來源 | 運聯智庫（ID：tucmedia），作者 | 運聯研究院 聶樹軍，編輯 | 小Jo
核心導讀：
1）客戶有快速送達需求，快運公司通過高時效産品優化客戶結構、得到高利潤并實作差異化競争。
2）營運模式、路由規劃以及管理标準執行等都會影響整體時效，但歸根到底貨量是最基礎的影響因素。
3）多數情況下，客戶需要的是穩定，不是高端，而目前多數快運時效産品并無做出差異化，競争力不強。
從去年到現在，1年多的時間對于快運作業來說，似乎進入了低迷階段，一年一次的玩家大戰沒了蹤影。
剛剛過去的3月下旬，順豐快運産品大更新，随後順心捷達也上線場站直送大票時效産品服務。仔細盤點發現，這一年時間安能、韻達快運、百世快運、中通快運、壹米滴答等玩家都在為打破同質化競争，更新産品，打出時效牌。
時效産品的競争才剛剛開始，沒有凸顯高端，更沒實作高議價權，快運玩家們的時效産品路線還有很大的提升空間。
1、快運玩家紮堆時效産品體系
客戶有快速送達需求，快運公司通過高時效産品優化客戶結構、得到高利潤并實作差異化競争。
1.1 訂單碎片化，客戶時效需求上升
從大行業角度來看，上遊商流訂單越來越碎片化，緻使原有服務商流的供應鍊模型也必須跟随改變。
越來越多的整車、大票零擔訂單被切割成為發票零擔，甚至是快遞。是以直接導緻快運市場的訂單增加，市場規模擴大，同時為了加快應對末端銷售單元響應市場需求的速度，于是對運輸配送時效也提出了更高要求。
對于快運企業來說，小B客戶是主流發貨客戶群，而客戶的客戶基本也都是小B和C端消費者。特别是随着電商的發展越來越深入和多元化，越來越多的商品逐漸轉移到線上，快運C端客戶群體越來越大，是以其服務也要跟随客戶需求變化而更新。
當運費不是終端客戶直接付款時，時效當仁不讓成為C端和部分小B客戶最看重的一項抉擇與評價标準。特别是終端客戶購買的是急需用品（C端生活用品訂單越來越多）時，他們甚至會增加運費選擇高時效物流服務。
1.2 快運公司差異化競争政策
市場有需求，快運公司必然會增加産品供給來滿足客戶，同時可以有效識别客戶群中哪些屬于願意付費的高端客戶，脫離普遍簡單粗暴的價格戰，走差異化競争路線。
是以快運公司開始在産品差異化上下功夫，有些推出單項主打産品，有的則直接打出組合拳，在時效産品上也嘗試多點花樣，吸引更多的高端客戶。
例如，德邦經典時效産品精準卡航、順豐快運更新産品順豐卡航、安能力推時效産品：迷你小包和定時達、百世快運上線時效訂單專項服務的：分撥直送、壹米滴答針對客戶時效需求上線的：壹諾達和次晨達、韻達快運打出的公斤段産品組合：韻準達和大票速派、順心捷達針對大票高端客戶推出的大票場站直送等。
幾乎所有的快運玩家都在拿時效做産品的文章，不隻是進行差異化競争，同時也是彰顯公司品牌是否高端的代表銘牌。許多人喜歡在京東買自營商品，并認為京東及其物流高端的最重要原因，是因為它足夠快。
1.3 時效産品是快運公司的利潤利器
時效産品為快運公司帶來的可不僅僅是訂單量和差異化競争政策，更重要且更直覺的是利潤的增加。
目前快運作業内玩家的營運體系普遍隻有一套，不可能為不同的産品搭建不同的營運體系。是以隻要是陸運的産品，雖然被定義為不同時效産品，但其運作模式和流程都是一樣的，甚至一個節點都不會少，隻是在節點轉運的時間上有限制。
是以時效産品的營運成本也幾乎不會超出普運産品很多，邊際成本幾乎為0；然而其前端的收貨價卻是實打實的比普運産品高，單公斤價格可以高出2毛以上，是以多出的這部分都會轉化為利潤。
部分快運企業将時效産品作為其畫龍點睛的定位，為普貨吸引客戶，但他們并沒有嘗到其中的甜頭，而做的好的企業會将時效産品作為其主打産品，賺取更多的利潤，實作高端路線，例如德邦。
2、時效産品歸根到底依賴的是貨量
營運模式、路由規劃、管理标準執行等都會影響整體時效，但歸根到底貨量是最基礎的影響因素。
2.1 基礎營運模式決定時效節點
快運的基礎營運模式決定了貨物發運過程的每個時效節點。目前快運作業玩家采用的都是軸輻式網絡覆寫模式，在全國各省區貨物集中地建立分撥中心，通過幹線中轉後，再經支線抵達網點或派送至客戶處。是以從貨物出發後，在整個過程中，至少需要經過5個時效節點。
除了基礎的幹支線營運模式之外，收派模式也會影響時效。由于幹線班車基本都是晚上至淩晨時段出發，是以行業内普遍采用的是上午派、下午收的模式，可有效錯開時間差，提升接送貨效率。
即便客戶上午就已經下了訂單，在沒有派送順路的情況下基本都會推到下午進行集中收貨。是以隻從運單開單到簽收的時間差來統計時效，是不完全準确的（雖然目前行業内普遍采用此統計方式）。
舉個極端的例子：從發貨全程來看，假如當天下午4點開單，到達末端派送節點的時效為42小時或者46小時，都可以及時派送，都屬于隔日達，對客戶來說不會有任何影響。但當達到48小時時，按正常當日則不再派送，進行次日派送，是以48小時與再多10小時的58小時時效對客戶來說是一樣的，都将是四日達。
2.2 合理的路由規劃可為時效産品加分
除了基礎的營運模式外，直接影響運輸全程時效的必然是路由規劃。在速度一定的情況下，運輸時間與距離成正比；但其中如果出現了中轉，那麼必然需要在第二分撥中心停留，等待經過目的地分撥的班車，如此以來，時效也必然大幅增加。
此類情況在目前的快運作業内并不少見，特别是西部、西南部省區線路，普遍需要經過一次中轉才能到達目的城市。
同樣是中轉，而在哪裡中轉更合理，能為整條線路營運降低成本的同時兼顧時效，這便是路由規劃的技術所在，也是普遍追求的可優化空間。
例如，雲南、廣西、貴州是普遍貨量較少區域，各省區可直發的線路極少，是合并到一個分撥好，還是規劃每個省區的中轉分撥好，這就要展現路由規劃的能力了。
2.3 時效産品歸根到底依賴的是貨量
無論是營運模式還是路由規劃，都是基于貨量做出的設計，是以歸根到底影響時效的是貨量。
對于時效産品而言，多數快運公司都是從現有的普運産品基礎上衍生出來的産品，要基于普貨的貨量才能實作班車準時準點出發，最終實作定日達、定時達的效果。
是以對于貨量不足但必須準時發車的線路來說，時效件與普貨件沒什麼差別，多收時效件反而能減少虧損。對于貨量不足就不發車的線路來說，有時效件還不如沒有，客戶被消磨幾次就會徹底失去對品牌的信任，想要再建立高端時效産品的客戶感覺就更難。
這也驗證了一個行業現實：對于行業内加盟多家網絡的加盟網點來說，給客戶推時效産品，一定是選擇走時效最穩的網絡，哪怕價格高一些，也不會讓客戶體驗降下去，時效穩定且高效才能赢得更多貨量。
3、快運時效産品還有很長的路要走
多數情況下，客戶需要的是穩定，不是高端，而目前多數快運時效産品并無做出差異化，競争力不強。
3.1 時效件的牌沒打出差異化，沒營造出競争力
在快運作業，目前多數玩家的時效産品并沒有做出絕對的差異化，更未展現出競争力。
首先在内部産品對比上，時效産品和普運産品采用的是相同一套營運體系，僅僅在中轉時效上做了一定的限制。通常是将普運件作為基礎貨，時效件則是跟随普運件後裝先卸，總體上時效件并不比普運件高出多少時效，客戶體驗差距不大。
其次在不同玩家的時效産品對比中，也沒有拉開差距，沒有出現哪家快運時效産品有絕對的優勢，這與快遞行業相比屬于兩種不同的局面。在絕大多數人的概念中，快遞産品中隻有兩種選擇：“順豐”和“通達”，企業名稱代表了産品特性，提起順豐就是高時效的代名詞。
當然，如果将跨越速運歸為快運玩家的話，也可以算有那麼點不同格局的意思了。是以對于少數客戶需要的超高時效産品并不能靠陸運模式滿足，需要改變底層營運邏輯。
3.2 客戶需要的是穩定，而不是高端
部分人對時效産品的了解是速度一定要快，要迎合客戶快速送達的需求，并且認為其是一種高端服務，因為要付的價格高，理所當然就認為得到的服務要好、要到位。其實不然，這是人們對時效的誤解，也可以說是對客戶需求的誤解，當然也不否認有客戶需求就是需要在短時間内快速送達。
實際上，時效産品的内涵應該包含兩種。第一種是短時間内快速送達；第二種是在規定的時間内送達。絕大多數客戶的真實需求是需要一個穩定的送達時間，而不是快速送達，也不一定是需要各種服務集于一身，是以時效産品不一定是高端。
3.3 行業向頭部聚集，強化時效标簽要盡早
目前全網快運作業玩家所剩無幾，掰着手指就能數得過來，并且仍在朝着頭部聚集。
諸多加盟制模式起家的玩家都是靠着一手價格戰大牌在普運産品市場站起來的，成本效益的市場口号喊了很長一段時間，給自己貼下了一個“快運高成本效益”的标簽。此時開始嘗試多種多樣的時效産品路線，想以此打開新的破局道路，提升盈利能力，改變企業标簽，屬于正确選項。
标簽對企業的影響巨大，例如安能作為快運成本效益産品代表玩家，上市後股價跌跌不休，其中肯定有來自于高端快運玩家德邦的股價一直不夠堅挺的标杆影響（況且德邦還有快遞業務的加持）。
行業内，跨越的初始形象就是要打造高時效産品服務，并成功塑造出高時效産品及高端服務的品牌标簽，後期做陸運嘗試。雖然步履艱難，但仍屬降維打擊，快速搶占了德邦、順豐快運的部分市場。
是以時效産品一定是有市場的，隻不過多數企業需要做好基本準備，再想着變革産品服務，一切自然都是水到渠成。