頭圖來源：《速度與激情6》劇照
“中國還需不需要一個新的汽車品牌？”如果沒記錯的話，第一個抛出這個問題的，是觀緻。此後，許多新品牌橫空出世時，都難免會遇到與觀緻汽車相同的拷問。
自從一大批新勢力車企誕生後，汽車圈愈演愈烈，雖然幾年過後，大部分品牌不是“苟延殘喘”，就是“銷聲匿迹”，但也成就了一批像蔚小理這樣的新品牌。
曾在“多生孩子好打架”這一路徑上折戟的吉利、奇瑞，近年來又回歸了多品牌戰略；長城汽車也早已不是原來那個聚焦SUV和皮卡車型的企業，如今已形成六大品牌矩陣，多點開花；而上汽集團在孵化了智己汽車後，又将原先的R品牌獨立出來，成立飛凡汽車。
幾大中國車企的動作，背後似乎已達成一種共識——在智能電動車的賽道上，選擇了不斷剝離子品牌或與第三方合作孵化多個新品牌，拓寬融資管道，試圖占領快速增長的新能源汽車市場。
如果說十年前，人們将多品牌戰略的失敗歸咎于“市場并沒有做好準備”，那這一波多品牌戰略的重新開機，他們還會輸嗎？
#01
飛凡與智己：左右互搏？
車企衍生新品牌的原因，核心在于不同品牌核心價值訴求不同，針對的目标消費群體不同，各品牌背後的産品設計理念和風格特點不同。
比如，智己汽車是上汽再沖高端設立的新的智能電動汽車品牌，引入了浦東和阿裡的外部戰略投資，主攻40萬元以上的空間，并在近期剛剛小範圍傳遞200台智己L7。
可就在智己還未站穩市場時，上汽又匆匆推出飛凡汽車，定位于中高端新能源智能化領域，讓兩個品牌共同搶占賽道。
背後的緣由不難猜測，據中國乘用車市場資訊聯席會資料顯示，2021年全年新能源汽車市場滲透率已提升至14.8%，今年2月滲透率更是達到21.8%。多位業内專家預測，2022中國新能源汽車市場将迎來一個陡峭的“增長曲線”。
“在大變革時期，一艘航空母艦要轉型，就必須派出幾個先遣部隊去試錯，多品牌的目的也是想快速占領市場，誰跑出來了，誰就赢了。”汽車行業分析師周平（化名）稱。
盡管多品牌戰略能增加赢的機率，但如果品牌差異性區隔做得并不明顯，很有可能變成左右手互博的尴尬局面。
據一位接近智己汽車項目的業内人士稱，“智己明年将推出小一些的SUV和轎車，價格區間在30萬-35萬元之間。”而飛凡主攻20萬-40萬元區間，雙方在定位差異化上仍有一定的重合。
實際上，新成立的飛凡汽車是R汽車的換名品牌，即榮威品牌旗下的新能源子品牌。“從一開始，上汽對飛凡就沒有做出一個嚴格意義上的系統性戰略規劃，随着智己汽車獨立出去，集團對于R品牌也是邊走邊看，再做決策。”另一位接近上汽乘用車項目的内部人士王樂（化名）對車市物語說。
據王樂透露，獨立飛凡汽車也屬無奈之舉。R汽車在沒獨立之前，整體開銷花費已經超出了榮威品牌所能承受的範圍，單單營銷投入在2021年就高達15億元，但這也未換來實際的産出效益。
根據乘聯會資料，2021年MARVEL R賣出了7865輛，并不理想，而頂着“同級别唯一620公裡超長續航、15分鐘充電200公裡”旗艦頭銜的ER6，銷量也才一萬出頭。
R汽車的業績将會拖累上汽乘用車的各項評估，更名為飛凡汽車獨立，可将财務損失控制在一定承受的範圍内。而獨立後引入外部資本，會給飛凡汽車帶來一定的想象空間。
智己與飛凡，兩個品牌雖然保持了獨立性，但在資源上缺乏協同。
這一“内卷”率先展現在人才招聘上。據車市物語獲悉，整體“人才池”不足，會迫使一些車企與員工簽署競業協定，當人才留不住了，公司會啟動競業限制，目的是不讓競争對手有機會得到他們。而在上汽集團的競業協定名單内，智己汽車居然赫然在列。
一位離職的飛凡員工就曾表達過自己的不滿，“智己用的方案，我們就不用了，或者智己已經做了，我們要做得更好，就連供應商，也是精力更多在智己上，上汽乘用車項目要讓路。”
而在自動駕駛資料這一關鍵資源上，智己與飛凡不是抱團合力将資料越滾越多，而是屬于“各自為政”。據吳冰稱，“R7的智駕完全是上汽技術中心智駕團隊進行共創，而智己更多是與Momenta合作。”不過在吳冰看來，這也是兩個品牌的區隔點。
飛凡R7
“車企推多個高端品牌能否成功，取決于自身發展戰略及實力等理性決策，否則推出再多的新品牌也沒用，效果可能還不如始終專注一個品牌。”周平稱。
#02
從“回歸一個品牌”到“裂變”
如果多品牌戰略在産品定位、技術支撐、品牌文化未有明顯的差異性，那各品牌之間便可能出現内耗，這一教訓在燃油車時代屢見不鮮。
最早開始奠定“多生孩子好打架”想法的是尹同躍。奇瑞汽車早年推出過開瑞、奇瑞、威麟和瑞麒；随後，吉利的全球鷹、帝豪、上海英倫三大子品牌相繼出現；即便是技術實力明顯遜色的衆泰汽車，也曾接連孵化出漢騰、君馬等品牌。
其緣由不隻是企業要盤活自己多個基地、激活自己旗下的各個團隊，還有個大背景是，當時中國汽車市場（燃油車）處在高速增長的時期，新增的消費需求，需要用不同的品牌去滿足，同時承載中國汽車廠商沖擊高端的夢想。
但兩三年後，奇瑞和吉利均發現，由于分散了太多精力和資源，無論在整體銷量，還是集團盈利方面，兩者都出現較為明顯的下滑。
尹同躍在反思奇瑞多品牌戰略失誤的時候，承認“不夠冷靜，犯了貪大求全、急于求成的錯誤，過于追求速度和銷量了”。
隻不過相比奇瑞，吉利更幸運，其通過“蛇吞象”壯大自己，并在這種四向出擊中，通過試錯找到了比較合适的路線。
在安聰慧負責的帝豪EC7獲得了市場認可後，吉利就迅速扶正了它，也才有了後來吉利在燃油車（先是轎車，後是SUV）上的崛起，并進入自主品牌頭部陣營。
這樣的打法讓吉利嘗到了甜頭。對于中國車企而言，市場的視窗期就那麼短短的幾年，在自身技術、資源、管理等方面處于有限的階段，推出多品牌搶占市場，不失為一個好的方法。
現在的智能電動汽車同樣如此，市場需求巨大，大家都需要找到機會，是以試一試新品牌，未嘗不可。
當年選擇“回歸一個品牌”的吉利也不再“斷舍離”，又回到了多品牌發展的路上。自2017年吉利将Polestar極星從沃爾沃中獨立後，吉利于2019年成立幾何汽車、吉利戴姆勒Smart電動車，2020年宣布孵化出楓葉汽車品牌。
但吉利旗下的電動車大多表現平平。早在2015年，李書福就高調宣布了“藍色吉利行動”，要在2020年實作新能源汽車銷量占吉利整體銷量90%以上。而結果是，吉利新能源汽車銷量占比從來沒超過10%，2021年全年隻占2.5%。
李書福在談到“行動”失敗時稱：“這不是戰略方向錯誤，也不是戰略執行失敗，而是曆史時機沒有成熟，外部戰略條件沒有形成。”
如今，新能源汽車進入爆發式增長，以蔚小理為代表的新勢力紛紛完成了0到1的驗證期，目前正逐漸進入1-10的成長期。而中國傳統車企的做法，更像是想在保留既有資産的同時，一步跨入1-10的增長期。
多品牌一度被中國車企視為壯大自己的一劑良藥。上汽計劃到2025年，在全球實作新能源汽車銷量超過270萬輛。而吉利汽車則計劃到2025年，銷量達到365萬輛，其中智能電動汽車占比超過30%，也就是超過109萬輛。
吉利又調整戰略，推出了極氪這一全新品牌，并在純電架構研發上選擇了一個規模效應更突出的純電架構——SEA浩瀚架構，4年時間投入了180億元。
SEA浩瀚平台
一個品牌承載不了這麼多的産品，為了分攤成本，吉利采取的辦法，是讓更多品牌使用SEA架構，包括幾何、沃爾沃、領克、Smart等，同時也利用SEA的技術優勢和其他品牌提供技術支援或代工服務，比如集度、富士康、FF等。
隻不過，從極氪釋出至今，短短一年時間，輿論風波就從未停止過。不禁想起李想說過的一句話，“任何企業面向一個全新的生産力和生産關系，都不可能跳過從0到1的階段。”
有不少業内觀點是，如果沒有更新的思考，開新品牌一定不是解決現有品牌增長問題的辦法。
另一方面，如果某些品牌難以實作規模效應，就沒有必要再以獨立品牌的身份存在。
#03
靠“賽馬機制”搶占先機？
“天下大勢，分久必合，合久必分。”
在所有中國傳統車企轉型中，長城汽車是最早談聚焦的，但頂着2025年銷400萬輛的壓力，現在已基本放棄了“專注”，新品牌多如牛毛。最近，長城也在官方網站上暴露出了一個代号為“BC”的品牌，與其他五個品牌并列。
在這五個品牌中，歐拉、長城皮卡因新能源、車身形式次元上有明顯品類區隔外，哈弗、魏牌、坦克可以了解成在SUV這個大細分市場中，從價格、功能等次元做再細分後，形成的品牌。
近期，長城在歐拉、長城皮卡、坦克等品牌上的大賣，讓其在各種宣傳裡都強調“品類細分”理念。這一些細分品牌的成功，實際上是沖擊了一些有曆史、有積澱、集約化的固有品牌觀念。
“奔馳的品牌未見得在新時代會強于特斯拉，坦克品牌未見得在新時代會弱于北京越野，關鍵已經不是品牌自身的邏輯，而是市場的邏輯。”業内人士對此感慨到。
不過，随着各品牌業務的獨立發展，長城汽車各個品牌是否還能如現在這般做到各品牌區隔清晰或有不确定因素。如要深究起來，魏牌、沙龍、歐拉，乃至未來的BC品牌，都會在智能電動領域上産生重疊。
最讓人擔心的是，步伐邁得太快，在消化産能的目标下盲目進行多品牌運作，便會容易陷入了多品牌發展的陷阱。
眼下在多品牌戰略的路上，中國車企們多半走得如履薄冰。而随着華為、阿裡、百度為代表的網際網路巨頭躬身造車，車企的“多生孩子好打架”邏輯，更是有了“賽馬機制”的味兒。
除了智己和飛凡的“左右互搏”，不久前，華為賽力斯就搖身一變，成為了問界M5。當時有業内人士認為，華為已把重心轉移到新上市的車型問界M5，停掉SF5在某種意義上是及時止損。
但在賽力斯SF5車主的投訴施壓下，官方不得不向外宣布，賽力斯和問界是作為兩個品牌獨立并行發展。如今兩品牌并存，營銷理念雷同，資源又如何配置設定，至今未有一個統一的說辭。
汽車産業是典型的技術密集型和資金密集型的重資産制造業，網際網路的“賽馬機制”到底适不适合汽車行業？在智能電動車的風口下，很難得出一個明确的結論，但公開資料顯示，近幾年中國車企的單車利潤正逐年下滑，資源的分散也是一種風險。
車企要發展，在變革中遇到問題和解決問題是常态。智能電動汽車是快速成長中的産物，車企在變革中往往會遇到組織架構體系不完善、曆經了一定磨合的優秀人才緊缺的局面。
如果車企的主品牌還有很多坑要填，貿然去開新戰場，可能品牌知名度不僅打不出去，還容易“賠了夫人又折兵”。
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