1.6萬字大衆集團CEO迪斯訪談實錄。
作者 |
木米Alice
編輯 |
曉寒
全球最大車企如何抓住汽車四化浪潮？大衆集團CEO迪斯給出了答案。
日前，美國知名科技媒體The Verge與迪斯進行了一場深度對話，着重探讨了大衆集團在汽車四化新時代的發展思路與路徑。
在31個問題中，迪斯首先用了大量篇幅強調軟體的重要性。
他指出，大衆集團過去用多品牌共享平台的政策實作了規模經濟。而進入智能電動汽車時代後仍将延續這一打法，隻不過共享的除了車型平台外還有軟體平台，後者還将為規模經濟提供新的可能。
“（汽車）差異化、競争力和客戶體驗的90%将取決于軟體。現在我仍然相信設計、性能、品牌形象和營銷都将發揮作用，但軟體在整合中才真正占主導地位。能夠在不同屬性中整合軟體是具有決定性的。”迪斯說道。
迪斯的觀點很明确，就是說未來智能電動汽車90%的競争力都聚焦在軟體層面。毫無疑問，這是一個天翻地覆般的大變化。
但他同時也強調，目前沒有一家公司能在軟體和硬體上都做到最好。因為有些能力是分布在Tier1和Tier2各級供應商之中的。是以大衆集團目前正在努力實作垂直整合，以達到兩者皆強的目标。
迪斯還說道，大衆集團要直面客戶，直接跟客戶進行溝通。未來，大衆集團既是一家硬體公司，也是一家軟體公司，還要是一家服務型公司。
具體業務層面，迪斯表示大衆集團會持續加大對軟體業務的關注度，像是自動駕駛、作業系統，甚至是導航定位等軟體都要掌握在自己手中。
談起電動化時，迪斯表示，發展電動車的基礎是改變能源結構。如果一個國家的能源結構還是煤炭為主，那麼顯然不适合發展電動汽車。而即使不是煤炭而是乙醇等其他能源，同樣不适合——他們還需要内燃機。
這就是說，電動汽車産業的競争，本質上是國家之間能源結構的競争，而非表面上看到的車企之間的競争。
“歐洲的電動車很難競争過這麼低的柴油價格（代指油車）。”迪斯說道。
迪斯也談到了大衆集團要大規模布局充電網絡和電芯業務。前者既是服務自家電動車隊的一個手段，也是參與未來能源革命的重要資産。後者則是保證電動汽車供應鍊穩定可靠的關鍵。
此外，The Verge還和迪斯探讨了關于迷你巴士ID.BUZZ、汽車缺芯、軟體授權、無人駕駛，以及迪斯個人的座駕等問題。迪斯的回答都是非常誠懇直接，可以說是幹貨十足，以下為本次采訪的全文編譯。
在全球汽車産業，迪斯既是一個擁有真知灼見和長遠戰略思考的智者，也是一位不折不扣的勇士。
面對全球汽車産業的風雲突變，他冒着下台的風險、頂着工會和監事會的壓力全力推動大衆集團轉型，全面擁抱軟體、擁抱智能電動汽車。
在其他老牌車企仍然搖擺不定，或者用油改電車型進行試水之時，大衆集團已經形成了由大衆ID.、奧迪e-tron系列組成的産品矩陣。
縱觀2021年，在競争激烈的中國電動汽車市場，自主品牌一統河山，而大衆品牌則是唯一一個能打的海外品牌——南北大衆兩款ID.4，加起來也能夠月銷過萬了。
這正是迪斯前幾年大力推動改革的成績。
迪斯激進的改革計劃影響了傳統油車業務的利益，因而他也與工會和監事會産生了激烈沖突。在過去1~2年裡，大衆集團内部出現了一系列高管變動（迪斯的高管被換掉），迪斯本人雖然還是集團CEO，但實際上麾下也隻剩下一個軟體部門。
但他仍然不屈不撓，持續為集團的改革和軟體業務發展而奔走呼喊，堪稱勇士。
最後，願迪斯能夠和所有從事智能電動汽車的奮鬥者們一起，推動新時代加速到來！
本文福利：全球最大車企大衆集團正在加速轉型。分享報告《大衆汽車未來10年轉型戰略的啟示》，公衆号對話框回複【車東西0305】下載下傳。
01.
大衆集團走規模化路線 軟體将提供新機會
Nilay Patel：赫伯特·迪斯，你是大衆汽車集團的CEO。歡迎來到Decoder。
迪斯：謝謝你Nilay，我很高興來到這裡。謝謝你給我這個機會。我期待你的問題。
1、Nilay Patel：我們有很多事情要讨論，大衆汽車剛剛宣布，Microbus将以電動車的形式回歸。我看到了一些大衆在CES釋出的照片，這款車看起來非常令人興奮。Microbus顯然是一款傳奇的汽車。我認為消費者也期待這款新車。
大衆集團剛剛進行了一些重組。你剛剛接管CARIAD軟體公司，很期待您的上司。實際上，我想從最基本的地方開始提問，大衆集團是一個龐大的車企，為許多企業和市場提供服務，是一家老牌企業。我覺得人們可能不熟悉大衆的運作方式，我想問您大衆集團的結構是怎樣的？
迪斯：我們有點像一個品牌的聯合體。大衆汽車集團在批量制造領域擁有斯柯達、西亞特和大衆等全球品牌。高端品牌奧迪、賓利和蘭博基尼也屬于大衆汽車集團。此外，最頂級的跑車品牌保時捷也屬于大衆集團。然後我們還有卡車，Scania（斯堪尼亞）和MANs（曼恩）的業務完全不同，但都與運輸有關。另外我們也有幾個服務公司，大衆集團剛剛收購一家汽車租賃公司——Car Sharing（汽車共享）。
正如你說的，大衆集團很龐大，也很複雜，但我認為這也是大衆集團未來轉型成功的一個良好設定。我們有一定的規模、技術和國民熟知的品牌。至于我們未來經營集團的方式，我可以說大衆集團有相當獨立的品牌集團。銷量是由大衆汽車品牌上司，所有高端品牌都由奧迪上司，而保時捷基本上是獨立的。在客戶方面，各個品牌都是獨立的，而在技術上，各個品牌都共享硬體和軟體平台。此外我們還共享移動服務和金融，這就是我們利用規模經濟的方式。
2、Nilay Patel：我在節目中經常聽車企CEO們談到您，您有一個品牌之家，希望所有的品牌都有差異化，在細分市場上營運，無論是量産車、高端車型還是跑車。您會從集中平台和軟體中獲得規模經濟。您曾經說過，大衆集團将隻有幾個基本的汽車平台，而這些平台将由大衆的汽車品牌以各種方式表現出來。這個想法聽起來很好，但執行顯然是非常困難的。如果大衆對ID.4平台的需求與奧迪不同，您會如何做決定？
▲大衆ID.系列
迪斯：我們現在在平台方面已經相當成功，因為它們确實被廣泛使用。除保時捷外，所有的量産品牌，包括奧迪都在使用MQB平台。MQB是一個通用的平台，從印度、拉丁美洲、中國再到歐洲，大衆集團在世界各地都在使用這個平台。這會帶來一種好處，因為我們可以以最佳的價格提供最好的平台技術。現在我們進入了下一階段，有了MEB（電動汽車）平台。
世界正在向電動化轉型，在這個時代，引擎不會有太大的差異，但性能上仍然會有不同，電動汽車有後輪驅動、前輪驅動和全輪驅動，電池的尺寸也不同。但當涉及到電動裝置或此類的轉換器時，與内燃機車型相比，電動汽車的相似性更多。這就是我們認為硬體差異化在未來可能會減少的原因。
這也是我們從競争中看到的，我們都有一個類似的底闆電池，可以适用于大量的汽車。電動汽車的設計也非常相似，都是後輪或前輪電驅動。而大衆集團的品牌目前在800V和400V的充電技術之間有一定的差別，保時捷和奧迪正在使用800V的電動平台，大衆品牌和其他量産品牌使用的是400V的電池。
這就是為什麼我們認為在一個完全電動的未來，隻需一個平台就能适用全部的車型。我想強調這個平台将是一個差異化的平台，可以支援85千瓦到800千瓦的充電技術，之後最高功率可以達到1000千瓦。
不僅平台可以規模化使用，大衆集團的軟體平台也是如此。如果你今天開着奧迪、保時捷或是大衆品牌的汽車，可能會發現這些車型有不同的硬體和軟體。但其實這沒有必要……軟體為規模經濟提供了一個巨大的機會，但仍然允許品牌差異化。
大衆集團将提供廣泛的産品，但基本的軟體棧可以很相似。在汽車領域，軟體是相對昂貴的。我們認為如果大衆為所有品牌建立共同的基本軟體，也會在軟體方面變得非常有競争力，這正是我們成立CARIAD的原因。從我們購買嵌入式系統的軟體到我們自己的軟體棧，各個品牌有自由使用一些工具來做具體的區分，比如運動性和舒适性的不同使用案例。我們已經為這個全新世界做好了準備，而在這個世界，規模經濟可能會比在内燃機時代發揮更大作用。雖然電動汽車的差異化可能會更加困難，但通過軟體，這将是非常可能的。
另外，目前奧迪和保時捷品牌在共享800V的電氣化平台，保時捷Taycan和奧迪GT在觀念上、群體和細分市場上都有很大的不同。我認為電動化的世界會存在大量的差異化和規模經濟。
3、Nilay Patel：我想就這個問題深入讨論一下，你掌管着一家巨大的集團，有很多不同種類的決定要做。你是如何做決定的？你的決策架構是什麼？
迪斯：我的生活經驗告訴我，通常情況下最好的知識就在會議室裡，是以我總是在尋找不同的意見，以獲得各種見解以供讨論，進而做出正确的決定。那些往往一拍腦門做決定的經曆我也有過——但往往是錯誤的。我相信良好的團隊決策，相信各抒己見，這真的很有效。
4、Nilay Patel：另一個問題是我主要采訪美國的CEO，美國的CEO尤其是創始人CEO被賦予了大量的行政權力，他們傾向于經營公司，也許他們做出了很多出于直覺的決定。大衆汽車集團是一家歐洲公司，有一個很大的監事會，工會在該董事會中有很多席位。你能解釋一下這是怎麼回事嗎？工會是否限制了你作為CEO在變革中的權力？對于我們的觀衆來說，這種設定與任何一家美國公司都非常不同。
迪斯：是的，這很複雜。需要大量的協調和讨論。工會不允許随意作出決定，你必須為你的決定辯護，為了未來的共同利益。你必須與财務聽衆交談，并說服他們你想經營一個企業，是以你不能作出大量出于直覺的決定。即使你作了這樣的決定，但随後必須證明你是正确的。在任何商業模式中，你必須解釋你的故事，必須解釋為什麼你帶着這些人。
大衆汽車集團更複雜，那裡的所有權是相當特别的。因為有幾個品牌是相當異質的。保時捷與斯柯達品牌完全不同。斯堪尼亞的商用車品牌與乘用車完全不同。這是一項複雜的任務，但也有進展。我們認為大衆轉型相當迅速，五年前大衆就決定采用純電動的平台。一些同行現在也得出了這個結論。我們有來自現有業務的強大現金流，也正在持續投資。我們現在已經在軟體方面投資了幾十億（歐元），也已經收購了一家汽車租賃公司。
我們已經在轉型上進行了大量的投資，金額比很多競争對手都多。但我們不得不承認，那些有創始人執掌的公司會更快。
這對我們來說是一個新挑戰，我們必須重新思考流程、組織。我們必須作出很多改進以保持競争力。
5、Nilay Patel：我能想到的一個具體的創始人汽車公司是特斯拉。顯然，硬體和軟體的緊密結合是特斯拉的巨大優勢。即使在晶片短缺的情況下，特斯拉也能根據現有的晶片作出更換晶片或重寫軟體的舉措，這幾乎是其他汽車公司無法做到的。
迪斯：不是的。（針對缺芯問題）我們也在不斷地調整舉措，但你必須想象我們要複雜得多。大衆集團供應鍊衆多，這使我們——甚至是平台戰略——更容易受到影響。但我們也已經重新做了一些設計，我們速度有點太慢，這點我同意。
02.
汽車的未來在軟體 2030年去掉方向盤
6、Nilay Patel：您最近接管了軟體部門CARIAD。我相信您所說的關于汽車的未來，大衆之後會有滑闆平台，電池和電機以及各種配置會在尺寸和性能上不斷調整。在這之上，你可以分層進行工業設計，分層進行使用者體驗。使用者體驗不是一個硬體問題，而是一個軟體問題，而這個問題是非常具有挑戰性的。現在軟體實際上是汽車工程問題。我們如何擁有所有的元件，使它們互相比對？我們如何整合它們？我們如何建立一個引人注目的使用者體驗？我們如何提供軟體更新？當你把汽車變成一台電腦，你就會面臨電腦的問題。如果軟體就是未來，為什麼CARIAD是大衆汽車集團的一個部門而不是大衆汽車集團本身？
迪斯：這取決于你怎麼稱呼它，我想說這是大衆汽車集團。我認為你的判斷是完全正确的。（汽車）的差異化、競争力和客戶體驗的90%将取決于軟體。現在我仍然相信設計、性能、品牌形象和營銷都将發揮作用，但軟體在整合中才真正占主導地位。能夠在不同屬性中整合軟體是具有決定性的。
這是一項非常困難的任務，因為它很複雜，是以這也是不太容易複制的東西。今天的汽車已經比智能手機複雜10倍了，它的代碼行數是智能手機的10倍，标準是極其不同的。如果你考慮制動或轉向，你必須建立備援，然後使各個部分互相連接配接。可更新意味着你的部分軟體在雲中運作，這樣就能達到持續地更新……但問題是：誰将會成功？誰能做到這一點？
你的假設是我們正處于一個窘境當中，你說對了一部分。但我想說，今天沒有一家大公司能造出一輛硬體和軟體上都絕對好的車，這是因為這兩種能力并不是那麼容易獲得的。我們今天面臨的問題是，這些能力是在供應商和次級供應商之間。例如博世、大陸和我們。大衆需要更強大的垂直整合以提高競争力。這就是我們的一個美國競争者可能比我們領先一點，但同時這個美國競争者仍然需要學習一些經驗——那就是如何兌現所有的承諾。
為了具備這種能力，我們必須重組和擷取新技能。我有信心大衆能夠成功，任何其他潛在的競争者都有同樣的問題。即使是一家軟體公司，了解汽車的必要性和複雜性是一項艱巨的任務。到目前為止，我還沒有看到一家軟體公司成功。大型供應商公司有機會，比如博世、大陸，因為當涉及到制動和轉向時，他們擁有部分軟體棧。不過整合、客戶界面、雲端和後端對他們來說仍然是巨大的挑戰。
大衆正處于一個過程中，仍然會持續數年。當這一階段結束後大衆集團将有能力做整個堆棧，運作一個車隊，持續更新，并滿足全球所有客戶的需求。
7、Nilay Patel：你關于可靠性的觀點也是如此——你沒有看到很多奧迪車主在YouTube上上傳的關于汽車面闆縫隙的視訊。實際上制造汽車是很困難的，這是其他公司必須具備的能力。
迪斯：你現在可以學習一切。特斯拉的例子表明，如果你真的投入，那麼你可以做令人驚歎的事情。我想說的是，不要指望你能在一年、兩年或五年内完成這個遊戲。特斯拉就是一個例子，它花了15年時間，耗費了很多資源——我不知道是150億美元（約為953億元人民币）或是200億美元（約為1271億元人民币）才實作了盈利。不是每個在車展上展出汽車的初創公司都能成功，但其中的一些公司我們是認真對待的。但我很肯定，不是所有的玩家都會有足夠的資金和持久性來赢得競争的。
8、Nilay Patel：我同意您的說法。接下來我想問您一個關于軟體的問題，大衆非常擅長制造汽車，而且是大規模制造，并確定其車輛的可靠性。但傳統車型賣出後，大衆對該車的長期維護成本為零。如果客戶的内燃機車型出現問題，他們就得負責維修——購買新輪胎或更換零件等等。這實際上可以為大衆汽車和其經銷商網絡帶來一些利潤。
我作為客戶對一輛軟體汽車的期望是，車企要不斷為我提供新的軟體更新，通過運作雲服務提供新的背景功能或地圖支援等功能。為了讓我駕駛已經購買的汽車，大衆要運作一個無線電網絡，并與一個手機營運商合作，這些都是大衆集團必須承擔的成本。那麼支援這些成本的收入在哪裡呢？我不認為人們希望僅僅為了操作他們的汽車而收取訂閱費，至少我還沒有看到這個市場的發展。
迪斯：現在說按使用量付費的情況不會發生可能有點為時過早，因為這種訂閱架構确實在其他業務中占據了很多空間。我們也能看到共享經濟正在迅速發展。這基本上也是我們購買汽車租賃公司的原因，大衆認為這種共享使用的商業模式将快速增長。共享不會取代所有權，至少在未來10年不會，但它會有很大的增長，這可以帶來額外的收入來源。我完全同意你說的車企必須提供服務的說法，但同時車企也需要有額外的收入來源。
想象一下：在很長一段時間裡，作為一個公司我們沒有接觸到客戶。基本上，我們隻能通過零售網絡接觸到客戶。但現在的情況是，客戶逐漸不去我們的零售網點，到第三方去購買一些備件或輪胎。現在我們有一個新的機會，可以與客戶直接接觸，這對大衆來說是全新的經曆。現在我們開始了解客戶了，了解他們的喜好和憤怒以及他們對汽車的喜愛。我們直接與客戶交談能夠長期為他們提供更好的服務。
例如這種接觸使我們了解到商業模式中一個非常關鍵的因素：剩餘價值。我們的汽車有很大一部分是融資的，在一些市場上大約是60%到70%，在美國是90%。剩餘價值為我們提供了比零售價格更重要的資訊。你可以想象，通過更新、更新了解汽車以及其電池狀态，你可以在很大程度上提高汽車的剩餘價值。你可以知道哪些額外的東西需要，為消費者提供一些功能可以保持其對汽車的新鮮感。我的觀點是在這些變化中，機會遠遠多于風險。風險是你必須獲得新的技能，你必須學會與客戶交談，這對我們來說是一個很大的挑戰。你必須學會提供良好的軟體更新，讓客戶滿意并感到驚喜。這種學習是一個非常健康的過程，如果我們抓住機會，上升的空間比下降的空間更大。
9、Nilay Patel：您所說的在客戶面前的那個機會——是商業機會嗎？大衆要銷售更多座艙内部的東西嗎？
迪斯：就在聖誕節前，我有機會體驗了下一代的軟體，大衆會将其部署到一些ID.車型中。這些軟體在駕駛輔助功能上有了巨大改進——它真的很給力。即使在歐洲，這種駕駛輔助功能也比我們的一些美國競争對手表現得更好。這種能夠持續改進使用者體驗的經驗對我們來說還很新鮮。通常情況下，我們會一直工作到一款車上市後，之後準備這個車型的年度更新，然後再過三年再更新，最後會忘記這輛車，再考慮下一款車型。
現在這種讓汽車更好地在客戶手中改進的想法很令人興奮。這不僅是額外的商業機會，也會帶來額外的滿意度，接近客戶，更好地了解他們。這将改變我們的商業模式。
10、Nilay Patel：這是一個很大的變化，有軟體工程師在ID.4的駕駛輔助堆棧工作。我想你付了他們很高的報酬，這是一種成本。這些工程師必須通過網絡提供堆棧，而你必須配置和提供汽車使用的無線網絡，這些都是成本。我同意你的觀點，這對客戶來說很有益處。但在某些時候，你必須将收入與成本聯系起來，這就是商業模式變化的核心。你不再假設兩年或三年的更新周期，而是權衡支援汽車更長時間的成本，并将這些成本與該平台相關的收入進行比較。你是否已經獲得了這些收入？這些計劃是否已經到位？
迪斯：我們肯定也會考慮這一收入。購車幾個月後或幾年後，客戶會準備購買一些最初沒有購買的功能，他們會通過月度訂閱或一次性付款購買。我們估計這其中最大的差別是，我們将汽車的剩餘價值保持到更高，保持了汽車的新鮮度，并得到了更好的客戶體驗。舉個例子，在蘋果公司剛開始智能手機業務時，他們的服務、應用程式的收入都非常低。現在則是……
Nilay Patel：非常高。
迪斯：合理的。是的，這個收入是合理的。但蘋果仍然在硬體上賺取了很大的利潤，因為人們準備為它付費，消費者得到了服務。我認為這種邏輯也将适用于汽車行業。人們不會再買那些很快就會落後并迅速失去剩餘價值的汽車。客戶标準的決定性因素是先進的技術。最後則是關于競争的部分，如果我們能提供更好的服務、更好的汽車和更好的客戶體驗，那麼客戶就會準備為出行業務付費。我們看到，出行業務是有價值的。客戶可能甚至準備在移動業務上花費更多。
11、Nilay Patel：我想問一個非常簡短的問題，你認為大衆汽集團的未來是一家硬體公司，一家軟體公司，還是一家服務公司？
迪斯：大衆會是一家綜合型的公司，具備以上三個屬性。我們是一家硬體公司，因為我們需要優秀的制造技術，以及在未來的設計中保證高品質；軟體将是差異化和獲得規模經濟的決定性因素，是以大衆也将成為一家軟體公司；與客戶交談，日複一日地提供服務，我們也将成為一家服務公司，因為出行業務将發生變化。按使用量付費的共享車隊、移動服務和自動駕駛汽車将大大改變出行業務。人們可能不再擁有汽車，他們可能隻是使用汽車，而大衆将是這個遊戲的一部分。我們肯定會成為這三家公司，但這一轉變仍然會有點複雜，其中最需要做的是垂直整合。
12、Nilay Patel：我和很多制造自動駕駛汽車部件的公司CEO談過。Luminar的CEO和Argo AI的CEO都來過我們的節目。您曾經與Argo有過合作，他們在制造非常先進的自動駕駛系統。甚至有一個ID Buzz的原型車在各個城市自動駕駛，Argo是一家軟體供應商，他們提供軟體包，向車企銷售。你認為自動駕駛是必須垂直整合的東西嗎？還是你仍然可以擁有自動駕駛方案供應商？
迪斯：事實上，我們不把Argo當作一個供應商，大衆是Argo的主要股東，而且我們與他們的管理團隊有着非常密切和信任的關系。我們向Argo提供資訊并幫其整合汽車。同時，我們也經營車隊。最後我想說，自動駕駛其實不在于軟體，而在于正确的傳感器設定和計算機硬體的良好整合。在恰當的整合下，汽車可以進行所有的感覺、規劃，最終作出正确的決定，安全地行駛。我們有兩個領域：一個是與Argo一起推動Robotaxi技術，這涉及到班車服務，在有限的區域以相對較慢的速度運作，這部分通常是自動駕駛ODD。之後運作區域會逐漸擴大。
▲大衆與Argo合作的自動駕駛車輛
第二個領域是私人交通，奧迪團隊和CARIAD團隊正緻力于此，我們認為自動駕駛不僅将涵蓋Robotaxi這個領域，還會包括私人汽車。這一部分是按部就班進行的，首先我們要在德國開放的高速公路上解決L3和L4級的自動駕駛，然後進入更複雜的領域。這是兩種不同的技術，我們的一些方法涉及共享計算技術、傳感器共享。在某個階段，你考慮一個完全自主的汽車，它能夠從一開始就自動駕駛。另一方面，你考慮在一個不太複雜的地區以較高的速度駕駛一輛汽車，同時它也能夠在一定時間内接管司機的工作。
這就導緻了不同的方法、不同的傳感器設定、不同的算法以及不同的AI學習任務。這就是為什麼我們正在推動這兩方面的工作。在這兩個領域，早晚有一天，我們的目标顯然是能夠自動駕駛汽車。Robotaxi有幾個不同的業務層，一個是平台——客戶界面，你必須預訂和支付，這是平台層面。第二層則是必須有人經營車隊，必須有人制造汽車，必須有人搞自動駕駛。目前Argo AI就在這一層面，這就是我們投資它的原因，我們希望在這個領域共享所有權。
從另一角度來說，是的。我們在自動駕駛領域也有供應商，我們正在與博世合作，但我們還是希望能夠真正去駕駛汽車，因為我們認為最大的差別是，在這個行業中最大的變化是能否承擔駕駛汽車的責任。
13、Nilay Patel：你覺得大衆什麼時候才會賣沒有方向盤的汽車？
迪斯：很難說。我們現在是先和Argo AI在營運一個車隊。我們可能會在2025年或者2026年開始正式向公衆開放。但是現在這些車還有方向盤，以用于從特定地點把車開回來。但到2030年，我們應該會銷售沒有方向盤的汽車用于運輸服務。現在，對于私人使用的大多數汽車可能仍然是有方向盤的，以備惡劣天氣條件下使用。比如說當你開車到一個非常偏遠的地方的時候，你就可能會需要方向盤來處理這種情況。
03.
會向第三方開放技術 充電站和電芯都要自己搞
14、Nilay Patel：你多次談到軟體問題。我們知道，如果能夠開發出軟體，其實銷售軟體或授權給其他廠家利潤會更高。但這可能是傳統計算機行業的一個根本沖突問題——微軟在軟體授權業務上非常成功，蘋果也非常成功，但他們永遠不會授權給任何蘋果想要銷售內建産品的人。Android就是一個非常成功的授權業務。那麼大衆是如何打算的呢？如果大衆成功開發出自己的軟體，會将該軟體授權給其他公司嗎？
迪斯：這也很難預測。當然現在我們是很開放的。我們與福特共享這個平台，因為我們認為，我們可以産生的規模經濟對兩家公司都有利。歐洲的福特正在使用我們的MEB平台，它适用于硬體和軟體。我們預測，世界上不會有太多真正自給自足的軟體棧，因為它們在全球範圍内的維護和更新将非常昂貴。我們目前正在考慮共享，并将開放合作，隻要這不會減慢我們的速度。可以說我們準備好了。如果你要拿我們和蘋果或谷歌相比的話，我覺得我們現在的運作就像谷歌——因為我們向第三方開放使用我們的技術。
15、Nilay Patel：你提到了谷歌和福特。其實福特CEO吉姆·法利之前也上了我們的節目。據我所知，福特和谷歌簽了一份大合同去做使用者界面，還提供地圖服務。吉姆對我說：“瞧，福特在這方面一點也不在行。但當我可以從谷歌那裡買到這些東西的時候，我們就不會再向它砸錢了，我們要做我們擅長的事情。”你是否考慮過類似的方法，将導航業務交給谷歌地圖或其他專門的廠家呢？
迪斯：我不能把我們和福特相比，但我們覺得大衆在這方面還不算太差吧。而且如果比較一下我們的路徑規劃能力的話，實際上我們目前在汽車上的路徑規劃能力是基于地圖資料和我們自己的路線的，是以在某些情況下我們的路徑規劃會更好、更準确，甚至能夠比谷歌更快地引導乘客到達目标地。
其次，如果我們要比較充電基礎設施的資料，這我們就更有信心了。而且我們認為有必要控制使用者互動的這一領域，因為現在使用者與谷歌對話、與奧迪或保時捷對話，都會産生不同的結果。
我們可以通過CARIAD來提供特定的服務，并且大衆集團每年會有千萬輛汽車能夠捆綁這些所有的協同效應。這就讓我們有機會獲得一定的規模經濟。當然我們也向第三方開放傳遞——因為我們也在一些支援谷歌的汽車生産線上工作。我們和谷歌的關系很好，但谷歌知道我們會非常、非常努力地保持獨立。
16、Nilay Patel：我确認一下，我們讨論的是Microbus和電動汽車對嗎？你剛才提到了電動汽車充電網絡，而且還公布了一種新的Microbus，而且似乎很快就要上市了。從汽車設計，滑闆平台上考慮，Microbus是那種你現在可以更快地推出的産品嗎？我們看到，它采用了比較懷舊的設計，那你們會推出它的純電版本？
▲大衆ID.BUZZ（Microbus）
迪斯：對，當然了。正是電氣化讓我們有機會重新推出這款車。Microbus在其過去的曆史架構内是非常獨特的——它在一個非常小的平台上提供了巨大的空間。
這是一輛相對較小的車，但内部空間很大。随着汽車技術的發展，汽車的确變得越來越複雜。除了發動機技術更複雜之外，它的體積也更大，導緻整車的體積也更大。是以發展到現在，很多汽車都失去了汽車原本應該有的空間效率。
空間效率就是說你在一個縮小了的平台上也有很多空間可以供人活動、還可以讓乘客在上面工作、休息甚至是開出去露營。隻有電氣化和MEB平台才能帶回這一機遇。
這款新的Microbus的内部尺寸比現有的T7客車大得多，而我們提供的T7客車的尺寸甚至比目前的内燃機車型更小。我們真正帶回的是最初的空間效率，而不是一個更大的空間。
我加入大衆的時候，就打算要再次推出這款Microbus，因為它可能是世界上我見過的最感性的車。在60年代的嬉皮士時代，Microbus是一種文化。它曾經掀起一種潮流，不僅在美國，而且在世界範圍内都留下了非常深刻的文化印記。
它與大衆汽車的正面記憶緊密相連，甚至成為大衆品牌的精髓。從我進入大衆汽車的第一天起，我的願望就是讓這輛車起死回生，而隻有電氣化給了我們這個機會。
之前大衆也曾經嘗試過六、七次讓這個最初的偶像回歸，但真正的機會來自電氣化。這次我們成功了，我真的很興奮。
美國市場正在等待這款産品，在歐洲也有很多人都很期待。作為一輛現代汽車，這款車的表現非常出色，并且仍能喚醒人們對20世紀60年代自由時代的所有記憶。
17、Nilay Patel：在那個時期，Microbus和甲殼蟲是定位比較接近的汽車，不算很貴。那這輛新的Microbus定價多少呢？
迪斯：這個還不能透露。畢竟現在還為時過早，因為這款車明年才會進入美國市場。不過因為這款車将擁有最新的功能和更長的續航裡程，是以它不會像原來的Microbus那麼便宜。
18、Nilay Patel：你之前提到過Microbus會在今年3月公布，但要在2023年才能正式上市。時間還會有變動嗎？還會在美國上市嗎？
迪斯：是的，會在美國上市。但我們提前公布是因為它在歐洲受到了歡迎。
我給你介紹一下背景。我不得不說我真的為這個項目奮鬥了，因為它對我來說非常重要。當我們在2015年作出決定的時候，還有很多人懷疑電動汽車是一個好投資還是一個虧本生意。
當時在特朗普政府執政時期，我們的美國同僚當時對電動汽車銷量的看法非常保守，是以我們作出在美國市場推出電動汽車的決定的時候有點晚了。
而且我們需要針對美國當地的規格将車進行了一些修改，是以這就是為什麼這款車在美國上市的時間要晚得多。很抱歉這款車要晚一點才能和美國消費者見面了。
19、Nilay Patel：我看得出來你很喜歡這款車。那它什麼時候在歐洲上市？
迪斯：我們會在第一季度的時候公布，然後應該在年中就可以向客戶傳遞了。
20、Nilay Patel：順便說一句，我也很想要這輛車。是以希望它可以盡快上市。
但我想談一談充電基礎設施。美國交通部長Pete Buttigieg之前上了我們的節目。他表示希望擴大充電基礎設施。并且計劃向那些現在不一定能盈利的地方撥款去建充電樁。
你主導的“Electrify America”是大衆汽車的一個項目，它源于與加州的“柴油門”協定。但你是真想做這個項目嗎？如果是因為與醜聞有關的和解協定而不得不這樣做的話，我就會懷疑這是不情願的。
迪斯：從另一方面來說，我認為這是一個擁有美國主要充電網絡的巨大機會。從一開始，在美國收到的所有處罰中，我最欣賞這個充電網絡，因為這個其實是為我們的電動汽車鋪平道路，并且最終将是我們的一項資産。
但這仍然是一筆很大的投資，并且沒辦法很快盈利。但我覺得将來收費會成為一種商業模式。
現在行業内在充電方面的投資并不多。在所有的汽油公司中，殼牌公司布局了目前最大的充電網絡。我覺得充電收費是有很大的商業潛力的。
除了美國之外，我們現在已經在意大利和西班牙的合資企業中建立了充電網絡。我們投資了IONITY，這是一個橫跨歐洲的快速充電網絡。此外，我們還在中國投資建設了快速充電網絡，因為我們認為這對于推動電氣化來說是必要的。
▲大衆在美國的充電站
順便說一下，我們的美國競争對手已經證明這是可以做到的。我們看到的是，這是一個巨大的充電機會。就在聖誕節前幾天，我們為奧迪開了一個充電中心，這是一個靠近紐倫堡的進階充電中心。在充電中心你可以使用奧迪應用程式給你的車充電。然後你就可以享受一個休閑的氛圍，在那裡你可以洗手、喝飲料、回複郵件等。充電将是移動體驗的一部分，會慢慢覆寫一些比較進階的體驗。
這就是為什麼我們認為充電将發揮重要作用的原因。供應能源、處理能源變得更加複雜，因為電力的價格是波動的。
你必須要有緩沖能力，而汽車将提供一個巨大的機會，能夠為（電網的）淨穩定性做出貢獻，因為基本上當（能源）過剩時，你還可以給汽車裝載電力。
未來甚至我們會體驗到免費加油，因為整個能源網絡中會有很多可再生能源，是以會有很多的能源剩餘。
這是一種新的商業模式，我們也希望能夠參與其中。我承認美國的這個項目一開始并非完全自願的，但最終我認為它是我們進入電動汽車業務的基礎。
21、Nilay Patel：你如何看待中國充電網絡建設的投資速度？你曾說過與電力公司合作可能會改變你們的計費或付費方式。
但你們如果要推動電動汽車業務發展，這些是必要的。我看了一組資料，預計到2025年底，美國将擁有1800個快速充電站和1萬個充電樁。而且現在已經有1萬座特斯拉超級充電站了。這樣的建設速度夠快嗎?
迪斯：其實在一些國家，我們已經領先于特斯拉了。這已經足夠快了，因為它必須與車隊規模的增長相比對。
但我們不能用所有的現金流來投資這個業務。是以我們正在考慮合作建設充電網絡，同時我們也在考慮開發電池。
其實我們對于電池的投資要比充電網絡的還要多，我們甚至會考慮電池業務部門的IPO，或者允許當地政府的财政參與。
22、Nilay Patel：減少投資的方法之一就是标準化：要麼将整個行業的電池标準化——但這似乎還沒有發生——要麼将充電接口和充電基礎設施标準化，但是這些方面的進展都還非常緩慢。
特斯拉CEO埃隆·馬斯克不時會談到開放超級充電站。但Polestar的CEO也說：“他們在考慮開放，但這實際上永遠都不會發生。”那你認為行業會真正推動充電标準化嗎，尤其是快充?
迪斯：除了特斯拉這個已經在世界範圍内建立起來的專有充電網絡之外，其他的充電網絡在整個行業都是可用的。當涉及到計費或收費時，有不同的标準和不同的價格。
在歐洲，除了特斯拉，你可以使用任何一個充電樁。這是特斯拉考慮開放網絡的積極意義。是以特斯拉必須作出決定。
我的看法是，充電網絡實際上增長得非常非常快。至少在歐洲，我在2021年基本上全年都開電動汽車，而且行駛了1.5萬公裡。我昨天在意大利，我是途經奧地利開回來的。隻有一次，我不得不在充電站上等待。
在美國，你也可以開着電動汽車從西海岸直達東海岸。其實整個充電網絡發展得非常快。公用事業公司、汽油公司現在也在迅速改變。
例如，目前我們與BP達成了協定。他們營運着德國最大的加油網絡。我們将在兩年内将所有的加油站轉為充電站。
目前充電網絡領域有大量的投資正在進入，我認為這将與電動汽車的增長相一緻。是以電動汽車增長更大的限制可能是電池。
23、Nilay Patel：你們剛剛換了電池供應商，對吧？從LG化學換到了中國的甯德時代，對嗎？
迪斯：沒有，我們沒有換。我們必須使用所有的供應商，因為我們的業務正在成長期。
就在最近，我們決定建立自己的電池團隊。我的一個同僚Thomas Schmall負責這個項目。
但我們将投資電池，因為應對電動汽車如此大的增長，這是必要的，而且我們無法找到足夠的供應商來保證我們的供應鍊穩定。
24、Nilay Patel：我發現對于我們談論的每一個領域，你的回答都是“我們必須自己去做”。這是什麼原因?
迪斯：一個很好的問題。我在這裡要講一個故事。
在2012年或2013年，我曾在另一家公司工作，當時我第一次參觀了中國的一家小公司，它叫甯德時代。那時我認為甯德時代的營業額将達到2億（約合人民币12.72億元）到3億美元（約合人民币19.08億元）。
當時他們在準備為美國的一個大客戶生産智能手機的袋裝電池。我拜訪了他們，說我們需要汽車電池，首先是插電式混合動力車，然後是純電動汽車。
他們對我說，做不了，汽車電池太大了，他們也沒有裝置。
他們當時真的沒有準備，但我說服了他們。現在他們的市值大約是2000億美元（約合人民币12721.8億元）。
我對德國的一線供應商也做了同樣的嘗試。他們早就準備好了。博世、大陸，你能說得出來的那些廠家，我都用過同樣的方法去談過合作。
我知道我們需要大量的電池。從電池事業的營業額來看，到2030年電動汽車的比重達到50%的時候，僅能滿足相當于博世一半規模的200億規模的内需。
雖然這是一項規模宏大的事業，但我不得不說，除了甯德時代以外，我們國内的一線公司都未能說服我們投資他們的電池業務，對此我感到遺憾。
現在我們得自己動手了。我們投資了Northvolt，這是一家歐洲初創公司。我們正在與整個電池行業的一線供應商合作，LG、三星、甯德時代，因為我們需要電池的數量和品質得到保障。
▲Northvolt工廠
04.
搞電動車要改變發電方式 晶片2023年供需平衡
25、Nilay Patel：大衆将在2035年前停止在歐洲銷售汽油車，這些資料是由電池和基礎設施的可用性決定的嗎？你認為大衆什麼時候會有足夠的電池供應？什麼時候會建設好充電設施？
迪斯：不一定。我認為向電動汽車的過渡有一定的限制。我認為到2030年實作銷售50%電動汽車的計劃是比較有挑戰性的。
如果我們在歐洲擁有大約20%的市場佔有率，要實作銷售50%的電動汽車的話，我們需要六座超級工廠。
這些工廠必須在2027年和2028年建成并投入營運，才能實作我們2030年的目标。這幾乎是不可能的。
我非常尊重我們的團隊，他們正面臨挑戰，因為他們必須購買機床、建造工廠中的房間、找到合适的廠址、訓練員工、還要確定原材料的供應是安全可靠的，這是巨大的工作量。
我們隻有20%的市場佔有率，是以要建6個工廠。而整個歐洲需要30個這樣的工廠。大量的原材料需要在工廠間運輸，這已經是一個挑戰了，如果從50%提高到100%，那将會是一個更加巨大的挑戰。
第二件事是，隻有當能源是可再生的，隻有當能源是真正的綠色能源，來自風能、太陽能或核能時，電動汽車才有意義。
在以煤炭發電為基礎的國家中，出售電動汽車是沒有意義的。
比如波蘭，我相信它現在還是100%的煤炭發電。
在我們銷售電動汽車之前，我們必須将初級部門轉變為100%的可再生能源。
在法國、挪威、奧地利、美國和加拿大等一些地區，這種情況已經很好了，但這必須與初級能源生産的轉換同步進行。
這需要時間，這就是為什麼電氣化甚至會适得其反的原因，因為再靠燃煤發電去支援電動汽車比單純的汽油汽車更糟糕。
26、Nilay Patel：你們還沒有宣布在北美停止發售燃油車的日期。你覺得那會是什麼時候？
迪斯：很難說。我們的一些同行正在發表聲明，我不知道他們是否應該這樣做，因為這最終不是一個汽車制造商能夠單獨作出的決定。
因為我們都得扪心自問，充電網絡建設好了嗎？人們準備好轉向電動汽車了嗎？如果你看看歐洲，幾個月來柴油價格一直在90美分（約為5.7元人民币）或1歐元（約為7.1元人民币）。在這種較低價格下，電動汽車是沒有優勢的。是以必須要聯合起來才能改變全局。
電動汽車的推出将取決于立法和可再生能源的增加，而且這也将取決于國家政策和其他法律法規，而不是汽車制造商自己的決定。
我們在拉丁美洲市場，比如巴西和阿根廷，是處于第二或第三的位置的。
他們的汽車以乙醇為燃料，這種燃料基本上不含二氧化碳，這是一種生物乙醇。對他們來說，到目前為止，改用電動汽車是沒有意義的。他們仍然需要内燃機技術。
現在印度有很多公共汽車都是電動的，但是90%的能源都是靠煤炭生産的。
是以說我們必須要改變。在沃爾夫斯堡，我們的總部還有一家燃煤電廠。大約三年前，我們就決定拆除它，用汽油發動機代替它，這相當于每年節省87萬輛汽車的二氧化碳排放，這數量是非常龐大的。
我可能每周都會接到印度這樣的國家的電話——他們想要買下這個燃煤電廠，然後建在别的地方。
想想看，如果不首先實作第一産業的二氧化碳中和，實作汽車産業的電氣化就沒有意義。
世界不一樣了，在法國每消耗1千瓦時的電量，排放7克二氧化碳，因為全是核能。在波蘭，因為都是以煤為原料，是以有1000克，南非也是如此。
是以整個發展過程必須是交錯的。必須是先解決一次能源，再到汽車，再到充電網絡。
27、Nilay Patel：晶片短缺是整個汽車行業上下都面臨的一個問題。我們已經看到了各種各樣的應對方式。一些汽車制造商正在放慢他們的汽車生産節奏。寶馬等一些公司甚至在傳遞一些沒有任何新功能的汽車，并以500美元（約為3179元人民币）的積分作為補償，因為這些汽車沒有觸摸屏。
我嶽父剛買了一輛小貨車，然後加熱座椅壞了，但他必須在有可用晶片的時候才能返修。晶片短缺有多種解決方案。大衆是如何應對的？你認為晶片短缺什麼時候才能結束?
迪斯：好問題。每年的這段時間，就像我們所說的，從年末到年初，是重新思考的時候。有了2021年的成就，我真的很開心，我認為我們取得了很大的進步。
我們在某些領域也獲得了市場佔有率。我對2022年的展望非常非常樂觀，除了晶片供應。
去年因為晶片短缺我們吃了不少苦頭。由于晶片供應問題，我們在中國失去了不少市場佔有率。這是一個相當困難的局面，我們必須看到，這是一個将繼續存在的結構性問題。我們仍然會受到限制。但我們會比去年做得更好。
今年前兩周我們已經有一個不錯的開端，但也有一些限制。這些限制是結構性的，因為晶片需求增長如此之快，而我們非常依賴晶片制造商的二級和三級供應。
現在我們正在盡最大努力去分類、去幫助、去改進、去為晶片行業獲得更高的利潤。因為同樣的晶片最終是應用在冰箱裡還是在汽車裡會有很大的不同。
在汽車中，它的貢獻要大得多，是以我們要努力去搶這些晶片。目前我們有一個特别小組在運作這些事情。
我很樂觀，我們可以比去年做得更好。
但你要問我，我們能傳遞完所有汽車嗎？我的回答是：不。因為我們現在的需求是非常強勁的，但我們還會有一些産能限制。
28、Nilay Patel：你認為什麼時候會達到平衡？
迪斯：我認為，随着時間的推移，我們将不斷改善，因為産能将轉向更高的利潤率，比如汽車。但這是一個結構性問題，而且我們在晶片制造領域也有大量投資，大概也會持續三年。
至于晶片短缺問題，我認為在2023年應該能恢複供需平衡。目前我們正在深入挖掘晶片設計和晶片供應，除了直接采購之外，我們也直接布局晶片生産。
29、Nilay Patel：你剛才首先解釋了公司的結構和發展方向。你說大衆目前在美國不是很強大，但你想讓大衆變得更強大。你還談到一個産品組合，以及市場佔有率目标将從4%到8%再到10%。這種增長會出現在電動汽車領域，還是兩者兼而有之？
迪斯：它将主要來自電動汽車。我們正試圖用電動汽車來提高市場佔有率。我認為我們現在有一個很好的機會，像Microbus和ID.系列的産品，銷售都非常好。未來我們還會推出一些适合美洲市場的車型。比如我們正在考慮為美國市場推出更多的奧迪車型，但現在還沒有決定。
30、Nilay Patel：都是電動汽車嗎？
迪斯：是的。雖然還沒有決定，但我認為電氣化可以重新定義我們的市場地位和品牌認知。但我百分之百肯定，這給了我們一個新的機會，讓我們回到我們本應該在的地方：一個在美國的汽車量産制造商，再次成為一個美國公司。我們現在太中國化，太歐洲化了。
31、Nilay Patel：最後問個簡單的問題，你每天會開什麼車？如果我是你的話，我隻會開蘭博基尼。
迪斯：對，我也會開蘭博基尼。我偶爾會開蘭博基尼Urus，但這也比較惹眼。實際上，今年我主要是開電動汽車，通常是ID.3。我有兩輛ID.3，一輛在沃爾夫斯堡，一輛在慕尼黑。
▲蘭博基尼Urus
通過開電動汽車，我也可以給我們的客戶分享一些乘車體驗，包括充電體驗等等。
我還是很喜歡開電動汽車的，奧迪的電動車型我也有開。（凡爾賽一下）我可以随便換車開，這的确挺好的。
再過半年，我可能會換高爾夫R，我也很期待。
Nilay Patel：好的，如果是我的話，我肯定開蘭博基尼。謝謝你抽空來參加我們的節目。
迪斯：不客氣。
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文章轉自：車東西
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