度過寒冬不是唯一的信念。
新冠疫情已經持續兩年之久。
面對最新變種再次襲來，人們相比兩年前稍顯沉穩，也略帶疲憊。世界開始擁抱一種持久的「新常态」。
疫情沖擊下，人們的生活方式被改變，商業規則亦被重塑，一些行業面臨着曆史上空前的艱難。
我們挑選了大衆設想中，受疫情影響最重、最為「慘烈」的四個行業：零售業、旅遊業、餐飲業、電影業——這些行業的從業者告訴我們，絕望之地也産生希望，疫情加速了社會發展的新陳代謝，盡管極為殘忍地「消滅」了許多小微企業，但也将行業變革的高難度命題抛在了所有企業家和創業者的面前。度過寒冬不僅是唯一的信念，洗牌之後，新的變革也應将誕生。
以下内容為采訪對象的口述，經極客公園整理釋出。
作者 | 鄭玥
編輯 | 衛詩婕
零售業：保供之戰，
我們也成為了抗疫主力
國内零售業某技術服務商
可能很多人不知道，疫情發生後，各地生超類的零售業壓力是很大的。疫情一反彈，監管部門就會同時傳達希望：要保證居民的生活物資供應——糧油米面，新鮮蔬菜，都不能斷供。
實際上，社群一實行封控管理，消費者原本的線下采購就轉移到線上，訂單就會暴漲，這就對傳統商超的數字化營運能力提出了很高的要求；就好比，你一個人開店，平時能夠同時接待 3 位顧客，突發情況下，你如何在同等人力的情況下，同時接待 30 位顧客？
傳統商超完全靠人力管理和運轉，這非常依賴個體經驗，且不同地區的差異很大。數字化解決方案意味着解決了資訊差額，資訊內建：在缺貨的情況下，你将一眼可見能夠向誰調配，最優路徑是什麼，在運力短缺的情況下，能夠在中台計算出最優的配送路徑，及時調配；在訂單暴增或即将爆增時，能結合過往資料做出預判。同時，最大化地縮減了溝通和協調成本。
疫情下送菜的社群工作者
數字化的幹預，意味着高效的訂單響應和資料協同、供應鍊可視化和高效的運輸體系，確定商超能在疫情中高效協同供應商，通過智能補貨等算法和物聯網基礎設施，加快貨物進出倉的速度，實作倉到倉、倉到店、倉到社群、倉到人的全面數字化管理和高效運轉。不斷供，就意味着消費者在品質、安全、價格方面都有了保障。
比如今年 1 月 18 日，北京市朝陽區新增了一例新冠病例，患者住在朝陽區平房鄉的石各莊村，這是一個較偏遠的社群。如果在過去，這類地區很容易出現斷供。這次突發疫情報告後，北京物美、多點 Dmall 緊急調整了配送範圍，并指定了附近兩家門店為封控社群定向服務，同時緊急調配了各門店和物流中心力量，為封控的社群提供貨源保障。
數字化配送也非常重要。如何将遠超日常的訂單安全高效地送到社群？需要将訂單、庫存、運力等資料打通，通過智能算法實作實時調配，支援各門店依據實際疫情發展及訂單量靈活調整，甚至精确到各時段、各環節的訂單量。我們能夠看到，目前的天津，物美仍然能做到全市範圍一日 28 配、半小時達，個别高風險地區也全力保障一日 8 配、2 小時達。
這些配送經驗在災情出現時非常有借鑒意義。很多企業喜歡在災情時捐錢，是因為捐錢相對簡單。自然災害往往破壞了交通，捐贈物資的物流成本往往超過物資本身。比如災民最急需的是友善面和飲用水，這些物品的單價很低，以金額來衡量的話，看起來企業很小氣。但是真的能把這些物資送到災區居民手裡，才是做了最重要的事。
疫情反複了兩年，很多日常生活的背後，是大量隐形的努力。在出現病例的地區，很多商超因為擔心員工下班後可能會無法回來上班（一旦員工所在小區出現病例就可能被隔離），這将影響一整個地區的零售供應。企業便要求員工吃住在公司。我們（技術服務商）也需要到一線超市巡邏，發現問題，随時解決。
超市從業人員整理自提貨單
有一天，在一個蔬菜供應架旁邊，超市的店員正在上貨，這個人已經連軸工作 72 小時沒有離開過超市了，因為他的搭檔所住的小區被封鎖，沒法到崗，是以這片區域的上貨、整理全靠他一個人。貨架前，顧客在搶大白菜，幾次勸告無果，他和顧客争執起來。
然後我看見他哭了。一個男人。他嘴裡還在嘟囔：為什麼就不能等一下，為什麼就不能尊重我們，我們的時間就不是時間嗎……
那個畫面我印象太深刻了。即便他背後的企業做了一系列數字化的努力來保障供應，最終還是要依靠人來運轉，技術還是要回歸到人。
旅遊業：頭部一邊在擴張，
一邊也在閉店
環球旅訊創始人 李超
如果說今年對于旅遊業而言會是大洗牌的一年，指的是堅持不住的企業會默默地死去。
疫情剛來的時候，很多從業者可能覺得和非典時差不多，休息個幾個月（就好），但從疫情開始在國外擴散時，大家意識到，情況很嚴重了，沒有想到出入境旅遊停滞了這麼久。
酒店業受到的影響也非常大。核心的影響因素就是疫情的反複，2020 年其實相對還好，有政府補貼，後半年的時候疫情也比較平穩。以及 2020 年前面幾個月有很多公司直接給員工放假了，成本一下子就降下來了，但 2021 年疫情反反複複，酒店要持續營業，又沒有生意，入不敷出。
在頤和園直播的導遊
這對酒店來說幾乎是無能為力的。
疫情之下，可能是頭部的公司進一步和下面梯隊拉大差距的機會。是以我們看到，酒店行業華住、錦江、如家這些頭部的公司确實在疫情期間擴張，整體上會跟一些第二檔的公司拉大差距。但我們也不能盲目樂觀，看華住酒店集團的财報，一方面在擴張，一方面部分門店由于疫情造成的經營情況不理想也在關店。
很多年輕人現在都不想進旅遊行業工作了，待遇低，比較苦比較累，有經驗的這部分人才流失以後又很難找回來了。
我身邊看到許多人轉型轉行，這種轉型對于很多老的旅遊人來說并不容易。有人從做出境旅遊的導遊，轉去做英語教育訓練，結果教培領域也沒了，比較倒黴。
個人機遇仍然存在。疫情讓導遊這個職業産生很大變化，導遊依然是導遊，但他們或許不再是這個旅行社的員工，而可以作為 KOL 去直播，旅行社可能會作為一個 MCN 機構和這種導遊合作。疫情後很多導遊在抖音小紅書，把自己打造成一個網紅，做一些目的地的介紹，可能也做一些帶貨。
傳統旅行社這個領域，幾家上市公司：中旅、春秋、廣之旅這幾家目前的情況也不樂觀。出入境遊停掉以後，要轉回國内市場，競争更加激烈，相對利潤率更低，要和主要從事國内業務的旅行社和 OTA（線上旅行社，以攜程、美團、去哪兒、同程為代表）平台競争，搶這一小份蛋糕。但瘦死的駱駝比馬大，對于小旅行社來說面臨的确實是生死存亡的問題了。
如果疫情不能得到有效控制，似乎我看不到誰會在這個時候來投資旅行社。毫無疑問，如果要是政策開放的話，對行業會是一個提振。壓抑了這麼久的需求，無論是商務、休閑旅遊、會獎旅遊、遊學都有很大的需求。
去年旅遊業熱點事件「機票盲盒」，是 OTA 對一些年輕群體去做的營銷，是比較不錯的獲客方式。但操作這個事情的前提條件是機票市場價格要夠低，可以作為在短期拉流量的一種方式，無法形成真正意義上的自救。
我這個行業裡面工作 30 年了，從來沒有出現過今天這種情況。行業裡大部分人都有一種無力感，你說這些人做錯了什麼嗎？一個疫情一來，訂單幾乎就取消光了，完全不可控。我不覺得大家，尤其是酒店人，在疫情反複的情況下，自己能做太多去拉動需求增長。
行業信心很難是通過這個行業自身的努力去樹立，疫情的早日控制是這個行業複蘇最好的強心劑。
不過隻要這個行業将來能夠恢複，隻要這個行業有錢賺，有未來，還是有人會回來的。
餐飲業：疫情是黑天鵝，
但行業本質上輸給了自己，輸在了管理
加華資本創始人 宋向前
兩年前我講過一句話，「2020 年是最難的一年，但是可能是未來十年中最好的一年」。
餐飲行業就應了這句話。（行業所面臨的）一方面是供給端的成本快速上升，另一方面需求轉弱，同時面臨着疫情所帶來的消費行為和消費習慣的改變。
供給側成本快速上升主要展現在：房租越來越貴，人力成本越來越貴。5 年前服務業的工資可能是現在的一半都不到，而五年後的服務業用工可能也比現在貴一倍不止，這是人口結構帶來的結構性沖擊，同時，水電瓦斯、碳排放資源等生産要素的「達峰」導緻的市場化成本上行，沖擊了所有行業的成本結構。
與此同時，人們的消費需求呈現萎縮的趨勢。人們對于未來的收入水準改善和個人所得增長并不具備信心，過去人們敢花錢，現在則形成預防性儲蓄的習慣，疫情之下更是如此。近年的預防性儲蓄增長非常快，這其實極大地擠壓了有效需求，人口結構變化，老年化、少子化和生育水準快速下行的情況，也會導緻消費能力減弱，供給側成本曲線變化。
在多重因素疊加下，中國經濟高增長的時代已經一去不複返了。在這種情況下，（餐飲）這是一個勤勞緻富的行業，生不逢時又逢天災，再加上行業進步很慢，産業發展确實舉步維艱。
受疫情影響暫停影業的廣州餐廳
但中國經濟要真正轉型成功，也必須要靠消費，特别是内需必須要靠消費服務業拉動，餐飲業就是其中最重要一環，「民以食為天」，隻有餐飲業和現代服務業才能大規模消納就業人口，靠先進制造業、人工智能是消化不了規模就業的。
沒有消費和現代服務業的發展托底，中國經濟轉型和經濟增長将面臨空前的壓力和挑戰，沒有戰略定力和足夠财稅能力支援科技産業發展、支援産業向價值鍊上遊更新進軍，這種情況下盲目單純提科技進步是不現實也沒戲的。
今天說實話，我認為科技的話題過熱了，對消費需求拉動的基礎和民生系統重要作用重視不足，消費的穩定器和壓艙石的作用意識強調得不夠。
餐飲行業是一個傳統行業。官方統計資料是 4.7 萬億經濟總量，近 6000 萬人從事餐飲，加上夫妻老婆店和未統計的個體工商戶的話，我個人認為有 5.5 萬億到 6 萬億經濟總量，近 8000 萬人就業。事實上，就産出規模和就業人數而言，它己經是大陸第一大産業部門，但是這個行業傳統而落後、盛行「廚師思維」，現代管理科學和現代企業制度還沒被完整地引入進來，從業人員的素質也沒有那麼高。系統化公司治理、供應鍊科學、品牌意識和标準化的引入，在這個行業中都是剛剛起步，更不要說數字化和企業智慧資産形成了。
現在很多人去投拉面，以及一些小賽道的小産品，本質上還是缺少對行業的深度了解，這個行業既要投管理，投标準、投系統化營運能力，某種程度上選人投人更重要，
你都不知道未來傳統餐飲行業将面臨的沖擊有多大，這是一個有真正性命攸關、面臨轉折關頭的行業，它如果不朝向現代化，不朝向标準化，它是沒有大未來的。
疫情下冷清的餐飲街
都知道疫情是一個意外因素，是個黑天鵝，但行業本質上還是輸給了自己，輸在了管理。看海底撈這樣管理現代化的公司，即使如此強大的公司，到今天他也要關店 300 家。試問一下（非頭部品牌），你們是海底撈嗎？你是茶顔悅色嗎？絕對頭部的公司況且艱難如此，其他的公司還沒有完成現代化，如何赢得競争？
疫情也确實改變了人的消費習慣，到店消費的人群越來越少，外賣、預制菜興起。這背後都要依托現代化、科學化的管理。
這個行業的投機泡沫很嚴重，對餐飲行業的運作規律、基礎能力、行業價值以及未來的發展方向，大多數資本是研究不深，判斷不準，或者說本質上對未來并沒有一個長周期判斷，這是很危險的。
一個行業要數字化，必須通過數字化反向賦能。第一要了解 C 端使用者需求，第二要了解 B 端，第三就是本質上面臨着提高全産業鍊效率提升的問題，靠的就是管理現代化，中間最重要的手段就是數字化營運。
這其中的痛點是，餐飲業的産業鍊長，田間地頭到餐桌，進銷存采供銷一體化，要把所有的價值鍊條和價值節點梳理出來，對公司的業務流程進行再造，還要能用數字化的方法識别業務流程——完成業務線上化、線上業務資料化、資料業務化，
這很難，相當于将公司解構和重構，是一種疊代重生，更是一種鳳凰涅盤。
電影業：《囧媽》之後，
疫情加速了院轉網，但海外遠比國内激進
毒眸總編 吳燕雨
2020 年疫情剛來時，春節檔徐峥将《囧媽》在抖音上線的舉動在當時引起很大震動。說到院轉網這件事，或者說線上流媒體在電影行業的深耕，這件事都繞不開，甚至在全世界範圍内都是頗具嘗試的開創性事件。
當時已經有共識，電影的視窗期（廣義上指一部院線電影在影院放映和在其他平台放映之間的時間間隔）越來越短，大片直接走網絡發行這個事情是遲早會發生。但在《囧媽》之前，還沒有過一個原本準備上院線的片子直接轉流媒體平台，這在全球市場都是一個壯舉。但忽然之間就發生了，大家覺得不真實，沒準備，就會有情緒。
囧媽劇照
尤其當時電影院都關門了，行業處于一個承受傷害較大的時期，下遊不能了解徐峥，從某種意義上來看，他好像是一個「院線電影的背叛者」。其實時間長了就能了解，這是當時多方利益理智判斷的結果——對于流媒體來說，拿到一個大資源。對片方來說，《囧媽》在那年春節檔中，勝算并沒有特别大，不像今天的《水門橋》，對徐峥的團隊來說，提前跟一個流媒體談好價錢，是一個非常聰明的商業行為。
從行業角度來看，這事一定程度上推動了後面流媒體做電影的發展。今天線上線下的關系，基本已經找到一個平衡點了，沒有《囧媽》（這件事），很難這麼快到這個狀态。而且不僅僅是對國内市場，對全球都有一定的震動效應。
但後來海外就更激進（海外疫情反複，不得不進行線上嘗試），而國内疫情恢複得較好，線下停工時間較短，後續這樣的嘗試就少一些，反而不像當時這麼激進了。
國内花了很多時間才讓中國觀衆的觀影習慣逐漸養成，但是疫情又将好不容易建立起來的習慣打破了。大家又回到了一種「電影可看可不看」的狀态，現在走進電影院的成本會更高。在這樣的環境下，一個很明顯的資料趨勢就是超級影片越來越多了，排名前幾的片子在整個票房的大盤當中的票房占比是越來越高的，千萬以下的片子越來越少。大的檔期當中，好的片子會越來越集中到更多的觀衆，不好的片子就會被淹沒下去。
一直以來，電影市場的二八效應極其明顯，但疫情還在加速，現在市場甚至是一九效應了。
如果市場大盤越來越趨向于頭部影片的話，那對于腰部、尾部的影片一定不是一個好的現象。
影院迎來2022春節檔
付費意識的加強也是一個确定的趨勢，但是眼下還是為時過早了。2020 年愛奇藝的探索非常超前，一些品質不錯體量也不算小的電影，在愛奇藝線上發行，觀衆可以通過單片付費的方式，花 12 塊錢或者 6 塊錢、3 塊錢線上觀影，這也是具引領性質的。那個時候的愛奇藝還比較有信心能夠推動一批觀衆，線上觀影的付費意識就是在那時初步養成。
但探索了兩年，今天有一點「不上不下」的狀态。首先，線上優質影片的供應量是不足的，甚至現線上下的供應都是不足的。從這角度來看，雖然線上觀影是一個早晚的趨勢，但是眼下談這事就不能過于冒進。
電影線上化這事如果說「動了誰的蛋糕」，那動的一定是線下的影院從業者的蛋糕。但下遊本身就有自己的問題，疫情和線上化隻是讓這些問題暴露得更明顯。
我個人認為，即使是沒有疫情，下遊市場也應該建立整合了。國内的院線市場不可能一直都這麼亂下去——有很多的熒幕其實真的不産生票房或者是極其微弱的票房，這種情況必須改變。下遊本身就需要一輪大的洗牌。
疫情下的影院，使用者們帶着口罩觀影
我觀察到，一些影院現在不隻賣爆米花可樂，也開始做脫口秀、劇本殺，或者和一些新的消費形态做結合，拓寬其生态模式，這是一種從影院到新消費的探索和拓寬邊界的過程，雖然還沒有形成方法論，對于影院來說也是杯水車薪。但是這個嘗試的态度是好的，将來影院的功能不能單一，大家要想辦法自救。
除了院轉網，整個電影行業的數字化程序都是比較緩慢的。沒有優質内容，生産、研、投、制、宣、發各個環節都有待成長，數字化是一個很好的手段。比如虛拟制片（把虛拟計算機圖像與真實演員的表演融合在一起，在拍攝現場就能把加特效的畫面實時做可視化呈現的制片方法），很多尖端的頭部從業者也并不知道什麼叫虛拟制片。
一些在好萊塢早就已經習以為常的東西，比如制作層面上會使用到的一些線上财務工具，在國内推行起來比較慢。國内甚至經常有，前一天晚上才給第二天通告單的現場，财務總監在劇組經常要面臨突然就沒錢了、錢算不錯花在哪兒了、賬對不上等諸多混亂局面。
國内電影行業很傳統，阻力很大，很難打通制片環節的每一個現實阻力。國内一個片子的錢怎麼去使用配置設定，是劇組裡面掌握核心權力的人說了算。放在一個軟體上面公開透明化的話，顯然會動了很多人的蛋糕。
*頭圖來源：視覺中國
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極客一問
還有哪些行業受到了疫情的沖擊？