華萊士創始人：有心人不做表面功夫，瘋狂開店20000家，比麥當勞還多！華萊士神仙操作，營業額突破50億，直言不加盟。這家漢堡最出奇的地方就是合夥模式！
其實道理很簡單，就是事業合夥人，店長合夥，和海底撈店長制有異曲同工之妙，看完你就知道了！
首先，華萊士前期無錢無人，華萊士就跟自己門店的員工、店長合夥；然後找房東合夥：你看華萊士顧客這麼多，還怕掙不到錢？甚至找上遊原料供應商談，看到訂單數量需求大，從他們手上拿到低價。
結果成本反推回來越來越低，大家都掙到錢嘗到甜頭，這不是一場鬧劇。無獨有偶，在永輝身上，合夥制也得到了诠釋，具體是怎麼操作的呢？
永輝20年開了20家，競争對手被熬死了一批，令人尴尬的是門店還是沒做擴張，一問才知道很多員工隻拿了個底薪，上班就是摸魚過日子，有能力的做不久，超市無人問津。後來，永輝實施合夥人模式，出奇的成本沒增加，員工幹勁滿滿。
永輝店長這是怎麼設計的？
一、永輝與店長合夥：把門店成本分攤在店長，員工如需投資，就可以得到分紅，永輝根據上一年情況，設計一個考核目标，隻要完成目标可以得到分紅。此外店長拿到10%的分紅，在門店裡按貢獻二次配置設定，員工就會知道，分紅和自己的貢獻有關。
二、店長負責門店管理：永輝賽馬制半年評比一次，排名靠後的店長面臨被淘汰的可能，促使店長有危機感，不過連續2次，店長位置就完犢子了。
永輝與店長分紅基本是3/7，每年的盈利占30%，加上每個門店情況不同，加上店長投入不同，分紅有上下浮動，每年還會在，門店展開二次結構配置設定。
永輝防止新店長從零開始，進一步承擔新店半年之内的虧本，也能夠風險共擔，企業快速複制門店及員工不足，而且分紅更能激勵人才，不會影響股權股權結構，因為分紅來自門店利潤，門店經營就與店長業績挂鈎。
是以，末位淘汰加上合夥制減少了風險和人力壓力，店面盈利越多，店家賺得就越大，鼓勵店長培養新員工，就會想方設法提高門店業績，進而激發内在。
總之，合夥人模式也是“聚财制”對員工實作自身夢想，對企業成長突飛猛進，輕資産經營，一年時間頂的過十年的成績。
是以，才有企業幾年時間做出不菲的案例。比如，外企OYO酒店門店突破10000家，德祐不到兩年時間達到10000家，快餐華萊士門店後來居上超過肯德基等。
但是合夥制實施需要變通，規模比較大的門店采用合夥制，阻力不會那麼大，名氣更有說服力。是以，我斷定未來做大的企業一定是門店+合夥人的模式。
其中華為就是一個很典型的案例，任正非敢帶着幾萬元幾個人開始創業，沒有得到資本一分錢青睐，别說發展就是生存都岌岌可危，請人花40億設計一套合夥機制，發展到現在員工19萬的龐然大物。
可見，合夥本質是吸引人才和推動門店發展，運用機制做到有理有據，各得其所，把人才變為企業主人翁，将利益緊密結合在一起。
我建議無從下手的老闆，想提升業績，現在就按照《企業機制》裡面有門店合夥機制闆塊：合夥模式、薪酬分紅和員工持股計劃。
“企業機制工具包”裡面還有什麼協定？
1、設定公司目标員工考核：進入與退出、團隊目标、個人績效名額；
2、企業章程設計：禁止協定、保密協定、投票委托協定、有限合夥分紅協定；
3、控股方案：限制退出協定、高額違約方案、同股不同權
保持求學心态，協定決定人心，點一下連結，就可以獲得。
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