小佛爺說
上司者會面臨許多看似沖突的戰略抉擇。傳統方式中，上司者們傾向于二選一或協商找到所有利益相關者都能接受的折中方案。但在複雜的當代商業環境中，雙線思維備受追捧，上司者們也需要具備雙線并進的魄力和底氣，同時管理那些看似沖突卻互相依賴的戰略選項，維系組織運轉的動态平衡。
我們總是看到高層上司者與互相沖突的目标纏鬥，它們大緻可以歸為三類，關聯到三個讓許多上司者認為必須二選一的選擇：
我們的管理是重視今天，還是重視明天？
我們要遵守邊界還是跨越邊界？
我們是要關注為股東和投資者創造價值，還是關注更廣大的利益相關者的價值？
這些二選一的問題不可能有明确的答案。部分原因在于，這并不是非黑即白的選擇，每個選項都需要考慮與之互相依賴又互相對立的另一個選項。例如，創新性可能與營運效率相沖突，但如果沒有某些創新就不可能高效率，如果效率不夠就沒有創新的餘地。這種互相依賴令沖突成為戰略悖論，上司者必須重構問題，不是可以徹底解決的二選一的取舍，而是堅持雙線思維，即“兩個都要”。
上司力的悖論
雙線并進當然很難。例如CEO和高管通常受股權激勵，難以承受來自追求短期财務回報的資本市場的壓力。但如果銷量大半通過建立和維持長期關系來實作，就可能出現重大沖突：銷售團隊認為是打造信譽所必需的投資，可能會被上司當作亟待削減的成本。同樣，汽車公司的産品設計師會以打造創意好車的工程師為榮，對要求産品标準化以節省成本的管理層壓力感到不滿。
另外，人們人們習慣在悖論中選擇一面。前不久在全食公司（Whole Foods）開展的一項研究表明，員工了解公司明确的雙重使命——盈利和讓世界更美好，然而大部分門店員工隻認同這個使命的一部分——利益或社會及環境目标。
然而高管必須了解，事實往往多種多樣、互相沖突。需要堅持不一緻，并關注如何管理不一緻。全食的研究給出了很有說服力的結論：最可能晉升的員工多半能有效地接受公司的财務和社會使命兩方面的要求。
跳出傳統上司方式
從稀缺資源到充足資源。傳統上司方式預設資源有限——時間、金錢、人力等各種資源莫不如此。預設資源有限一定會導緻零和思維：為一個目标配置設定資源，意味着其他目标無法得到資源。目的不同的管理者是以産生沖突。
對比之下，接受了悖論的上司者則會明白，從不同的角度看，資源可能是充足的，而且通常可以再生。具備這種價值創造思維的人，追求的不是把蛋糕越切越小，而是設法把蛋糕做得更大，比如尋求新的合作夥伴、利用其他技術或更靈活地安排時間，轉移資源以便更好地利用資源。
從穩定和确定性，到動态和變化。上司者希望減少追随者對不确定的不安，方法是對不确定加以控制——做出複雜性最低、重視穩定的決策。可是，一旦戰略環境改變，這種方法往往是有害的。
悖論上司力并不追求穩定和确定性，而是主動接受動态和改變。上司者必須從情感和認知兩方面接受新的東西，建立應對不确定性的管理戰略，而非控制和減少不确定。必須保持謙遜，甚至暴露脆弱一面，承認自己不知道未來會怎樣。這種方法強調試錯的價值，可以催生批判式回報，促進學習和不斷調整。
例如21世紀初，樂高中層管理者在組織變革中面臨沖突。下屬感到焦慮，擔心自己熟悉的操作、制度和期望在新世界中如何變化。中層管理者沒有回應具體的問題，而是提出了問題，詢問員工目前的組織方法有哪些應當保留。他們嘗試探索能同時适應目前環境和新世界的方法。他們的問題開啟了對話，讓管理者和下屬不再尋找永久解決方案，而是建構臨時的“可行的确定性”，在前進的同時做好準備迎接未來的調整。
管理動态平衡
要釋放悖論的力量，上司者必須在高管團隊中打造支援性的組織能力。這需要管理者既要區分相對立的力量，又要将它們連接配接起來。
區分
挖掘悖論的潛力，首先要尊重不同團體的不同需求。這需要将組織目标拆分，分别予以重視。一種方法是根據職能、地理位置或産品建立業務單元，每個單元有自己的上司者、使命、名額和文化。強大的銷售和營銷部門關注的是有效滿足主要利益相關者（客戶），而強大的财務部門會密切注意經濟效益和公司在金融市場的形象。即使是同一職能，也有劃分亞群體的空間，例如越來越多的公司将激進式創新團隊與漸進式改進的團隊分開。
不過，組織關鍵任務互相交錯時，不可能為每項任務分别建立團隊。這類情況下，分割意味着為每一個目标劃分專門的時間和空間、運用不同的決策流程，或者設法在傳達時讓團隊将戰略拆分開。
例如專業外包公司Digital Divide Data（DDD），雇用弱勢群體成員向客戶提供資料管理、研究、内容數字化及其他服務。DDD的社會使命是為有需要的人提供教育訓練和工作以減輕貧困，而這與公司的财務需求時常沖突，比如上司團隊考慮聘用哪些人（處境更不利的人，還是工作更純熟的人）、在哪裡擴張（進入更貧困的地區，還是商業資源更多的地區）等戰略問題的時候。為了将兩大使命各自理順并予以重視，高管制定了兩套評估名額不同的财務報告。CEO會在董事會議上例行詢問，“這個決定會對我們的社會使命産生什麼影響？”然後問，“這個決定會對我們的商業發展産生什麼影響？”促使管理者考慮每個戰略的不同需求。
連接配接
連接配接即尋找不同目标之間的聯系和協同效應。一種方法是建立覆寫一切的組織認同感，以更高的目标團結全體員工，讓員工和管理者都接受既互相對立又互相依存的戰略。上司者還可以設計角色和流程，将單獨的戰略目标整合起來。例如，上司者可以任命一位管理者為業務整合員，負責連接配接創新與既有産品。某社會企業負責這個任務的進階管理者這樣形容，“我是橋梁，作用是讓兩個對抗的陣營團結起來。”
隻有連接配接沒有分離，一樣會出問題。為了促進協同效果，高層上司者會提出覆寫一切的組織認同，強調共同的使命，建立統一的評估體系。但如果不注意尊重各個利益相關者團體不同價值和需求，最終可能隻會獲得毫無意義的妥協——“虛假的協同”。最糟糕的情況是一種觀點獨大，其他觀點消失。
要避免這些誤區，上司者應當為每項戰略單獨設計評估名額和獎勵。要建立關注各個戰略獨立需求的團隊氛圍，以及尊重和信賴的文化，鼓勵合作和學習。要讓高層團隊發揮多重作用，既推動自己關注的重點工作，又考慮組織整體的需求。最重要的是，上司者既要有信心迎接悖論，又要保持謙遜，明白應對悖論将會是長期持續的挑戰。
關鍵詞：上司力
溫迪·史密斯（Wendy K. Smith）瑪麗安娜·劉易斯（Marianne W. Lewis）邁克爾·塔什曼（Michael L. Tushman）| 文
溫迪·史密斯是特拉華大學阿爾弗雷德勒納商業及經濟學院副教授。瑪麗安娜·劉易斯是倫敦城市大學卡斯商學院院長。邁克爾·塔什曼是哈佛商學院工商管理學1942屆保羅·勞倫斯MBA畢業生教席教授。
蔣荟蓉 | 譯 牛文靜 | 校 時青靖 | 編輯
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