内心。從消費者角度而言，他們會對這樣的品牌更有歸屬感和擁有感。二、汽車新零售數字化探索伴随着新零售的發展趨勢，車企在進行數字化轉型該如何調整應對？前文提到，汽車新零售是對人、貨、場的革新，那麼車企數字化政策就要對這三個要素進行重構和整合。過往車企在新零售的探索過程中，大多在某個環節進行嘗試，比如前面提到的直播賣車或搭建直營體系等，但單純某個環節的建設，不足以形成一個良好的營運生态和資料生态。
正确的方式應該是對人、貨、場全生态進行重構，整合使用者層、服務層、營運層形成一個大的新零售平台。在新零售平台中，讓品牌方、消費者、經銷商以及各類服務商，可以建立一個直接有效的溝通體系、營運體系、服務體系以及管理體系。這裡提到的“服務”是一個廣義的概念，不僅僅局限于常說的售後服務，而是包含了汽車生産-供應-銷售-售後等各環節全鍊路的服務，包含使用者全生命周期的服務，同時包含以人為本的社群服務、生活方式類的衍生服務等。對于車企品牌來說，借助這樣的新零售平台，可以把各方資源進行有效整合，進而形成一個全鍊路有效運轉的體系。1、政策要點：面向使用者的新零售平台建設在整個政策架構中，要點是建設面向使用者的新零售平台。它需要具備四方面的能力：
第一，使用者側，平台要擁有對企業使用者全觸點的打通和觸達能力，全觸點不僅包含線上線下使用者的觸點，還有企業内部業務系統以及車機端多個觸點。第二，服務側，借助平台可以整合内容和服務資源，這樣就可以建立對服務供應及消費全過程的管理能力。第三，營運側，借助神策資料驅動的優勢，以資料驅動為基礎，可以為企業塑造營運流程的一體化管理能力。第四，資料側，這個平台并非要取代企業内部的各種系統平台，而是把各個系統進行串連，充分發揮各系統的優勢，提升整體系統效率。2、建設路徑對于這樣一個新零售平台，如何建設？通常需要經曆五個步驟：第一步：定義新零售業務的目标是什麼，明确營運範圍和對象。第二步：在對應營運範圍内，細化業務場景，明确服務類型并定義各場景營運流程設計。這是新零售平台建設過程中最難也最艱巨的一步。第三步：基于場景和流程設計整個平台的營運機制，包含支撐營運所需要的資料方案。第四步：開發和建設新零售平台。通常需要進行資料模型化，營運流程功能化及子產品化。第五步：搭建好整個平台後，跑通各業務場景，形成資料驅動的閉環。3、政策價值搭建新零售平台，對車企來說意味着營運效果、服務品質等方面的提升。從長遠看，主要有以下價值和意義：
首先，使用者将會深入參與到整個營運全過程，不隻是消費者，還可以成為服務者，在這樣良好的生态裡實作共赢。其次，對經銷商來說，不再是傳統賣車修車的角色，而是作為服務提供者參與到整個平台中。通過不斷提升自身服務品質，擴大服務規模，達成共赢。最後，對各類服務商來說，在開放的平台上，他們衡量價值的标準不再是車企，而是以使用者的使用回報和評價為基準，這樣就可以把主要精力放在如何提升服務水準，如何獲得消費者的青睐，長遠看有利于擴大口碑和提升收口。當使用者、經銷商和服務商三者共赢後，将會帶來品牌方變現能力、服務能力及品牌美譽度的提牌，最終實作品牌方的共赢。多方共赢會形成一個良性循環，最終将會帶給消費者内容、服務和體驗等全面的更新，實作消費者共赢。