諾亞思變！汪靜波發萬字内部信，判斷資管行業有四大拐點，要跨界學華為模式

近期，諾亞内部正掀起一場持續的思辨和讨論：到底什麼是以客戶為中心，諾亞用什麼來留住客戶的心？

虎年剛一開工，諾亞掌門人汪靜波就針對内部員工發出一篇萬餘字的内部信，在文章中，汪靜波提出，未來的諾亞定位是“主流金融機構的補充”，是專注服務高淨值客戶、“百裡挑一”的财富管理公司。諾亞的新品牌内涵是：财富之上，更見人生智慧，以專業成就關愛之心。

汪靜波在文章中談到，在财富管理行業大爆發之後，整個行業一度處于虛假的繁榮期，長期存在“劣币驅逐良币”的情況。而諾亞在行業發展的過程中，保持了清醒，在遭遇到風險之後進行了深刻地反思。随着行業監管方式的逐漸成熟，早于行業7個季度選擇轉型和變革。

對于财富管理行業，她判斷行業拐點将至，變化将出現在四個方面，監管寬松周期落幕，資産由地産向公募基金遷徙，競争格局将以“客戶思維”取代“銷售思維”，投資者和從業者逐漸成熟，人口老齡化和居民财富增長帶來行業增長。

對此，諾亞提出從“産品驅動”到“以客戶為中心，以生存為底線”的轉變。汪靜波認為，目前諾亞需要一個全新的經營假設，了解客戶需求，引領客戶需求，為客戶創造價值。

她提出，諾亞要跨界學習華為，她認為華為的核心文化和諾亞追求的是一樣的，首先是尊重常識，敬畏市場；然後是了解人性，創造價值，識别價值，配置設定價值；把底層的基礎理念，在管理中堅定的落實，知行合一，以行踐言。

針對行業現狀與諾亞内部的變革，汪靜波已是接連發文。2022元旦，諾亞的《十問諾亞》首發，該文以自省提問為核心的内容，真實直面和回應了諾亞變革中的焦點問題。近期，汪靜波以一篇年度演講《變革與秩序》回答了其中的第一問：諾亞為什麼要變革。而此次汪靜波的萬字内部信則可看做是諾亞内部這場思辨的延伸。

以下為内部信全文（節選）：

以專業成就關愛之心

2021年導語諾亞全面啟動從理财師“端到端”服務客戶，到“鐵三角”模式服務客戶的變革，推動基本法從“傭金驅動”，到以理财師“任職資格、有考有評、導向協同”驅動的變革。過程很不容易，但是取得了不錯的成績，客戶滿意度也有了很大的提升。

改變從自己開始，虎年新春，我有了這個起心動念，把推動變革中自己的認知疊代，寫成逐字稿。

一、以專業成就關愛之心

諾亞的變革，從“認識自己”，知道自己的生态位開始。未來的諾亞定位是“主流金融機構的補充”，是專注服務高淨值客戶、“百裡挑一”的财富管理公司。我們要時刻保持對金融行業的敬畏之心，尊重行業常識。諾亞要從“産品驅動”到“以客戶為中心、以生存為底線、以奮鬥的專業人為本”，連接配接全球卓越資産管理公司。

諾亞的新品牌内涵是：财富之上，更見人生智慧，以專業成就關愛之心。

生産管理學中有一個著名的理論——“海恩法則”指出，每一起嚴重的風險事件背後，必然有29起輕微風險事故和300起未遂先兆以及1000個事故隐患。過去諾亞在一線感受得到的競争對手，以資金池、剛性兌付、自融等模式為主的公司被團滅。這些其實不是在一天中發生的。

今天，諾亞的各位同仁，特别是一線的3R相信會更了解什麼叫“以專業成就關愛之心”。今天說這句話，對我們的意義，已有所不同。

2021年，行業發生了很多極端的事情，諾亞還能相對從容，有健康的收入、沒有負債、利潤創新高，代表着我們相對于某些公司，存在一定的認知優勢。

所謂的優勢和成功，就是能夠不斷地繞過陷阱。公司所具備的優勢，從來不是不犯錯誤或者不遭遇風險事件，而是穿越風險的能力。不是運氣好沒有踩雷，而是因為認知所建構起來的某種能力，讓我們跟這些地雷沒有發生關系。

我相信這樣一句話：當我們遇到障礙時，說明跟這個障礙有緣。有些人跟某些障礙是無緣的，比如遇到一條大河，你過不去，但是雄鷹對于這條河沒有感覺，因為大河對它不構成障礙。

真正的認知優勢是不堕入那些大部分人覺得是障礙的障礙。

我們在生活和工作中，都是不斷地犯錯誤，經曆痛苦。犯錯誤是宿命，有差别的是犯錯誤的方式不同。有些是“正确地犯錯誤”，有些是“錯誤地犯錯誤”。泰坦尼克号上的頭等艙之争，就是在“錯誤地犯錯”。

諾亞2005年創業，2010年上市，2012年之後，随着銀行大規模進入，财富管理行業大爆發。但是這個行業因為“資金池”、“剛性兌付”、“産品驅動”和“傭金驅動”的長期存在，整個行業處在一個虛假的繁榮期，市場上長期存在“劣币驅逐良币”的情況。虛假的繁榮，引誘行業從業者，把寶貴的資源浪費在逐漸虛幻、消失的模式上。

諾亞在行業發展的過程中，保持了清醒，加上我們遭遇到風險以後的深刻反思。随着行業監管方式的逐漸成熟，我們早于行業7個季度，選擇轉型和變革，不僅僅放棄了“在泰坦尼克号上争頭等艙”，而是直接靠岸，放棄了一片大海。

但是我們的認知還沒有完全到位，雖然有對财富管理行業的洞察，有強烈的生存意願，但是還不知道如何突破。直到幾個月以後，接觸到華為的“危機管理”，給我們打開了一扇窗。

二、回顧2021年，我把它分成兩段：6.30之前和6.30之後

2021年6月30日之前，我們一邊做變革的思想松土，一邊留戀着過去的輝煌，保留着過去的作業模式，在慣性的推動下，精心準備，去打一場已經結束的戰争。我們的顯性追求，仍然是業績、精英理财師、規模。

我們對未來有正确的洞察，行動上卻還沒有跟上，我們經曆過風險，保持了一定的清醒，但我們還沒有變強。因為我們沒有真正地做出改變，還是在自己的舒适圈裡，專注在過去優勢上的優化。堅定結束昨天的戰争，才是我們應該做的。

6.30之後，我們堅定結束昨天的戰争。

在泰坦尼克号上争頭等艙，是一件很悲劇的事情，同時也是一個很容易犯的錯誤。原因在于，當我們已經置身于泰坦尼克号，我們的目标隻在這艘船上，而不知道這艘船正在下沉。

我們明白，突破限制，能力圈才能變大。2021年6月30日以後，變革的速度開始提升起來，但是“挑戰”也是加速的。我再次認識到，順利地建造新的諾亞方舟，是一件很困難的事。

2021年，财富管理和資産管理行業，已經範式轉型，産業變遷、經營生态與特色定位都和過去不同，行業迎來了商業模式演進的拐點，因為過去諾亞的選擇和目前的競争地位，我們隻有堅定地推進變革，用更先進的管理模式，從戰略到執行，才有可能實作競争突圍。

行業拐點我認為在以下四方面：

1）監管周期：寬松周期落幕，銷售導向成過往；

2）産品周期：資産由地産向公募基金遷徙，擁抱權益大時代；

3）競争格局：以“客戶思維”取代“銷售思維”方為本源；

4）投資者和從業者逐漸成熟，人口老齡化和居民财富增長帶來的行業增長。

三、無知即極樂，認知即痛苦

諾亞變革的底層，就是諾亞要打造的新文化：諾亞人必須具備追求真相的精神。公司要建構這樣的土壤，為願意終身學習，追求真相的人提供舞台，通過讓這些人成功，進而讓公司成長。

面對問題，諾亞人要追求根本解，而不是現象解。為什麼會出現這樣的問題，這個問題的本質是什麼？如果沒有對真相的追求，很多問題可能都沒有答案。

諾亞過去18年，是通過産品驅動的方式來推展業務，産品是我們的發動機。我們用産品來服務客戶，也順應了财富管理行業的發展。

今天諾亞提出來，從“産品驅動”到“以客戶為中心，以生存為底線”的轉變，我們可能需要一個全新的經營假設，了解客戶需求，引領客戶需求，為客戶創造價值。對于價值創造的過程，重新識别，根據價值創造，進行配置設定。價值創造的過程是以客戶及其客戶體驗為中心。新的經營假設為諾亞的經營管理帶來全新的啟示和要求，公司和客戶之間的互動方式成為我們創造客戶價值的核心場所。

對于諾亞而言，我們需要全新的經營能力，我們需要不僅僅是理财師與客戶互動，而必須是公司建立組織能力，立體和矩陣式地與客戶互動。

諾亞的變革，第一個推動的就是組織管理模式，從事業部制的線性管理，到矩陣管理；從理财師一對一服務客戶，到鐵三角模式服務客戶；以戰隊和城市為新的最小機關經濟模型，服務客戶，建立新的有考有評的激勵機制，都是從線性的管理到矩陣管理，從個人精英、個人上司力到組織能力的建構。

“矩陣管理”，意味着用兩條線來進行管理。相對于線性和事業部制的管理，矩陣管理增加了一個次元。不是跟已有次元平行或者重合，而是增加。可能效率是慢的，但是因為角度和次元更多，資訊量，準确率和品質應該是更好的。

德魯克說過，“管理”是要去掉一切不創造價值的環節，優化創造價值的環節。我認為這個和華為的“力出一孔，利出一孔”，也是異曲同工。

華為的核心文化，我了解和諾亞所追求的是一樣的，首先是尊重常識，敬畏市場；然後是了解人性，創造價值，識别價值，配置設定價值；把底層的基礎理念，在管理中堅定的落實，知行合一，以行踐言。

四、認知即變革——改變認知才能推動變革

認知常識，是一件非常困難的事情，保持對于違背常識事件的覺察，是很難的。

人類的認知是整個人類進化的無形之手，諾亞的這次變革，本質上是諾亞人整體認知水準提升所必須經曆的過程。如果我們不能面對它，投注能量去說服和用行動去推進，讓團隊建構新的認知，變革失敗的可能性是很大的，曆史經驗來看，變革的成功機率本來就很低。

變革的挑戰，除了認知以外，還有一個就是建構新能力的問題，過去經營諾亞的人，從創始人到核心高管都需要建構新的能力。建構我們對自我的新認知，知道自己是誰，在什麼地方，才能真正成為明白人。

對于變革要求的目标和方向，大體清晰，但是如何去到那裡，還沒有找到最佳路徑，是以我們還要小步，快跑，修正和試錯。這個又需要我們更多的智慧和耐心，保持空杯的好奇心，願意去學習華為，探索最佳路徑。過去諾亞的産品驅動模式，是唯快不破，我們相信“快和規模”,可以帶走很多管理問題。現在我們學習“華為”，要“先勝而後求戰”。這是一個長期的，持續的過程。

芒格說早期學習的實體學、生物學、氣象學給他帶來最大的好處是，“避免讓自己成為一把錘子”。意思是，當你手裡拿着一把錘子的時候，你看什麼都是釘子。當你的工具箱裡隻有一把錘子的時候，你解決問題的方式就隻能是單一的。久而久之，你就真的變成了一把錘子。

跨界學習華為，本質上也是讓諾亞的工具箱裡有足夠多的工具，同時，也要避免無限多的工具。因為這是一個工具箱，而不是一個工具倉庫。工具箱裡的工具之間是有内在聯系的。它的複雜性最終要歸結到簡單性—解決一個具體問題的簡單性。這就是“起點的複雜性，結果的簡單性”。

華為的管理模型、LTC、上市即上量等，其實背後是一種管理哲學，“對結果的簡單，我全力以赴；對過程的簡單，我嗤之以鼻”。在推動變革過程中，我們必須做出取舍。流程變長了、效率變慢了、但是我們讨論更充分了、次元更多了、品質更高了。

而這些認知，管理層要建立共識，拉通和對齊，還要把握過程中的“度”。這個也是我對于華為倍感尊敬的地方—幾乎所有的華為人，都說幾乎同樣的語言，并且含義沒有偏差。

作為财富管理和資産管理的從業者，無論在何種環境中，我們都要保護好客戶的财富。這很大程度上取決于客戶的資産配置和投資組合，是諾亞應該發揮專業能力的地方，以專業成就關愛之心。

二〇二二年 二月

汪靜波