中國商報（記者 冉隆楠）天生一副笑臉，這是見福董事長張利給人的第一印象，但在談話中，張利處處顯露出精明睿智的一面。回顧自己的創業史，從造啤酒瓶開始，到啤酒生産，再到下海賣啤酒，最後到經營銷售終端便利店十五年，并跻身于國内便利店企業第一梯隊……一路走來，張利幾經波折，最終堅持下來。
“一個不成熟的理想主義者會為理想悲壯地死去，而一個成熟的理想主義者則願意為理想謙卑地活着。”或許，用《麥田守望者》裡這句話來形容張利很合适。張利是一個成熟的理想主義者，他從天津來到福建，然後遇見了幸福。
從造啤酒瓶到開便利店
“今年虎年可是我本命年。”談話剛開頭，張利就“暴露”了自己的年齡。“我是1984年畢業的大學生，當時配置設定到了甯夏銀川糖廠，在下屬的一個啤酒瓶廠裡做啤酒瓶。”張利有些得意：“想不到吧，我當時學的是日用玻璃專業，正兒八經的工科生。”
1991年，甯夏與廈門合資開設了廈門同安銀城聯合啤酒廠，張利作為乙方代表，就從甯夏來到了廈門的這家啤酒廠工作，随後擔任執行董事、副總經理的職位。從造啤酒瓶，變為生産啤酒。“當時我還不到三十歲，我們啤酒廠的啤酒供不應求，誰能想到後面我會下海呢？”談起過往，張利依然有些感慨。
1997年，張利離開了銀城聯合啤酒廠，開始下海創業。這次創業，他依然選擇了熟悉的啤酒行業，隻不過角色變成了批發商。雪津啤酒廠，成為張利這次創業的最大助力。從最初的5000箱雪津啤酒起步，張利做到了雪津啤酒的廈門經銷商。
不過，張利的第一筆“巨額收益”，并不是來自賣啤酒，而是來自其持有的雪津啤酒原始股。 2003 年，當時的雪津啤酒廠改制，将其原始股讓出請群眾選擇購買，張利沒有猶豫，而是把他幾年來賺得的錢全部購買了沒有人要的雪津啤酒廠股票。三年後，雪津啤酒廠被世界第一大啤酒公司——比利時英博啤酒公司以 49 倍溢價所收購，張利也是以獲得了人生的第一桶金，對這筆錢的用處，張利至今有些“耿耿于懷”：“早知道店這麼不好開，我拿這些錢去買房，可能早就‘發達了’。”
事實上，張利在投身便利店行業的時候，也是做過一番研究的。2003年，張利讀了廈門大學的EMBA，學到了企業成長的微笑曲線理論。“我研究了一番，發現啤酒這個行業，我從造啤酒瓶，到啤酒生産，再到啤酒批發商，‘微笑’到底能做的就隻有零售業了。當時沃爾瑪進中國不久，很火，但我想開店的話不敢開這麼大的，感覺做不了。後來去日本，偶爾看到了便利店，覺得大店開不了我們不如開小店，就腦袋一熱，回來開便利店了。”
張利的”腦袋一熱”，讓他帶着團隊，在2006年的夏天開啟了名為見福便利店的新征程。在這個“見福元年”，首家見福便利店開業了。
這就是後來廈門最大便利店品牌見福的起點。
“便利店是個巨大的坑”
作為老闆，張利可謂是對見福“愛得深沉”：撥打張利的手機，能聽到見福便利店的主題曲；在公開場合演講的張利，能看到他領口上别着見福便利店吉祥物形象“福哥”的青蛙胸章；翻看張利的朋友圈，時不時能看到他轉發的各種見福便利店促銷活動海報。
但就是這樣的張利，并不認為自己當初開便利店是個明智的選擇：“誰能想到這個行業這麼苦呢？真是什麼都不知道，才敢沖進來。”當時的廈門便利店行業，其實已是硝煙彌漫。品牌有美資的，有台資的，還有廈門本土的，都有幾十家門店各自形成割據之勢，彼此之間已經‘交戰多年’，對剛起步的見福來說，他們都是廈門的大哥大，而自己就是一個根本不被放在眼裡的小弟弟。
見福起步的“苦”，展現在很多方面：激烈的市場競争、空白的管理經驗、匮乏的人才儲備……但最直覺的，在于見福賠錢了很多年。2006年，見福開了5家便利店，是賺錢的。但到了200家門店的規模，見福卻一直在賠錢。
“賠了七年，中間好幾次有些熬不住了。”張利說：“我有個中國台灣地區的朋友跟我說過，早就知道我要賠七年到200家門店，到了這個規模，我才可能喘得過氣來。但誰能知道這七年這麼難過呢？”
張利坦言，見福開到第三年的時候，差不多有些不想幹了。“要命的事情在于，開第一家店賺錢了，這簡直是個巨大的坑。什麼叫做‘小心翼翼進大坑’，這就是了。如果第一家店、第二家店不賺錢，我不會開10家店。就是因為前面的店都賺了，越走越深，結果出不來了。”張利苦笑：“店雖然賺錢，公司卻一直虧錢，越開越虧。當時一直用規模效益來忽悠自己，開到100多家店的時候，簡直‘難受死了’。”
見福走到第五年，就是張利說的“難受死了”的時候。當時公司虧損比較嚴重，卻看不到希望，店也不好開。“這時候你有的店比較好，有5%~10%的店是嚴重虧損，關又舍不得關，開又開不下去。當時也沒有資本運作的概念，不知道要賣掉公司或者引進投資，隻知道自己去收購别人。就這麼熬着。”
至于錢都虧哪兒去了，張利表示，幾乎哪哪兒都在虧。“舉個例子，我們發展到今天，一共搬了七次家，光物流就搬了三次。到了200家門店的時候，我搬一次物流就虧幾百萬。還有系統，最初我們用的系統便宜，但一直在給它打更新檔，二十多萬元買的系統，七年裡花了幾百萬給它打更新檔，一直到後面換了新的系統。這些都是必要的支出。”張利感慨：“七年裡我總共砸了一個多億進去。”組織蛻變、物流蛻變、系統蛻變，這是張利認為的見福便利店這些年發展最痛的三點。
熬到第七年，張利終于“熬出頭”了：見福終于不再虧錢，盈虧持平了。再往後，見福開始賺錢，張利長舒一口氣，卻又有了新的目标和困惑。
便利店進入深水區
走進第十五年，見福便利店成為一個“少年”。但對張利來說，這并不意味着見福的發展會是一片坦途。
“說實在的，到了今天這個規模，反而看不清前路。”張利坦言，他認為不光是見福，整個中國的便利店行業都已經走入了“深水區”。“我說的不一定對，但我認為目前便利店行業發展會經曆三個階段。先是在海邊或者說淺海區，誰都可以玩；到了中水區，開着帆船或者漁船也都可以；最後就是深水區，必須開遠洋貨輪，但也望不到大海的邊界。國内的便利店企業大多都是帆船或者漁船，但我們見福現在是進入了深水區，也就是望不到邊的痛苦期。”
帶領見福便利店走了十五年，從最初的5家門店，到如今的2000多家門店，張利有成功的喜悅，也有着自己的困惑。“最大的困惑就是我們中國的便利店該怎麼走，既要有自己的特性，但标準便利店的底層邏輯也得是通的。我們不會跳出便利店的底層商業邏輯，但展現方式和展現的時代已經不一樣了，完全照抄别人的模式，是肯定不能超過别人的。”張利表示，找到中國便利店獨有的生存方式，是他們現在努力的目标。
“比如日系的便利店不太會走社群店的路線，生意就已經很好。但我們中國的便利店店鋪位置最多的地方就是社群，那麼社群店該怎麼開，邏輯可能就不太一樣。”張利認為，和日系便利店相比，中國便利店的基礎不同，基因也不同，照搬是不會得出一樣的結果的。“我們要認清自己和優秀便利店品牌之間的差距，日本的7-11做了50年，我們才15年，怎麼敢說自己更懂便利店？光便利店行業内大家都在說的商品結構齊全，雖然都知道商品結構形态，但如何在100平方米的空間内做到商品結構齊全，裡面的門道可太多了。”
除了門店經營模式上的困惑，張利也面臨企業管理的困惑。“就拿人才儲備來說，我們很多人才都是系統性人才，就像U盤一樣，需要什麼就招什麼樣的人。但我發現，現在更多地是需要結構性人才，需要他們有系統性的眼光，而不是平面思維。這是我們未來想要實作見福多點盈利所必需的。”
多點盈利的未來
到了如今2000多家門店的規模，見福便利店不再是當初那個莽莽撞撞闖入便利店市場的“小弟”，開始賦予便利店更多的内涵，也想要讓便利店企業走得更好更順，如何盈利是必須攻克的一項重點任務。
零售業内有一句話廣為流傳，人們普遍認為便利店是一門“彎腰撿鋼镚兒”的生意，也就是說便利店實際上光靠賣貨，盈利非常難。見福虧損了七年，也證明了這一點。随着門店規模邁入2000家，加上2021年見福産業園區正式投入營運，見福正在嘗試多點盈利。
多點盈利中重要的兩點，見福主要發力IP戰略和緊密加盟模式。對于發力IP，張利認為會是見福全新的利潤增長點。“我們不隻要做IP，還要盡力發掘其背後的價值，可能未來我們連相關的動畫也會做。”此外，見福便利店的另一“劍”就是對加盟體系“動刀”，将過去的松散加盟體系更新為緊密加盟體系。對于兩者之間的差別，張利非常坦然：“最根本的差別就在于，我們見福是不是需要掏錢。”
張利進一步解釋道：“除了見福是否投錢這個核心辨別，是否與加盟主利益共擔、風險共擔，以及我們見福是否有獨特的商品來吸引加盟主緊密加盟，這些是緊密加盟模式的三大要素。”他告訴記者，其中提到的掏錢，指的是針對緊密加盟模式的門店，每家店見福集團都會一定比例的資金投資。按照張利的設想，在未來2-3年内，見福便利店的加盟店基本都會更新為緊密加盟門店，“它們不會和直營店有任何差別，或者幹脆可以說就是半個直營店。”
據悉，目前見福便利店的2000多家門店中，有80%左右的門店為加盟店。如果每家加盟店都投資一筆資金，見福便利店将狠狠地“出一次血”。這筆錢掏出來值嗎？“見福現在有錢做這件事了。”張利認為這是必要的投資。
不過張利也直言，目前并不是所有加盟店都會被更新為緊密加盟店，加盟主們正在踴躍報名，但見福便利店會進行相應的篩選。“我們要考察這家店能不能在更新後銷售額增長30%以上，才會進行投資。”張利透露，未來2-3年完成見福便利店緊密加盟門店的整體更新後，見福便利店就将開啟IPO之路。
張利認為，現在見福正在從“批發型零售業”向以科技為驅動力的“制造型零售業”升維。走進第十五年、已經開出2000多家門店的見福便利店，正面臨一個新的分岔路口。見福産業園區的全面落成，給了見福便利店“搞事情”的底氣。
“我們有了産業園，自有商品研發、物流和供應鍊等能力都有了很大的更新，這是緊密加盟的最大依仗。過去我們沒錢，也沒獨特商品，商業模式不成熟，沒有加盟主會願意跟我們利益、風險雙共擔。但緊密加盟是便利店企業的必由之路，遲早都要做的，現在就到了該做的時候。”張利表示，他希望未來見福便利店再也不會出現比較低端的門店，而是“千店一面”，即所有門店看起來都是直營店的品質。“應該說是核心‘千店一面’，表現形式可以‘千店千面’。”
對于多點盈利的其他點，張利表示見福擁有的美識家、咖沸、羨食生活三大自有品牌也會是重要的盈利來源，不過，他表示還有兩個盈利點暫時不能透露：“期待就可以了。”
再幹五年就退休
“我是一個樂觀的悲觀主義者。”張利這樣描述自己的性格。
開了十五年便利店的張利，至今不敢說自己很懂便利店行業。“我說的不一定對。”這是他總是在強調的一句話。作為便利店老兵，張利認為中國的便利店市場已經進入了整合期，“三到五年期間肯定能出結果，我不知道誰會笑到最後，甚至不敢說見福會不會留到最後，但可以肯定的是，國内便利店市場到了這個階段了。”
從最初的便利店“小弟”，到如今的國内便利店第一梯隊，張利并不認為見福的生存狀況有變好。“危機四伏，一直都是危機四伏的狀态。”張利說：“當我們的門店規模起來了，供應鍊強大了，品牌意識也增強了，但是競争對手以及客戶對我們的要求，乃至社會的環境跟當年也不一樣了。這一路走來，我們看到多少便利店品牌已經消失在市場中，可以說自己從來沒有放下過心。”
面對競争關系，張利也并不避諱。“就拿我們的‘大學營’廈門來說，就光最近一段時間，已經有不少品牌進來和我們同台競争。我一直都秉持着歡迎的态度，市場是開放的，在競争中我們也在成長。我始終認為，客戶才是我們需要關注的對象，而不是競争對手。”張利非常坦然：“我們經常把給我們飯碗的人忘記了，天天關注搶我們飯碗的人，這是我們要避諱的事情。我們應該多關注客戶，包括我們的供應商、加盟商、消費者。重點是，誰給我們飯碗，我們就關注誰。”
“悲觀”的張利也有自己非常在意的東西。“我這個人講不了什麼大話，如果說能給客戶創造一點點價值，那我就覺得自己做的事情是有意義的。如果不能為客戶創造價值，那客戶就會把我抛棄掉。能不能為客戶創造價值，這是我個人蠻在意的一點。”
對于未來的發展規劃，馬上60歲的張利給自己設定好了退休年齡。“再幹五年吧，到65歲，我也該退休了。”張利又發揮了自己的“悲觀主義”特色，并不期待見福能夠成為中國第一的便利店品牌。“我隻期望到我退休的時候，見福能夠一直保持在國内便利店行業的第一梯隊，至于我退休以後見福會怎麼樣，那我也不知道，也不敢說。但是我希望，見福能夠在中國便利店行業的發展史上，留下自己濃墨重彩的一筆，能夠為中國便利店行業的發展，做出自己的貢獻。”
“絕不幹了。”面對記者“假如回到過去，您還會開便利店嗎？”的提問，張利斬釘截鐵地回答。“可能早點退休得了，用啤酒廠原始股賺到的那筆錢，買點房子租出去不好嗎？”張利笑着說：“不過說這些也沒有用。還是一句話，踏踏實實好好做事情，沒有反悔的事，走完自己的路，努力去做，盡人力随天意。”