國際知名運動品牌的護城河包括：管道建設快速了解和應對消費者需求的變化，注重營銷投入，提高營銷效率，注重研發投入，突出産品的科技含量和功能性，注重時尚設計和文化内涵，關注主打品牌， 供應鍊管理降低成本，及時、恰當地國際化。
平民安踏的成功有三個機遇：1999年剛剛獲得第45屆世界乒乓球男子雙冠王的孔玲輝作為代言人，在央視金段抛出300萬元用于廣告爆款;
李甯經曆了三個戰略錯誤：一個是機會驅動的商業模式，不注重運動，在2002年之前失去了國内領先地位;2004年過度國際化，忽視了國内市場;2010年，品牌重塑戰略，而不是失去新老使用者的雙品牌戰略。
中國運動服市場是一條黃金軌道，高商業環境有望持續。我國運動鞋市場壁壘高，行業集中度日益增強，有利于龍頭企業。安踏短期優勢依然存在隐患，長期李甯前景較大，其他企業需要尋求細分市場。安踏需要早點買下南韓菲萊，用菲萊進入世界。李甯的機遇在于主打運動時尚、訓練和羽毛球，在穩定國内市場的同時，通過開拓反超安塔國際市場。
一、引言
1、為什麼要研究中國的運動鞋市場？
最直接的原因是最近在朋友圈裡看到老家的陳竹發，一篇14歲的她在吳曉波頻道上寫的文章，"救你什麼，李甯親王"，而根據這次重新入場的判斷，自己錯過了哪些因素。當時，包括中信證券香港股票研究人員在内的許多分析師都認為李甯沒有希望。究其根源在于，運動服裝行業不同于一般品牌服裝行業，由于其運動屬性和天然的運動功能，是一個科技含量豐富的行業，可以生來一個好的投資标的。
截至2021年9月19日，李甯自2004年上市以來已上漲逾48倍，自2019年起上漲10倍，達2，617.86億港元（336.41億美元）。安踏體育自2007年成立以來，已累計上漲逾23倍，達4，236.12億港元（544.36億美元）。自1980年推出以來，耐克已經增長了600多倍，自2001年以來增長了58倍，達到2476.28億美元。阿迪達斯的市值為647.48億美元，Lululemon的市值為531.5億美元，新上市的瑞士運動品牌On的市值約為95億美元。
李甯股價季度圖
安踏股價季度圖表
耐克股價季度圖表
2、本文的主要内容是：一是從阿迪達斯、耐克、銳步等國際知名運動品牌的誕生和發展過程中，總結出運動鞋服務企業的護城河。鑒于國際運動服裝企業面臨的問題，中國企業也可能會遇到，這部分内容可以為分析國内運動服市場的發展提供背景知識，事實上，中國運動服裝企業與其他國際品牌的戰略變化也沒有什麼不同。其次，根據我國運動鞋服裝企業的發展曆程總結李甯、安踏的成功經驗和失敗的教訓。最後，根據我國運動服裝行業的現狀提出投資建議。
二、國際知名運動品牌的發展
（1）達斯勒兄弟通過田徑成為領先品牌
19世紀下半葉是現代體育産業的萌芽期，現代體育觀念、規則等大多誕生于那個時期，包括足球、羽毛球、網球、籃球等運動。在1896年的第一屆奧運會上，許多田徑項目，遊泳，體操等最初建立。
1896年，以PUMP命名的Joseph Foster先生創造了第一雙充氣運動鞋，并在The Age，一家專門從事運動鞋的英國公司"Fosters"開始為頂級職業運動員制作合适的運動鞋，這是銳步銳步的前身，現在是國際運動品牌巨頭。
随着行業的規範化發展，職業體育在20世紀進入了蓬勃發展的時期，職業俱樂部和錦标賽紛紛湧現，群衆體育的參與度迅速增加。在運動市場滲透率提高和對運動服專業要求提高的推動下，運動服市場需求激增。
1908年，Marquis Mills Converse在美國馬薩諸塞州創立了一家專業運動鞋制造商，以匡威命名。
1920年，德國業餘田徑運動員和鞋匠阿道夫·阿迪·達斯勒（Adolf Adi Dassler）創造了第一雙訓練運動鞋。
1921年，年輕的籃球運動員查克·泰勒（Chuck Taylor）與匡威簽約，成為他的企業代表。
1923年，查克·泰勒的簽名被放在運動鞋的腳踝處，成為該産品的功能之一，匡威全明星成為籃球鞋的代名詞。
1924年，阿道夫和他的兄弟魯道夫創立了達斯勒兄弟鞋廠，他的兄弟阿道夫負責制鞋技能的發展，他的兄弟魯道夫負責銷售。漢弗萊兄弟創立了足球服裝制造商茵寶（Umbro）。
1925年，阿道夫開發了第一雙帶鞋釘的運動鞋。雖然阿道夫的鞋子輕盈舒适，符合未來的運動趨勢，但它們與傳統觀念背道而馳，即鋼闆是支撐保護腳所必需的。魯道夫通過與國家田徑隊教練約瑟夫·韋策（Joseph Weitzer）的良好關系，成為德國田徑隊的裝置供應商。憑借這種天然的廣告優勢，達斯勒兄弟的鞋履逐漸在德國站穩了腳跟。1934年，在足總杯決賽中，曼城和樸茨茅斯都穿着該公司設計和制造的球衣。1936年，美國男子田徑運動員傑西。歐文斯在達斯勒的比賽中赢得了七枚金牌，五枚銅牌，兩項世界紀錄和三項奧運紀錄。依靠田徑，達斯勒兄弟成為世界領先的運動服裝品牌。
（b）旋入式釘子式足球鞋幫助阿迪達斯成為上司者
1939年，第二次世界大戰爆發，達斯勒兄弟鞋廠被迫生産軍備，成為納粹軍事加工廠。第二次世界大戰後，魯道夫被美國軍方以反間諜罪名逮捕并監禁了一年。他的兄弟魯道夫懷疑他的兄弟阿道夫為了迫使他離開公司而把他交出來，兄弟倆的沖突加劇了。1948年，魯道夫開始自立，成立了彪馬，第一雙足球鞋PUMA ATOM誕生了，而阿道夫則将原來的達斯勒兄弟鞋廠改成了自己的名字阿迪達斯。彪馬走的是營銷路線，而阿迪達斯走的是技術路線。阿道夫的經驗發現，鞋子側面的三條線使運動鞋更适合運動員的腳，是以他将它們融入了設計中。
1949年阿迪達斯設計了第一雙三線運動鞋，三條紋标志誕生了，代表着進步、不斷超越的運動精神。同年，ASICS的前身ONITSUKA TIGER在日本神戶成立，專業研發和生産滿足運動員需求的專業運動鞋，并制造了第一雙籃球鞋，名為ONITSUKA TIGER（鬼虎）。
1954年，時任西德足球主教練的赫爾伯格找到了魯道夫，希望彪馬能贊助國家隊的鞋子。魯道夫沒有接手生意，因為他不喜歡國家隊，赫爾伯格轉向阿道夫。阿迪達斯為德國隊量身打造了旋入式釘子式足球鞋，兩者兼備防滑能力。決賽當天，下雨了，阿迪達斯的鞋子幫助德國隊擊敗了對手，赢得了冠軍。阿迪達斯繼續加強與國際足聯和奧委會的關系，而彪馬在國際市場上的投資相對較少。依托足球這一全球流行的運動，阿迪達斯已成為國際運動鞋制造商，逐漸拉大與彪馬的差距。
在1958年瑞典世界杯上，巴西和瑞典分别穿着PUMA足球鞋和巴西Inbao球衣争奪冠軍。福斯特的兩個孫子約瑟夫和傑弗裡将福斯特品牌的名稱和商标改為銳步。1959年，非生産鞋類與阿迪達斯合作，阿迪達斯成為阿迪達斯在英國的唯一經銷商，并被推廣為全系列運動器材的一部分。
在1962年智利世界杯上，阿迪達斯足球鞋被添加到新的設計中，例如腳踝襯墊，鞋背和兩側的帶環，鞋材由後來常見的小牛皮制成。這雙鞋也成為那個時代最輕的足球鞋，隻有274克！巴西再次奪冠，貝利也穿着彪馬鞋赢得了世界杯最佳球員。
（iii）随着全球健身和生産的興起，耐克已成為北美最大的運動品牌
20世紀60年代，美國成為全民健身活動，增長最快的是健身細分市場正在慢跑。當時，阿迪達斯在足球、網球和田徑等領域提供了一流的運動器材，并建造了競争對手無法跨越的護城河。為了保護自己在競争激烈的市場中的主導地位，阿迪達斯并沒有大規模進入健身慢跑市場，而是認為這是一場很快就會過去的風。
大學田徑隊隊員菲爾·奈特（Phil. Knight）在斯坦福大學攻讀MBA期間研究了日本的制造機會，他認為日本運動鞋品質高，價格實惠，有機會取代德國運動鞋在美國市場的上司地位。1964年，在東京奧運會上，穿着老虎運動鞋的運動員取得了令人矚目的成績。菲爾·奈特說服日本捉鬼敢死隊株式會社（Ghostbusters Co.， Ltd.）獲得了在美國分銷老虎運動鞋的權利，并與教練鮑曼（Bowman）一起成立了一家名為Le Cordon Bleu Sports的運動鞋公司，每家公司售價500美元。在代表虎牌的同時，鮑曼也曾嘗試參與虎牌的設計。1966年，超過90%的運動員穿着TIGER馬拉松鞋參加大型國際馬拉松比賽。
1967年，TIGER的MARUP尼龍（NYLON）慢跑鞋系列售出了40萬雙，使它們成為鼎盛時期最好的。同年，鮑曼設計了經典的慢跑鞋Cortez，搭配了帶襯墊的設計，但标志依然是老虎品牌，正好趕上1968年墨西哥夏季奧運會，到1968年底，Cortez已經成為當年最暢銷的跑鞋。到1969年，藍帶國際學院已經售出了一百萬雙老虎運動鞋。
1970年，ONITSUKA TIGER成為美國最大的跑鞋制造商，當時超過70%的著名運動員穿着TIGER鞋參加比賽。在1970年世界杯決賽中，貝利要求裁判将開球時間推遲幾秒鐘，理由是一條鞋帶，讓全世界的目光都集中在他的馬球鞋上。彪馬也已成為一個全球品牌，使其能夠繼續與阿迪達斯攜手并進。此次美國運動服市場，阿迪達斯、彪馬、虎牌品牌位列前三。銳步也是全球十大最佳品牌之一，深受消費者歡迎。
1971年，Le Cordon Blea體育的銷售額為130萬美元。捉鬼敢死隊來到美國，提出購買藍帶51%的股份，并拿走五名導演中的兩名，或立即停止供應。鮑曼和奈特拒絕了這個要求，并與幽靈分手了。
1972年，藍帶運動從銷售代理轉變為自主品牌，耐克正式成立，與日方簽訂了第一份合同，由其生産的完全美國設計的耐克運動鞋，華夫餅為運動鞋提供更輕便、更耐磨的外基，耐克銷售額達到320萬美元，但由于一些明星運動員簽約而與鬼冢的合作失敗， 該公司的第一筆淨利潤為負。日本相對較低的生産成本讓耐克在研發和營銷上投入了更多的精力，面對衆多的競争對手和新技術，耐克将其品牌定位在職業運動員市場，決定幫助減輕運動員的負擔，希望通過專業形象為公衆所知，同時效仿其他公司， 使用體育明星代言，已經簽下了史蒂夫。普雷豐丹， 約翰.麥肯羅和其他明星。阿迪達斯三葉草标志誕生了，代表着連接配接在一起的三個大陸闆塊，象征着延伸到世界的運動力量，同時也将自己品牌的願景寄托在世界上;
1973年，2000-10，000米比賽的美國紀錄保持者Perry Fanting成為第一位穿着NIKE運動鞋的田徑運動員;耐克賣出了480萬美元。Fila大膽地使用引人注目的圖案，賦予普通網球運動服一種耐人尋味的藝術美感。1974年，耐克的銷售額達到了800萬美元。
随着日元繼續升值，勞動力成本不斷上升，使得在日本制造鞋子的成本越來越高。耐克于1975年以相對較低的勞動力成本将其日本生産線遷至南韓和台灣。在此期間，耐克的戰略重點是打造最好的海外生産車型，為代工廠供應商解釋新的設計和款式，并保持品質标準。耐克使用了一個名為"Future"的原始預訂系統。在制度下，零售商可以提前六個月下單産品，是以，他們将獲得價格折扣和保證的交貨品質，并且仍然有權在下訂單後一個月内取消訂單。這使耐克能夠制定至少五個月的交貨期計劃，并優化庫存管理。在生産方面，1970年代的主要趨勢之一是全球工業轉型。然而，阿迪達斯視而不見，将其生産基地保留在高成本的歐美地區。
1976年，耐克賣出了1400萬美元。1977年，鬼招用同樣理念的服裝廠、裝置廠，以更大的規模正式成立亞瑟士公司，以"體魄強壯，心靈健康"為企業精神，不斷突破制鞋技術。前航空航天工程師弗蘭克·魯迪（Frank Rudy）在被阿迪達斯和幽靈老虎拒絕後加入了耐克，并開始嘗試他獨特的懸浮滑闆運動鞋。氣墊技術可減少地面和腳之間的反作用力，減少沖擊和運動損傷。銳步已正式推出其美國市場，除了核心運動鞋外，還提供服裝和裝置産品。
1978年，耐克銷售額達到7100萬美元，耐克國際正式成立。耐克鞋業正在進軍加拿大、澳洲、歐洲、南美等海外市場。阿迪達斯與英寶的合作已經結束。英寶開始生産鞋類，阿迪達斯開始生産服裝。
1979年，耐克在美國的銷量超過了阿迪達斯，第一款采用耐克專利懸浮滑闆技術的泰風跑鞋誕生了，耐克第一條服裝系列開始向新的增長點拓展。1979年，美國戶外用品批發商Paul Farman在芝加哥國際運動鞋貿易展上發現了Reebok，并獲得了Reebok在北美的獨家代表權。"蒙特利爾3"跑鞋在其大鞋底上有靠墊孔，在美國慢跑者中很受歡迎，阿迪達斯為1982年世界杯特别設計的足球鞋"Copa Mundial"正在市場上銷售。
1980年，2500萬至3000萬美國人參加了慢跑，另有1000萬人穿着跑鞋休閑。耐克開始使用最新的倉庫管理技術，包括更新倉庫管理系統和一套新的物料轉移處理裝置，以提高吞吐量和庫存控制能力。耐克的銷售額為2.7億美元，在北美的市場佔有率超過50%，是北美最大的運動品牌，股票在紐約證券交易所上市。同年，耐克開始進入中國，并在北京成立了第一家耐克生産聯絡處。1981年，銳步賣出了150萬美元。耐克成立了耐克國際的全資子公司，正式開始了國際化的步伐。
（4）她的經濟已經出現，銳步成為消費領域的全球頭号運動鞋品牌
1982年，當其他運動品牌仍然專注于男性市場而忽視她的經濟時，銳步專注于女性健身和健美操，推出了第一款專為女性設計的運動鞋Freestyle，它創造了一個新的類别，健身服裝。FILA兄弟在中國成功注冊了FILA商标;球王馬拉多納穿着彪馬靴阿明完成了他的世界杯首秀。達斯勒發明了"PUMA DUOFILEX"底座。匡威在納斯達克股票市場上市，現已成為上市公司。1983年，銳步的銷售額飙升至1300萬美元。
1984年，美國的"慢跑熱"消退，女性健美操上升。阿迪達斯家族内部的糾紛擾亂了談判和決定，阿迪達斯甚至沒有提出任何提議，喬丹的合作關系也失敗了。耐克的全球銷售額超過9億美元，它向喬丹提供了一份價值50萬美元的五年合同，并獲得了耐克的年度獎金和籃球相關産品。Jordan 成為 Nike Air 的代言人，并推出了 Air Jordan 系列籃球鞋。法曼收購了英國公司銳步（Reebok）。
銳步在1985年的銷售額達到3.07億美元，其中60%來自健美操和健身鞋，當年在紐約證券交易所進行了首次公開募股。阿迪達斯的跑鞋問世，配備了Aps減震技術。銳步在1986年的銷售額達到9.19億美元，超過了耐克在美國的彪馬加入慕尼黑和法蘭克福證券交易所。耐克的銷售額為10.7億美元。
1987年，一直将銷售重點放在職業競技體育上的耐克公司（Nike）遭受了美國經濟的挫折和預算限制的沉重打擊，這些限制縮小了其校隊的規模。耐克的産品開始從職業運動員市場向業餘選手市場拓展，尤其是針對青少年的市場。耐克開始在廣告上投入更多資金，并減少品牌代言人。為了擺脫産品技術、性能的束縛，逐漸找到兩個市場更本土化、更本質的共同屬性，讓第一時間參與健身運動的女性産生共鳴，耐克廣告在創意上開始了它的第一次突破，讓一群穿着耐克的美國人陶醉在健身運動中， 為廣告選擇的音樂在世界著名樂隊——披頭士的"革命"中很受歡迎，口号就是動手，突出了年輕人的自我意識，強調了運動本身。耐克在發現和應對女性健美操的興起方面所犯的錯誤與10年前阿迪達斯在跑步熱度上升時所犯的錯誤有着驚人的相似之處。與此同時，阿迪達斯仍然堅持其金字塔模式。阿迪達斯無視經銷商關于"休閑運動"趨勢的警告，将經銷商的建議視為與其總部的對抗。此外，它仍然堅持在歐洲生産，那裡的生産成本與耐克有很大不同。
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1987年，銳步以14億美元的年銷售額超過了耐克的8.8億美元，成為世界第一的運動服裝品牌（但阿迪達斯仍然是世界排名第一的運動品牌）。在美國，銳步（Reebok）的銷售額為9.91億美元，以30%的市場佔有率位居榜首，其次是耐克（Nike），為5.97億美元和18%。耐克的市值面臨壓力，營運成本低于4億美元。阿迪達斯與中國足協簽署了第一份正式贊助協定。
（5）耐克多品牌布局進入休閑時尚領域，阿迪達斯、彪馬重視時尚雙浴火重生
1988年，美國有氧運動鞋市場開始飽和，銳步主導産品增長乏力，被迫做出戰略調整。阿迪達斯的銷售額為20億美元;銳步擁有18億美元;耐克有12億美元。為了擺脫年銷售額下滑，擴大其銷售額和産品範圍，耐克收購了高端時尚鞋業公司ColeHaan，推出多品牌布局，進軍休閑鞋。耐克的美國收入也增長了40.5%，達到9億美元，美國市場反彈至25%。阿迪達斯開發了一種獨創的扭轉系統中底穩定系統，允許腳自由扭曲，進而更好地控制運動并避免可能的傷害。
1989年，阿迪達斯瀕臨崩潰，眼睜睜地看着耐克在沒有技術的情況下蠶食其市場佔有率。彪馬正在與耐克和阿迪達斯競争。達斯勒兄弟的家人賣掉了阿迪達斯和彪馬。前夜總會歌手、企業家和法國内閣部長伯納德·塔皮（Bernard Tapie）通過貸款購買了阿迪達斯78%的股份，此後阿迪達斯開始了盲目的多元化，提供從關系到香水的各種産品。彪馬被賣給了一家瑞士公司。銳步PUMP技術誕生，推出了第一雙充氣籃球鞋，複合流腔設定在鞋子上。耐克開始專注于銳步一直擅長的休閑時尚領域;銳步沒有選擇繼續在自己的領域更加努力，而是開始開發專業運動鞋來放松時尚部分。耐克的市值比1987年翻了兩番，而PE也從10倍增長到20倍，主要是因為：一是市場看好新産品、營銷和改革，再加上庫存減值充分，基本為好預期，1988年，公司重新獲得本地第一地位，二是公司積極拓展海外管道， 成為第一股重要的增長動力，而耐克在1988年收購了科爾·哈恩（Cole Haan），這是第一家擴大多品牌的體育公司，給市場一個估值溢價。
1990年，耐克的銷售額超過20億美元，與銳步相同，海外收入為4.8億美元，淨利潤超過銳步。
随着年輕人消費能力的增強和對創新和技術的追求越來越重視，高端鞋已經成為年輕人消費的主流，價格不再是最敏感的因素，這使得創新和技術更加強大耐克領先。
1991年，喬丹赢得了他的第一個NBA總冠軍，耐克的收入超過30億美元，使其成為世界領先的體育品牌，海外收入增長了80%，達到8.6億美元。銳步推出了Blacktop籃球鞋系列，售價為27億美元。匡威成為NBA指定的比賽鞋。
1992年，阿迪達斯的年銷售額降至17億美元，營業虧損為1億美元。耐克在芝加哥北密歇根州附近開設了第一家耐克城門店。零售店有三層，近70，000平方英尺，18家獨立的商店，展示所有耐克産品。通過展示耐克品牌的活力、"随心所欲"的理念和直率的态度，店内傳達了耐克的核心精神。耐克的銷售額升至34億美元，拒絕了NBA球星奧尼爾簽署鞋子和增加代言費的要求，并為銳步在健身市場的優勢引入了有氧運動鞋。銳步不僅停留在女鞋市場，核心業務從娛樂健身鞋擴充到男裝專業運動鞋領域，加入與耐克、阿迪達斯的混戰，在引入Instapump和GrafLite技術的同時推出了Above The Rim籃球鞋系列，而銳步也複制了耐克産品代言人喬丹的做法， 簽下NBA球星奧尼爾;"ShaqAttack"運動鞋。
阿迪達斯沒有制定正确的體育營銷政策，也沒有在廣告上投入足夠的資金，因為管理層一直認為廣告太昂貴，不适合阿迪達斯的方法。1993年，以羅伯特·路易斯·達菲（Robert Louis Duffy）為首的投資者接管了阿迪達斯，将公司的重點從制造和銷售轉向營銷。法國工廠的關閉，生産轉移到亞洲以降低成本，運動員和體育賽事贊助的整合，按體育類别劃分的産品定位，如足球器材市場，籃球器材市場等，使阿迪達斯的市場反應速度更加靈活，切斷了無關的産品，從重點鞋類擴充到運動服， 并引入更多趨勢元素，以将自己與耐克産品區分開來。阿迪達斯當年的銷售額為15.4億美元。
彪馬逐漸變得老套，經營上堅持德國大陸，過于注重單一的運動鞋品類，不注重産品設計，品牌形象保守過時。如此之多，以至于到1980年代中期，它已經連續八年虧損，負債2.5億美元，瀕臨破産。Jochen Zeitz重新定位了彪馬，将其産品重點放在時尚而不是功能上，創造了一種介于運動和時尚之間的風格，重組了其全球業務，增加了生産班次以降低成本并改善其财務狀況，進而導緻複蘇。
阿迪達斯的獵鷹系列于1994年推出。這款鞋具有革命性的突然轉向設計，橡膠鳍片設計位于鞋的頂部之前，提供驚人的可變性，動力和良好的控制。耐克收購了冰球品牌鮑爾，在世界杯期間，耐克高管說服菲爾·奈特（Phil Knight）加緊進足球行業，推出傳奇系列賽，打入國際市場。美國體育休閑相冷趨勢導緻市場低迷，同期行業增速降至5%以下。同時，耐克産品線不夠豐富，而銳步也沒有完全拉開差距，激烈的市場競争。再加上歐洲經濟不景氣，耐克在歐洲的負增長擴大到兩位數。這導緻耐克的市值和估值大幅回調，1994年私募股權回報率為10倍。
（vi）耐克實施全球多品類戰略，銳步攻擊耐克倉位劣勢但後院火力全開
1995年，耐克與世界著名的巴西國家隊簽訂了為期10年的贊助協定;耐克的全球影響力不斷增長，收入為48億美元，同比增長26.52%;阿迪達斯銷售額為34億美元，利潤為1.63億美元。耐克的市場佔有率為37%。耐克設定了新的戰略目标：成為一家全球性公司，而不是一家從事國際業務的美國公司。産品品類從籃球鞋到多品類，深度參與足球，成為真正的服裝公司，發展北美冰球市場增長最快的;銳步的全球市場佔有率僅為20%，但它仍然是體育消費的第二大市場。但銳步也開始了戰略轉變，宣布其産品定位是運動和性能，不再是時尚和健身，并放棄了11-17歲的核心客戶群，瞄準18-30歲的城市青年。阿迪達斯在德國法蘭克福證券交易所上市，股票代碼為股票代碼。廣告。
根據American SportsData Inc.的資料，與1980年代後期相比，1990年代經常參加體育運動的女性人數增加了86%，現在全世界約有1300萬女性打籃球，700萬女性踢足球，特别是6-11歲的女孩群體增長最快。就市場需求而言，自1990年代中期以來，女性購買的運動鞋一直多于男性，特别是在1999年，當時全國各地百貨公司櫃台上的女式運動鞋的銷量比上一年增長了29%。
然而，對女性使用者的忽視導緻銳步失去了原來的女性使用者。缺乏技術和設計積累，産品品質得不到保證，DMX經常爆破氣墊洩漏等問題，在專業運動鞋領域也缺乏競争力。1996年，銳步的市場佔有率從1992年的20%下降到1996年的14.7%，并引入了新的廣告口号"這是我的星球"。銳步已經簽下了NBA新星艾弗森，為艾弗森推出"問題"系列鞋子。耐克城超越藝術博物館，成為芝加哥最受歡迎的旅遊目的地，年遊客超過100萬，銷售額達2500萬美元。耐克的零售店位于耐克城的大城市，供應耐克的所有産品，重點是銷售最新車型。工廠的門到門零售店主要銷售二手商品和庫存。耐克的國際收入同比增長13.58%，占全球運動鞋市場的32.1%，從巴西國家隊的服裝贊助Inbee的财富中拿走了2億美元。阿迪達斯掀起了一股時尚浪潮，重新啟用了三葉草标志，并将其專門應用于其傳統的阿迪達斯經典系列，這使其與中高檔運動愛好者以及鞋迷的運動性能系列區分開來。科比簽下了一份為期六年，價值4800萬美元的合同，并與麥克格雷迪組成了阿迪的新Gemmell，以争奪青少年消費群體。将部分加盟商及分銷商轉為本集團的附屬公司。在不影響客戶服務的情況下，阿迪達斯将其在美國的服裝分銷外包給UPS Global Logistics。
（7）耐克停滞不前，阿迪達斯通過并購重新回到第二位
1997年，當亞洲金融危機爆發時，許多供應公司受到重創。喬丹沖進了他的第六個冠軍，耐克成為當之無愧的籃球鞋之王。耐克當年的銷售額為92億美元，控制着美國鞋類市場40%的份額。運動鞋在國際市場的銷售額再增長42%，達到34.8億美元，占耐克總收入的38%。運動服的銷售額增長了67%。但耐克沒有注意到美國消費者對價值超過100美元的跑鞋的需求下降，并被指責為在亞洲的血汗工廠，導緻該公司停滞不前。阿迪達斯将美國工廠生産的運動鞋分銷外包給CALLBER。法國冬季運動器材制造商所羅門于去年12月通過債務以14億美元的價格被收購。該公司生産高端滑雪裝置和"泰勒"高爾夫球杆，在全球擁有22%的市場佔有率，在美國擁有良好的銷售網絡。開始進入中國市場。阿迪達斯以當年的銷售額37.7億美元重返世界第二位。銳步已連續六年将其保持在約30億美元。FILA在美國的銷售額達到6.87億美元的峰值。彪馬将産品開發支出從銷售額的2%提高到4%，促銷費從銷售額的10%增加到15%。在巨額贊助成本的拖累下，Inbour的業績跌至谷底，年銷售額僅為6億美元，年度營銷預算為1億美元。該工廠随後被出售以釋放資金，同時與日本等遙遠市場的當地公司簽訂了許可協定，日本僅保留了三個主要市場的管理權：英國，法國和德國。
1998年，随着喬丹的退休以及高端品牌k-swiss和Newbalance的加入，耐克的銷售額增長了4%，但營業利潤下降了50%。耐克的全球庫存很高，收益遠低于預期，裁員開始;經過私下調查，耐克的口号改為"我能";自有品牌，耐克高爾夫;以及刺客系列足球鞋的推出。阿迪達斯在日本成立了一家全資子公司，接管該地區服裝和鞋類産品的分銷。阿迪達斯當年的銷售額增長了26%，而北美的銷售額增長了109.2%，回到了北美的第二位;彪馬進軍好萊塢，利用低成本植入式營銷，在全球推廣彪馬時尚前衛的品牌形象。除了1986年重新興起的Rockport，1987年被收購的Avia，1988年被收購的Ellese和1989年被收購的Boston White都沒有為銳步做出利潤貢獻或價值提升，所有這些都最終以折扣價出售。Lulu Lemon成立于加拿大溫哥華，專門從事瑜伽服裝。
1999年，耐克在中國推出了100元至400元的低成本運動服裝和各種鞋子，不僅沒有擴大目标消費群體，還面臨着失去原有高層消費群體的風險。衆多廠商和激烈的市場回報表明，中國人穿耐克是追求高價時尚，高價到低價，中國消費者會認為自己的品牌是負面的，即市場政策的失敗。年内，耐克的銷售收入降至87.77億美元，毛利潤為32.83億美元，淨利潤為4.51億美元。阿迪達斯開始與日本足球隊合作，銷售額從1998年的99.1億馬克增長近5億馬克，其中亞洲為12.8億馬克，比1997年增長近80%。
（八）耐克加強供應鍊管理，阿迪達斯重構品牌系列
2000年，耐克的銷售收入降至89.95億美元，毛利潤為35.91億美元，淨利潤為4.51億美元，開始在其電子商務網站www上進行全球供應鍊資訊改革。nike.com 直接面向消費者的産品銷售，同時擴充了提供産品詳細資訊和商店位置的能力。為了找到向女性市場過渡的方法，耐克成立了一個新的部門，負責女性運動服和運動鞋，即全球女性鞋類部門。阿迪達斯以其"不可能"的口号成功地創造了新的流行話題，銷售額增長了9%，達到58億歐元，淨利潤為1.82億歐元。銳步與NFL簽署了一項為期10年的許可協定。Lululemon在溫哥華海灘上的西四大道擁有第一家實體店，位于市中心，但不在街上，沒有能見度，也沒有大人群。門店正在利用其他運動品牌的購買來豐富他們的産品，同時觀察消費者的偏好，進而為lululemon未來的産品優化提供參考。威爾遜是該市唯一的瑜伽教練，他提議将Lululemon的商店變成瑜伽場所，衣架底部都有滾輪，可以在早上和晚上推到一邊，中間區域空無一人，供Fiona帶學生上瑜伽課。這也确立了品牌的社群營銷政策，接觸到當地的體育界，與當地的瑜伽老師、健身教練、體育人才等會面，使他們成為Lululemon品牌大使。利用他們的影響力建立消費者對品牌的認知度，并推廣他們的産品和品牌文化。通過品牌大使的人脈和社交圈，Lululemon找到了一個極低成本、效率極高的影響力管道。Lululemon将通過在世界各地舉辦各種規模的瑜伽活動，将數十甚至數百名瑜伽愛好者聯系起來，形成一個真正的口碑社群。
2001年，耐克的銷售額上升至94.89億美元，毛利潤為37.04億美元，淨利潤為5.9億美元。擁有90年曆史的運動鞋制造商Converse将大部分市場從耐克手中奪走，并在發生債務危機時申請破産保護。阿迪達斯與山本合作創造了阿迪達斯風格。阿迪達斯當年的銷售額為53.9億美元。銳步與NBA合作，成為NBA運動服的獨家制造商，為29支NBA球隊和16支WNBA球隊提供球衣，并銷售官方球衣等周邊産品。
耐克與阿迪達斯的年收入對比
注：耐克2021财年為20.5.31-11.5.31，對應阿迪達斯2020年自然年。
2002年，阿迪達斯推出"a3"系列跑鞋。這一系列産品由于設計缺陷，使鞋類産品首次出現"召回"。阿迪達斯對其兩大品牌系列進行了全新的建設，分别分為運動表演系列、運動經典系列，以針對不同的人群。前者繼續強調提高職業運動員的運動表現，而後者則成為将運動元素融入潮流生活方式的品牌。阿迪達斯與高田的賢山運三業務建立了合作夥伴關系，以樹立時尚形象。阿迪達斯不僅将Y-3帶到了紐約時裝周，還在高端百貨商店開設了自己的零售店。至于品牌代言人，阿迪達斯與麥克格雷迪簽訂了終身合同，并提前解除了科比的職務。耐克收購了戶外運動品牌Hurley。彪馬加強其品牌定位，并尋求成為運動生活方式的上司者。
2003年，鑒于匡威百年品牌價值，耐克能夠填補中檔運動鞋和時尚休閑鞋的空白，使耐克的産品線更加全面和廣泛。同時，耐克可以利用其強大的營銷團隊和全球銷售網絡，振興匡威品牌。耐克以3.05億美元的價格收購了其近百年曆史的匡威所有股票，并将償還部分債務。那一年，匡威的年銷售額僅為2.05億美元。小詹姆斯進入聯盟，最終與耐克簽約。耐克接替李甯擔任中國市場老闆，阿迪達斯排在第三位。阿迪達斯建立了"大衆定制"系統，允許您根據客戶的腳，個人喜好和要求設計特殊鞋子。銳步簽下了23歲的火箭隊球員姚明。Lululemon已經啟動了進入加州市場的全球戰略。許多投資的失敗，以及市場競争加劇，導緻FILA下跌，FILA被美國對沖基金CERberus Capital Management以3.51億美元從意大利收購。
2004年，阿迪達斯推出"阿迪達斯1"電腦晶片智能跑鞋;耐克收購了前國家籃球明星大衛·貝克曼（David Beckerman）于1971年創立的潮流運動品牌Starter，以接管匡威的球員和管道資源，并利用匡威簽下年輕球員作為代言人，當他們成長為成熟的明星時，這些球員将被轉移到耐克。在匡威被籃球優勢和運動屬性削弱後，耐克将其轉變為休閑時尚品牌，強化複古和潮流。在雅典奧運會上，銳步贊助了來自世界各地的400多名運動員和運動隊。
2005年，Theron以13億美元的價格收購了Philae母公司Philae的股份，成為為其總部支付費用的獨立特許經營商。
阿迪達斯于2006年以31億歐元收購了運動品牌銳步，其中包括銳步于2004年全部收購的冰球品牌CCM和1986年收購的跑鞋品牌Rockport。随後成立了阿迪達斯集團集團，該集團擁有阿迪達斯，泰勒瑪德和銳步。阿迪達斯瞄準具有卓越産品性能的準運動員，銳步已經使其産品多樣化，但其目标消費者大多是女性、年輕人等健身需求的普通大衆，而女鞋将繼續成為美國鞋類市場銷售量最大的産品類别。銳步的認可和贊助合同是阿迪達斯當時最需要的資源。姚明是簽約劉翔耐克、開拓亞洲市場尤其是中國市場的重要砝碼。阿迪達斯的收入比上一年增長了52%。此外，銳步還向阿迪達斯集團授予了寶貴的贊助合同。
2006年，被譽為"産品瘋子"的馬克·帕克（Mark Parker）成為耐克的CEO，為這家高度成功和成熟的公司面臨着新的增長點。鑒于耐克在大約190個國家和13個運動類别中的業務，派克已經徹底改變了耐克的營運方式，将品牌從以前的子品牌和基于産品的結構轉變為七個"以客戶為導向"的産品類别：跑步，籃球，女子訓練等，以確定公司在每個細分市場都不會過度緊張。
從2001年到2006年，彪馬的銷售額從4.6億歐元增加到23.7億歐元，年均增長率為69.25%。2007年，有意進入生活方式領域的凱雲集團收購了彪馬。耐克收購了Inbee。銳步的銷售占阿迪達斯總收入的四分之一，約合20億美元。但随後銳步陷入了長時間的混亂。如何保持市場定位，如何找到新的發展重點，如何保持獨立性，這些問題就成了銳步管理團隊發展的困惑。
2007年，FILA将該品牌定位為時尚主導，運動靈感的運動和休閑品牌，旨在将18-34歲的人群定位為城市生活的核心。百利國際控股有限公司作為當時中國最大的鞋類時尚品牌和運動運動品牌零售商，與FILA集團以85：15的比例成立合資公司，收購菲力國際品牌在中國大陸、香港和澳門的商标所有權，并于2008年1月1日成立了菲萊體育有限公司。 上海有限公司，全權負責中國大陸、香港、澳門的産品策劃、品牌推廣和營銷營運。Philae Korea以4億美元的價格收購了Philae，使Philae成為一家南韓公司。Lululemon在納斯達克上市。
2008年，當全球金融危機爆發時，阿迪達斯對北京奧運會的投資幾乎被淡化。耐克調整了戰略，重新關注其主要品牌耐克，銷售Starter和Bauer，通過品牌精簡鞏固其主導資源。阿迪達斯推出運動時尚系列neo，品牌定位青年群體：生動、青春無限、清新清新、個性親和、探索、享受當下。2009年，阿迪達斯推出了其新的時尚品牌SLVR，采用有機棉，大豆纖維，竹子和防水尼龍等環保材料，吹捧極簡主義。阿迪達斯和迪士尼聯合宣布，他們将聯手推出一系列新的嬰兒和兒童服裝産品。銳步卷入了一場關于"穿鞋罐形"的虛假廣告糾紛。安踏集團以約6億港元的總價，從百麗國際手中收購了FILA在中國的商标權和特許經營權的所有權益，并負責FILA商标産品在中國香港中國大陸和中國澳門的推廣和分銷。
2010年，阿迪達斯集團營業額不升無降，淨利潤大幅下滑。阿迪達斯贊助了國際足聯在南非舉行的世界杯，啟動了"通往2015年之路"的戰略，2015年的銷售額（不包括匯率）比2010年增長了45%-50%，年增長率達到高個位數。銳步已經失去了與CrossFit的AFL贊助合同，這使得健身裝備成為吸引女性消費者的主要未來方向。數字化迅速成為耐克的企業戰略，而不僅僅是其營銷戰略，因為對年輕消費者的了解明顯滞後。耐克在其營銷部門下獨立于其數字業務，該部門已更新至與其研發和營銷核心部門相同的水準。
2011年，美國高爾夫行業顯示出萎縮的迹象，總産出同比下降1%。2012年，由于人口老齡化和年輕人不受歡迎，歐洲的高爾夫人口遭受了20年來的首次下降。
2012年，中國運動服裝行業遭遇了嚴重的庫存危機，訂單下滑、庫存高企、利潤下滑，所有運動品牌都陷入了同樣的困境。耐克在中國推出DTC零售系統。将印刷和電視廣告削減40%，然後将資金投入到數字營銷，建立電子商務，線下商店和一系列數字服務中，使用新工具直接針對消費者。阿迪達斯開始将Boost技術應用于跑鞋，這很快引起了市場的反應。銳步"惡搞女友"的廣告引起了很多消費者的不滿。同年，耐克的收入增長從2012财年的15.95%放緩至2013财年的8.49%，毛利率增長0.1個百分點至43.6%。但匡威的收入從13.24億美元增至14.49億美元。阿迪達斯歐元收入增長從上一年的11.3%放緩至11.7%，毛利率上升0.2個百分點至47.7%。
阿迪達斯受到歐洲市場的拖累，收入增長停滞不前
阿迪達斯的收入在2013年至2014年間徘徊。以歐元計算，歐元從148.83億歐元增至145.34億歐元，下降了2.35%，而按美元計算，從188.7億歐元降至187.8億歐元，增長了1.24%。在2014-2015财年，耐克的收入增長了16.47%。
2013年，耐克出售了茵寶（Umbro）和科爾·哈恩（Cole Haan），以削減成本并專注于其核心産品線。分拆後，耐克專注于耐克、喬丹品牌、匡威和赫爾利品牌，專注于運動、職業籃球、運動趨勢和戶外運動。在價格區間方面，耐克品牌覆寫了廣泛的中高端市場，技術含量更高，價格更高，喬丹系列價格更高，這主要是由于來自設計技術的星級效應和溢價，以及匡威品牌對時尚的關注，與設計相關的産品價格和數量有限。阿迪達斯利用巴斯夫的新型泡沫微球Infinergy開發了具有出色彈性和減震性的Boott系列跑鞋。Infinergy主要由發泡熱塑性聚氨酯（E-TPU）組成，經過加壓加熱預處理後，可以像爆米花顆粒一樣膨脹。在此過程中，含有微型閉合氣泡的橢圓微球的尺寸将增加十倍。這些封閉的氣泡使發泡微球具有出色的彈性和所需的回彈效果。每雙阿迪達斯跑鞋都含有2，500個泡沫微球，它們共同提供更強大的彈性和防震效果。彪馬從"體育明星和娛樂明星雙矩陣"、"設計師同名"和"街頭流行文化滲透"三個次元進行品牌深度變革。Lululemon已正式進入中國市場，并在上海和北京開創了"展廳"。阿迪達斯歐元收入下降2.6%，毛利率增長1.5%至49.3%。2013年，阿迪達斯集團在西歐的銷售收入下降了6%，而在歐洲和北美的新興市場，由于英國、意大利和西班牙的銷售繼續表現不佳，其增長分别為4%和2%。2014财年，耐克的收入增長了9.84%，毛利率增長了44.8%。
2014年，耐克将中國官方商城NIKEiD和Nike Plus合并，最初分散在三個平台上的商品、服務和會員資料被開放，使其成為今天 Nike.com。擁有NBA球衣贊助股份的阿迪達斯一直未能縮小與耐克的差距，甚至被Under Armour的爆發超越，在北美排名第三。阿迪達斯以1000萬美元的價格從耐克簽下了明星坎耶·韋斯特（Kanye West），并兌現了他的股息承諾的豐厚回報，并很快推出了Yeezy Boost系列。在柏林馬拉松比賽中，肯亞選手丹尼斯·基梅托（Dennis Kimeto）以2小時2分57秒的成績打破了男子馬拉松世界紀錄，成為曆史上第一位以2小時3分鐘跑完的馬拉松選手。他的腳上穿着阿迪達斯阿迪達斯阿迪塞羅阿迪塞羅斯Boost 2跑鞋。彪馬選擇流行歌手蕾哈娜（Rihanna）擔任該品牌的女裝設計總監和全球品牌大使，彪馬的fenty迅速成為時尚愛好者的必備品，銷售數字飙升。TaylorMade的全球銷售額比上年下降了28%，阿迪達斯的歐元收入增長了2.3%，毛利率下降了1.7%，至47.6%，全年淨利潤同比下降了27%，股價下降了38%。2014财年，耐克的收入增長了10.07%，毛利率增長了46.0%。
（10）耐克推出DTC戰略，阿迪達斯增長回暖
2015年，耐克在許多運動鞋類别中都處于世界領先地位，尤其是跑鞋、籃球鞋和足球鞋。美國運動鞋市場占62%。耐克的喬丹品牌占據了鞋類轉售市場的96%，而阿迪達斯隻占直接反映鞋類人氣的鞋類轉售市場的不到1%。與此同時，耐克在八年内以10億美元的價格從主要競争對手阿迪達斯手中搶購了NBA的官方球衣贊助合同。耐克已正式提出直接面向消費者的直接營運作為公司戰略。阿迪達斯制定了以"創造新"為主題的新戰略計劃，目标是到2020年成為全球"最佳運動品牌"。該計劃重點關注足球，跑步，女性，兒童和體育等經典系列的五個驅動領域，通過改善供應鍊，積極拓展關鍵市場以及加速線上業務的分銷來加強關鍵類别和建立品牌影響力。阿迪達斯改變了贊助政策，放棄了未來與NBA的合作關系，轉而加強與NBA球星的合作關系。同時，結束與中國足協30年的合作，非但沒有與中國教育部簽署為期三年的合作協定，反而旨在加快中國校園足球的發展。除了這些年輕人需要功能性運動産品外，還需要新潮産品，将成為未來時尚消費的中堅力量，滿足阿迪達斯專業和時尚兩條發展路線的需求。阿迪達斯以2.8億美元的價格出售了其商務和休閑品牌Rockport，并以2.2億歐元的價格從德國報業集團Axel Springer和其他股東手中收購了奧地利移動健身應用程式開發商Runtastic。Runtastic擁有約7000萬注冊使用者和20多個應用程式，涵蓋廣泛的耐力，健康和健身活動。耐克的收入增長了5.82%，毛利率為46.2%。阿迪達斯的歐元收入增長了16.4%，毛利率增長了0.6%，達到48.3%，但高爾夫業務導緻阿迪達斯損失了近1億歐元。
2016年，随着全球運動潮流的興起，VANS、PUMA等運動大潮品牌強勢占領市場，同類産品市場急劇增加。阿迪達斯剝離美國運動品牌米切爾内斯，旋風運動休閑市場，NMD系列全面碾壓耐克和喬丹品牌，與Kanye West合作的Yeezy Boost依然炙手可熱。阿迪達斯正試圖通過其工業4.0工廠提高生産力，依靠智能機器人和3D列印等技術取代真人，并已投資其在德國的第一家智能工廠。過于依賴經典帆布鞋的Cuck Taylor的銷量已經下降。耐克的北美期貨訂單已連續四個季度放緩，大量庫存積壓和新産品銷售不佳成為耐克的一個問題。耐克收購了總部位于紐約的數字設計工作室Virgin MEGA，通過推出使用Virgin MEGA技術的購物應用程式SNKRS來促進線上銷售。Lululemon已在中國正式開設實體店，在上海浦東國金中心，上海靜安嘉裡中心和北京三裡屯開設了三家商店。今年，耐克的收入增長了6.08%，阿迪達斯增長了14.4%。
2017年，阿迪達斯将占鞋類轉售市場的45%;以4.25億美元的價格将TaylorMade出售給紐約的KPS Capital;正式停止生産可穿戴裝置并轉向移動應用程式;在美國開設第二家智能工廠，每年生産約50萬雙;并設定了到2020年用智能工廠取代50%的現有工廠的目标。耐克釋出了采用尼龍彈性體PEBAX泡沫的ZoomX中底系列跑鞋，超越了阿迪達斯Boost系列。耐克宣布将集團結構削減2%，每個部門的副總裁人數将僅減少一名副總裁，從之前的六個部門減少到北美、歐洲、中東和非洲、大中華區、亞太和拉丁美洲的四個業務部門。它将把鞋類減少一倍ar4，并專注于ZoomX，Air VaporMax和Nike React等核心品牌。聚焦10個國家的12個主要城市，預計到2020年，80%的銷售增長将來自這12個城市，包括紐約、倫敦、上海、巴黎和洛杉矶。耐克提出了消費者直接進攻計劃，這是DTC模式的延續，旨在推動内部組織營運以提高資源效率。CDO方案可以概括為"3X2"，即把産品開發速度、生産傳遞和銷售推廣速度提高一倍，確定在90天内完成産品開發過程，生産周期壓縮到20天，雙貼近消費者，了解消費者需求，實作雙向互動和精準營銷。為了加速數字化轉型程序，耐克收購了消費者資料分析公司Zodiac，以促進線上銷售。以色列計算機視覺公司Invertex被收購，以更新耐克的數字技術。憑借Invertex的技術，耐克推出了Nike Fit APP，為消費者推薦不同的鞋碼。Lululemon與高端運動鞋品牌APL合作推出了每款售價超過150美元的運動鞋。耐克的收入增長了5.97%，阿迪達斯的歐元收入增長了14.8%。安德瑪繼續擴大其産品範圍，并擴充到北美以外。但激進的擴張政策導緻内部管理混亂，突出庫存供應，商店營運，陷入虧損。Lululemon的全球收入同比增長24%至32.9億美元，全年淨利潤為4.84億美元，電子商務收入增長46%。
2018年，阿迪達斯實作收入219.15億歐元，同比增長3%，直銷收入增長36%，超過20億歐元。亞太市場收入為71.41億歐元，同比增長15%;2019财年，耐克營收為391.17億美元，同比增長7.47%，其中電子商務同比增長42%，DTC營收占耐克總收入的30%。北美營收同比增長3.6%至42.9億美元，歐洲、中東和非洲營收同比增長6.4%至27.7億美元，大中華區營收增長27%至16.8億美元。
2019年，耐克宣布收購總部位于波士頓的預測分析公司Select，以完善DTC模型。Celect的技術将被整合到耐克的移動應用程式和網站中，以提供更準确的預測消費者喜歡哪種風格的鞋子，他們更有可能下訂單，以及他們更喜歡在哪裡下訂單，進而提供更個性化的服務。阿迪達斯宣布，将于2020年4月前關閉位于美國亞特蘭大和德國安斯巴赫的兩家高科技機器人工廠Speedfactory。耐克收入下降4.4%，而阿迪達斯歐元收入增長7.87%。
耐克的收入在2020年增長了19.1%，達到445.38億美元，而阿迪達斯的歐元收入下降了16.1%，達到198.5億歐元。PUMA的總銷售額為52.34億歐元，同比下降1.4%。
2021年8月，阿迪達斯宣布與THEU品牌集團（ABG）達成最終協定，以21億歐元（25億美元）的價格将銳步出售給ABG。耐克已決定在2021年10月結束與包括DSW，Urban Outfitters和Macy's在内的七家線下零售終端的合作關系，并計劃再開設200家高度個性化的耐克線下直播商店。
（11）國際知名運動品牌的護城河
1、管道建設要快速了解和應對消費者需求的變化。新進入者從細分市場切入運動鞋服裝，避開強大的競争對手。耐克從慢跑鞋切入，銳步從女士運動鞋切入，Lululemon從瑜伽服切入。對應就地企業，就要建立DTC，加強管道控制，提升顧客購物體驗，根據消費者需求拓展産品品類，不給潛在競争對手開發空間，同時落到需求下降對企業形成高庫存影響，增強企業穩健性。正是通過管道管理，耐克成功應對了經濟危機造成的需求下降。在應對競争對手的挑戰時，首先需要鞏固競争激烈的市場，然後再考慮攻擊對方擅長的市場。
2、注意營銷投入，提高營銷效率。贊助頂級賽事和流量明星推廣品牌，選擇專業運動員，特别是明日之星代言保持專業性，通過廣告、社群營銷引領時尚和大衆體育生活，通過植入營銷等方式提高營銷效率。阿迪達斯和耐克通過贊助世界杯、NBA等頂級賽事以及貝利和喬丹等頂級球員，迅速擴大了銷售額。
3、注重研發投入，突出産品的科技含量和功能性。營銷可以在短期内迅速擴大銷售，但長期的消費者支援需要産品品質支援。運動品牌不能像奢侈品牌那樣，隻是外觀趨勢而沒有功能創新來支援，否則就會陷入純粹時尚領域激烈的競争，迅速被取代。在缺乏技術積累的情況下，不要冒險與領頭羊正面競争，自我損害品牌形象。銳步之是以失去領先地位，正是因為它對女性市場的關注度下降，以及在專業領域缺乏技術競争力。
4、注重時裝設計和文化内涵。專業體育市場空間小，時尚相對于推廣功能，對于廣大普通客戶來說更有價值。體育本身不僅是一項運動，也是一種生活方式和文化。就像買車的時候，除了價格，還會考慮外觀的款式和動力、舒适性、品牌文化，買運動鞋也會考慮時尚、功能、舒适性和文化内涵。
5、專注于主打品牌。消費者在購買運動鞋時，首先選擇品類，再選擇品牌和款式（專業或時尚），價格是重要的品牌标志。多品牌政策可以占據不同的價格區間，但低成本品牌容易出現激烈的市場競争，毛利率低。适合長期市場，通過建立或收購新品牌來建立時尚或高端形象。單一品牌戰略可以聚焦高端産品，深化護城河，提高企業盈利能力。過度多元化可以分散經營風險，也會降低企業的核心競争力。
6、供應鍊管理降低成本。運動鞋服裝畢竟不是奢侈品，但對成本變化很敏感。要通過全球生産降低成本，建立物流體系，提高配送效率，通過資訊技術提高供應鍊各環節的及時性和協同性，減少庫存。正是通過在亞洲建立生産基地，耐克獲得了比阿迪達斯更多的成本優勢。
7、及時、适當的國際化。體育沒有國界，雖然會有偏好，但對體育的熱愛在各國人民中是普遍的。頂級賽事和頂級運動員的影響力超越了國界。國内企業具有本土優勢，但如果不國際化，不僅限制了自身的發展空間，競争對手還可以集中精力在一些運動鞋市場利潤上競争市場。如果我們超越自身的過度國際化，攫取用于本地市場的資源，我們可能會失去本地市場。