曆史的呐喊：華為與海港2006

本文是餘勝2006年發表在《中國企業家雜志》上的一篇文章（微信公衆号：餘生價值觀）。講述華為與"叛軍"李一南建立的港口之間的生死之戰的故事。這是一個揮舞着刀子的地方，一場山體滑坡和海嘯，令人謙卑。

今天重溫這段曆史。我們可能會感受到現實世界的複雜性，商場的冷酷，人性的誘惑。普通人總是看不見黑白的判斷，但實際上幾乎沒有非黑即白。一位朋友說，英雄一定是傷心的。在這片真實的土壤中，建設一個成功的事業，将會被它所束縛。

以下是正文。因為它太長了，我把重要的關節變黑和變厚，10，容易抓住。

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他是一個高調背離華為叛逆天才的人，他創業時一直得到全球最強大的風險投資支援，他曾經不顧一切地挖到老東家，進而遭受了更激烈的反擊，他曾經非常接近上市，接近出售财富，但最終， 他架設了六年的港口，或像流星一樣劃過中國企業的天空，最後靠老東家的錢包。

李一楠/任正非，香港/華為，共同演繹了迄今為止中國高科技初創企業史上最具戲劇性的場景之一。近一個月來，《中國企業家》走訪了來自華為、香港、創投等各方的十幾位關鍵人物，尋找海灣失敗命運的真相。大家給出了自己的答案：創始人與生俱來的性格缺陷，即速上市文化，不合時宜的行業潮流，老東家的無情絞刑，海外基金的短視盲目，等等。

大公司的"離家出走"，與海外資金形成"魔鬼協定"，在短時間内爆發，迅速成為老東家的直接競争對手，最終動搖老東家的霸主地位——這是近年來在中國反複出現的一種商業現象。最著名的例子是蒙牛/怒玄生挑戰伊利/鄭俊懷。不同的是，牛根生和蒙牛成功了，而李一楠和香港失敗了。根在哪裡生成？李一楠輸在哪裡？港口的結果是否意味着這種"離職者和海外基金成功挑戰老東家"的商業模式在中國的終結，至少在高科技領域是這樣？

正如英特爾之于仙童，SAP之于IBM，一家肩負着大企業肩上的初創企業，也許學會尋找自己的"藍海"，而不是在渾濁的"紅海"中掙紮。

我希望像港口這樣的悲劇不會重演。

6月25日，又是一個周末。港網總裁李一楠先生照常前往港灣大廈二樓的辦公室。這是一個輕松的周末，今天不再有特别緊急的工作要處理（公司早在五月底就停止了大部分業務），更重要的是，他不再需要面對員工的憤怒、失望或悲傷的面孔。

在過去的20天裡，他的心一直很安靜，正如他在20天前給所有員工的一封信中所說："（我）沒有辜負我的期望，我對此深感憤慨。也正是在這封信中，他宣布了董事會剛剛與華為簽署的紙質協定，宣布該公司已将其主要資産（路由器，以太網交換機，光網絡，內建接入資産，人員，業務和所有與業務相關的知識産權）出售給華為，華為是過去三到四年來"追逐"該公司的"死敵"。

五年前，當他離開華為執行副總裁的職位，創辦Bay Network時，李克強向他的追随者描繪了一幅激動人心的畫面：三年時間将一毛錢變成一美元。他不做魔術，但他知道魔術有什麼，那就是股票市場和随之而來的财富。華為的成功給他留下了深刻的印象，因為他本人就是華為"魔力"的受益者。大學畢業後加入華為，27歲成為副總裁，不久就有了華為總裁任正非的傳奇，成為炙手可熱的接班人，擁有誘人的選擇、内部庫存和靈活的求職空間——正是憑借這種"神奇"的效果，華為吸引了來自全國各地的最優秀的傳播人才， 進而确立了自己作為世界領先的通信裝置制造商的地位。

現在他打算超越華為的"魔力"，創造一個更加雄心勃勃的職業生涯——或者說，他離開華為有什麼必要，無論是主動的還是被動的？當他帶着股本分紅和和解離開時，他從華為獲得了價值1000萬元人民币的裝置，想象一下如果華為是一家上市公司會是什麼樣子。是以他的"魔術"法則大緻是：更多的專業空間，更有吸引力的期權激勵，更具煽動性的目标（上市）——這個定律背後的邏輯大概可以提煉出來吸引最優秀的人才，而在通信行業有人才技術和市場，這反過來又提升了股市價值，進而形成了良性循環。

這個公式被設計得很聰明（而且離實作幾乎隻有一步之遙），如果你不考慮他忽略的一些重要因素。有了這個公式，他的1000多名員工中的數百人将來都可能成為百萬富翁甚至千萬富翁（幾乎所有員工都有股票或期權，從數萬到數百萬不等）。但現在所有的夢想都死了。

曾經承載着他和1000多名海港居民的榮耀和夢想的海港大廈，将來可能會改名 - 至少不會改為其他港口。2004年，他還計劃建造剩餘土地的第二階段，現在隻使用了60，000平方米土地的一半。

接下來，他應該決定一個大家都關心的問題：是否要回到華為？

冉冉升起的"小華為"

"他們非常聰明，經驗豐富，他們非常了解市場，他們技術很強。國内我們也看到很多電信創業公司，如果還有機會的話，那就是他們的團隊。"

- 對投資港口的海外基金經理進行評估。

2000年4月，華為總裁任正非率領數十名核心高管在深圳梧州飯店舉行了盛大的告别晚會。一名參加送别儀式的華為男子現在正在觀看現場。在酒店大堂，華為國際員工在前往國際市場前為動員大會唱着《鴻、永，渡江》，而在另一邊的會議室裡，則是告别會的現場，氣氛十分動人。

告别派對是為一個人舉行的 - 李一南，他在離職前是華為執行副總裁，被公認為華為内部最有影響力的人物之一。

27歲的華為研發副總裁李一南是一位罕見的技術天才，即使在今天，當他提到李毅時，"他技術性太強，對技術與市場的結合特别敏感"。華為總裁任正非已經清楚地認識到這一點，他不止一次感歎，這個男孩太優秀了，看問題太深了，如果他個人投資，他就會投資李一南。當李在華為的時候，他幾乎把他當成自己的兒子。

當然，如此高調的送别還有另一個原因：表示對内部初創企業的支援。2000年前後，為了壓縮管理層層面的需求，也給華為緩慢啟動的資料通信産品打造了強大的管道（因為過去一直以營運商市場為主，華為對管道市場非常陌生），一群人被鼓勵走出去換成華為的資料産品代理商。

李一南為什麼離開？直到今天，這仍然是一個謎。但可以肯定的是，他早在1999年底就決定離開。華為前副總裁、現任北京和康益生科技有限公司總經理的李玉軒，也清楚地記得自己告别剛剛辭職的李轶南的那一刻："他對我說，'去散步，去，早點走，早點走'！"我當時不明白，但現在看來，他可能已經決定去。"也有傳言說他離開是因為當時的工作調整不當。

任正非當然沒有想到，這讓他曾寄予厚望，希望能幫助華為成為大資料市場的"兒子"，此刻可能想到的還有另外兩件事：融資、挖角。

1993年加入華為的李一楠知道華為為什麼會快速崛起。華為從1987年的24，000元人民币起，到2000年銷售額為220億元人民币，淨利潤為29億元人民币。華為的"奇迹"無非是四個原因：一是搶占換交換機的先機;二是投入巨資研發前沿産品;第三，吸引全國最優秀的傳播專業畢業生，讓他們保持積極性;第四，一系列以員工所有權為中心的激勵措施。但在這一點上，華為成熟的體系已經降低了激勵的邊際效應。

他想複制華為的神話，即首先，一個巨大的寬帶資料通信市場不乏時間。同時，招聘成熟的技術研發人員可以為産品和人才戰略提供低成本的解決方案。此外，對于創業公司來說，機會并不困難，但資本是一個問題。吸引風險投資和上市顯然是唯一的途徑。

"李一滿"這三個字在華為的分量中并不輕。很快，在2001年，數百家華為研發和市場體系核心骨幹加入港灣。其中包括華為國内市場前副總裁彭松，以及他創立的華為技術資料通信部門前總經理陸鑫。2003年底，同樣在華為部門的黃耀旭也帶領自己創立的公司鹽田科技來到了李一南。後來，港口從組織結構、組織文化、工作方法，甚至其餘時間都與華為、"小華為"從此無異。

按照華為的壓力原則（集中優勢資源，在一定時間内做一件事），最初，港口還為自己制定了"寬帶市場局部上司"戰略，結果像魚水一樣，迅速在新的寬帶産品應用中形成了良好的口碑。2001年11月，港灣是國内首家推出機架式以太網骨幹交換機的公司，2002年1月，港灣是國内首家推出ADSL/VDSL混合高容量機架式IPDSLAM系統的公司，2003年5月，港灣是國内首家推出支援OC192接口的Tbit核心路由器的公司。該港口甚至聲稱，"這些寬帶網絡建設中使用最廣泛和最主流的産品比其主要國内競争對手（當然包括華為）領先12-18個月"。市場也認可其産品。據廣東某港的一名員工介紹，市場上第一個"賣得不虛張"的産品，在甯波網通的一個項目中中标3000萬。

與此同時，風險投資從一開始就是李克強及其港口的最愛。據說，在亞洲-中國地區的針刺引線下，2001年5月，國際知名風險投資公司華平與總部位于香港的龍科創投共投資1900萬美元（其中華平為1600萬美元）。

在接受《中國創業者》采訪時，當時正在處理此案的基金經理表示，他們看重李先生及其團隊的技術背景和市場表現。"當我與他們取得聯系時，他的産品已經賣給了和記黃埔，網通國際也開始采用它們。他們非常聰明，經驗豐富，非常熟悉市場，技術力量雄厚。國内我們也看到很多電信創業公司，如果還有機會的話，那就是他們的團隊。"

事實上，它在某些方面的優勢很早就顯現出來了。"它具有很強的快速産品和滲透能力，在過去五到六年中抓住了巨大的機遇，包括寬帶幹預，高速以太網交換和更快的産品釋出。"易觀國際副總裁張穎評論道。

五年後，2006年5月，任正非在華為杭州3COM總部與李一南握手時，他也承認了港口在這方面的能力。"雖然我們和你隻是知識産權法律糾紛的一部分，但你們的很多想法，比如多業務傳輸的想法，開發傳輸産品，以太網交換機也有很多自主開發的東西，這是确定的，我希望加入華為。

但李克強當時甚至沒有想到的是，正是華為的前員工和他們開發的産品，在他随後的兩次上市和與西門子的談判的關鍵時刻，被華為用來制造知識産權訴訟，打亂了他的整體部署。

"我們有1000多人，兩三年的事情，他一年就出去30、50人就把它弄出來了，怎麼會這樣？"這位華為人士在接受《中國企業家》采訪時說。他以低價進入電信營運市場，主要是因為他不必開發，而且很多技術甚至代碼都是從華為那裡偷來的。"

事實上，李克強一直在押注自己，由于面臨的挑戰，華為可能沒有時間去港口（任正非在2001年出版了《華為的冬天》，2002年在華為曆史上首次出現負增長）;華為的打網對于港口來說是不可避免的，而以李一南的智慧和對任正非的了解，他不可能出乎意料，但他隻需要一個時差——華為從意識到自己的威脅後的最後反應，隻要足夠長，就能讓端口快速成長并上市，到那時華為将很難玩。

盡管華為迅速加大了在資料市場的努力，并開始與鴻溝作鬥争，但它做得相當不錯。2003年，其全年合同銷售額達到10億元。據Sadie Consultants稱，到2003年，該港口在寬帶IP産品領域的市場佔有率已達到約7-8%，而同期華為的市場佔有率為10-15%。幾乎與此同時，它還加強了在電信以外的行業（如企業網絡）的突破，到2004年，其在電信和其他行業的銷售份額已經過半。

風險資本家也在增加分量。2002年5月，華平和龍科創投分别在港口投資了3700萬美元和500萬美元，同時為港口提供了3500萬美元的銀行貸款擔保。2004年3月，華平與TVG投資和淡馬錫控股一起向該港口注入了3700萬美元。

一切似乎都進展順利。

被迫走這條路的對手

"如果港口成功，無論是上市還是以高價出售給外國投資者，都将對華為産生巨大的示範效應。你知道華為有很多老員工，他們有足夠的資金和技術來創業。"一位華為人士解釋說，'這顯然動搖了華為的基礎！"

從2001年到2002年，華為的曆史是一個分水嶺。在銷售額方面，華為2001年創紀錄的255億元銷售額似乎與全球IT寒意無關。但任正非在那一年發表了他的名言《華為的冬天》。2002年，華為經曆了曆史上的首次負增長，比2001年的營業額減少了35億元人民币。但這些都隻是表面的，華為也正在經曆其曆史上最嚴峻的挑戰。

五年後，當任正非在華為位于杭州的3COM總部再次與李克強握手時，他這樣描述當時的情況："從2001年到2002年，華為正處于崩潰的邊緣。當你離開時，華為非常虛弱，承受着很大的壓力。包括許多内部，以您的為榜樣，促進公司的分裂，竊取技術和商業秘密。華為充斥着歪歪扭扭的氣氛，全都高喊着"初期資本是髒兮兮的"口号，成群結隊地進行風險投機，手裡竊取着公司的技術秘密和商業秘密，猶如一場非常輝煌，是一場讓華為搖搖欲墜的風暴。"

據了解，前後來自華為的3000多名員工，其中很大一部分選擇創業，其中大多數也在使用華為的技術來模拟華為的營運。其中，港口是做得最多的一個。

任正非是一個有危機意識的人，對潛在的機遇和危險極其敏感，行為嚴厲而準确。華為前副總裁李玉軒很清楚這一點："他往往能夠生活在和平與安全之中"。

例如，2001年國際IT寒流中，當大多數人還在為中國IT産業歡呼時，任正非已經在公司推廣了"華為的冬天"，并以60億元現金出售了他的優質資産華為電氣作為冬季的"棉絮"。當其他公司正在為冬季減肥時，他已經開始押注3G并采取行動抓住冬季機遇。當包括IT在内的全球經濟蓬勃發展時，他看到了即将到來的冬天。李宇軒記得，2005年去深圳看任正非時，任正非看到他，說："不要這麼做，很多中小企業都會死，冰河時代已經到來。"

事實上，李先生似乎對此毫無戒心，港口偷獵者的方式越來越大膽。比如，港口會私下收購華為的核心市場和研發部門，然後這些人不會離開華為，而是專門為港口的需要而避開相關研發項目或相關市場。據說甚至買下了華為北京研究所的一名員工，利用該公司的資源進行研發，然後與它成立了一家合資企業。

華誼創投也對李克強将華為戰略從員工到系統、營運複制到客戶的政策表示擔憂，但仍然認為這是一件大事。"它的産品線與華為非常相似，但它在各個方面都是平衡的，比如營運商、企業網絡和海外，就競争而言，這是不可避免的。"接受采訪的基金經理說。

但他們都打錯了算盤。李克強被告知，他把自己看作同一個人，一年前曾發誓要幫助華為進入資料市場，嚴格遵守行業禁令，當他動搖華為的基礎時，他非常憤怒。

任正非立即對港口下達了"必殺令"。2002年，華為正式撤回其在港口的代理權，并派出重兵加大市場開拓力度。2003年與3COM成立了一家專門從事中低端資料市場的合資企業。2004年，華為與3COM的合資處于良好的工作狀态，與思科的法律糾紛已經結束，當時著名的華為"香港辦事處"也剛剛成立。

"打港"有兩個基本原則：一是讓港口有不賺錢的營業額，二是絕對不允許港口上市。為此，華為向内部下達了死亡令：如果辦公室把賬單輸給了中興通訊，思科也沒關系，把賬單扔到港口去懲罰;據說華為每年為"香港"準備高達4億美元，而同年應收賬款為4億美元。

"2005年之前，港灣确實在切換、接入、高端路由等産品上具有技術優勢，而作為一家新公司，給人一種非常有活力的感覺，尤其是2003年，我們充滿了激情，我們提出了很多方案，想法經常讓客戶耳目一新。但到了2005年，港口研發沒有跟上市場發展的步伐，許多新功能無法實作，市場下滑後，很多個别使用者的承諾也開始出現無法兌現的局面，這是一個惡性循環。曾任當地辦事處主任的徐先生回憶說，他現在是海港企業網業務部的主任。

到2005年，港口國内市場的表現停滞不前。該港口當年的公認收入為1.25億美元，但國内收入僅為8300萬美元，與上一年持平。更嚴重的是，今年甚至出現了國内所有電信營運商集體退出港口DSLAM産品的情況，轉而隻有中興通訊、華為和上海貝爾阿爾卡特，這些都是當時港口的主要盈利産品。同時，港灣主要已經能夠接華為員工錯過了一些小單，然後連幾百美元的小單一華為也沒有放手。

為了從根本上擺脫困境，港口一直希望有一條出路，那就是——上市。"如果上市成功，華為的入場可能性值得考慮，在這種情況下，端口将大大增強，因為通信裝置行業是一個高投入的行業。它應該以一個好價錢出售，就像中興通訊一樣。"中國銀河證券行業分析師、進階分析師王平表示。

但"堅決不上市"是華為"玩香港"的兩個基本原則之一。

2004年8月，在港口海外IPO第一次沖擊的關鍵時刻，負責承銷的投資銀行高盛（Goldman Sachs）收到一封來自"匿名人士"的電子郵件，聲稱該港口涉嫌制造虛假的銷售資料。Harbour的審計委員會懷疑電子郵件中的一些銷售資料來自公司内部，是以在當年8月底聘請了一家著名的美國獨立調查公司對該公司進行全面調查，但沒有發現公司内部銷售資料洩露的證據。安永還重新審查了港口出售合同，發現沒有欺詐行為。

大約兩年後，通信行業的著名網站"Communicator's Home"開始流行一篇第一人稱撰寫的文章，标題是"HW GW資訊安全故事，寫在不遠的日子裡！"，講述了一名華為員工（"我"）如何被訓示闖入港口的内部資訊系統，從2003年10月到2004年7月擷取資訊。目前尚不清楚這是否屬實，但很明顯，兩家公司在此期間的粉末氣味集中。

大局開始對港口越來越不利，最大的影響無疑是知識産權保護的拐點已經出現。

2004年底，我國《最高人民法院、最高人民檢察院關于侵犯知識産權刑事案件具體适用法律的說明》生效，顯著降低了知識産權犯罪刑事制裁的"門檻"。2005年5月，李先生在華為的三名前同僚被廣東省深圳市中級人民法院判處兩至三年徒刑，罪名是侵犯其前所有者華為的知識産權，被稱為"上海分公司案"。據一位不願透露姓名的人分析，很難說港口能夠在如此快的時間内推出新産品，并招募這麼多華為員工。這一系列事件的影響對于試圖與港口合作的公司來說将是巨大的。

2005年9月，就在港灣推出第二次上市之際，港口網絡法務部收到華為律師的來信，稱将起訴港口網侵犯其知識産權。華為的戰略無疑是正确的。據一位在海港項目工作的基金經理稱，美國對安然公司上市非常謹慎，以至于"讓一千家好公司錯過比讓一家壞公司阻礙要好"。在港口的兩次上市申請中，證券等公司收到了大量匿名信，"一旦收到這樣的信，整個過程就是拖沓，很多情況下你隻能。

該經理還透露，美國證券及期貨事務監察委員會自始至終均未表示該港不善，第二份申請在上市中延緩至2005年底已經通過，但證監會等部門的調查一直存在隐晦，港口各關鍵人物和其他與上市有關人士的原始資料必須發往其相關部門， 正在等待驗證。"很難在兩三年内取得具體成果。此時，"港口的資金鍊瀕臨斷裂，風險投資資金無法永遠提供。基金經理說。

但對于2005年底的港口來說，沒有辦法隻能與其他裝置制造商合作，包括出售資産。該港口此前曾與西門子合作，西門子已經重新進入資料通信市場，并将其部分資産出售給JUNIPTER。2005年12月23日，西門子與Harbour簽署了正式收購協定，以1.1億美元的價格購買Bay的關鍵産品，而出售核心資産和技術的Bay Network則轉變為西門子的OEM業務。

但該協定從未得到正式實施。據說主要是因為華為的影響力。華為與西門子成立合資公司，開發TD-SCDMA、鼎橋通信，并在其他領域簽署了合作協定，這些領域對西門子來說并不重要。此外，知識産權問題一直是誰不敢懈怠的問題。據說西門子從去年下半年開始，已經明顯感受到華為的合作熱情日益降溫，是以西門子通信集團長期任職的CEO托馬斯·甘斯溫特（Thomas Ganswindt）很快找到了華為總裁任正非，并表示任正非曾親自給他寫過一封信。最終結果是可以預測的。但這可能不是西門子最終放棄該港口的全部原因，因為它最近同意将其通信裝置部門與諾基亞合并，并且當可能與該港口簽署協定時，談判已經開始。

到目前為止，幾乎所有的生存之門都對李一南和他的港口關閉了。

天才是部分天賦

"天地都是好人，我們缺人。一位港口進階官員在接受《中國企業家》采訪時對陳說。

"程還小和也輸了小和"，基金經理用這樣一個詞來形容李一南。另一方面，港口員工使用"天才是部分人才"這句話。兩個人的評價其實是那麼的相似。在他們眼裡，李先生是一個技術天才，但不是一個稱職的商業領袖;

李一楠的老同僚兼朋友李玉軒同意了。"我不怕華為打壓，怕他沒有經營業務的經驗和能力。他不認為李先生已經準備好獨自上司一家公司（特别是如果他打算上市的話），因為雖然他在華為擔任過進階職位，但他從未離開過技術，幾乎沒有機會高度評價企業家，而且技術上好的上司和企業中的好上司之間顯然是有差別的。 這需要上司者的前瞻性眼光和技術嗅覺，而後者則是一個更加綜合的角色。

李轶南的口頭禅是"生意上的事情我不在乎，'誰誰是誰'，我把它給了你！"典型的任正非粗放式管理風格。但在香港企業網絡部徐先生看來，"粗放式管理模式我認為适合廣大人群，粗放型人往往極具豐富的魅力，作為上司者，他們獎勵明确的懲罰，公平公正，盡可能考慮兄弟的利益，在這種情況下，粗放式會讓大家興奮不已， 是以許多不可能成為可能。我覺得自己像個性的人。而港口沒有這樣的人品格。是以，在這裡，粗放成了一種漏洞百出的網，人人都想在渾濁的水中釣魚。"

在公司異常艱難、傳聞中的2004年，李一南還沒有站出來。今年，先是港口上市前夕，資訊被盜，随後港口虛假賬号的謠言也層出不窮，網上一篇題為《我在港口的日子》的文章詳細統計了港口的各種不。整個港口都是浮動的，失去了很多核心人員。"人們急于聽到一個權威的聲音，無論是内部還是外部，他顯然是唯一一個在這種情況下能夠發出聲音的人。

與此同時，權力真空導緻了下面的派系主義。港灣有4位副總裁，唐鵬飛是CTO，但主要任務是海外市場和戰略合作，鵬松負責國内營運商市場，陸鑫負責國内企業網絡市場，黃耀旭負責内部管理。但據港内人士透露，這些人都無法彌補李一南的管理和上司缺陷，結果誰就不相信了。是以，"有些人認為他們應該成為上司者，與其他人玩政治遊戲"。據說，全國28個辦事處的主任每年都要經曆一次重大沖擊，最明顯的是在2004年，為了努力鞏固各自的力量，才在上市前，結果就是換了主任和換人。

"公司從未形成過核心價值，也沒有明确的方向感，投機氛圍如此強烈，無法忍受一點點起伏。一位港口研發人員無奈地告訴記者。當該港口在2004年首次上市時，這種投機文化的脆弱性很快就變得可用：大量關鍵參與者離開，據說有幾百多人，包括副總裁王斌，據說是最有能力開發海灣項目的人之一，然後他去了華為3COM， 現在是公司營銷副總裁，甚至執行副總裁彭松（也是公司名義上的第二号人物，這位在華為的紳士積累了大量的營運商關系，他來到港口後，經過大量老部門來電，在其巅峰時期，據說幾乎所有的海港辦公室主任都是他的血統， 而此時他處于退卻狀态，卻被李一南抛在了身後。

風險投資家清楚地看到了這一點。在例行的董事會會議上，華平等的批評是最内控的。"但李是固執的，很個人化，基本上不聽，即使他聽了，但還是被執行了，但總離我們的期望還有很長的路要走。基金經理說。在他看來，如果該公司更早地采取内部控制措施，它可能會減少甚至避免随後的資訊洩露，這可能會對上市造成緻命打擊。

在此期間，投資者也考慮過為李毅男性尋找幫手，分享他的一些工作。2004年初來到港口的首席财務官兼"IPO專家"吳明東，由思科等跨國公司的投資者和推薦的職業經理人介紹。但"李是精神領袖，很多人和他一起出來，把他抱成一個群體，要在市場上找一個人并不容易。結果，吳彥祖也在年底離開了公司，六個月後他成功上市了分衆傳媒。以參與被投資公司的管理決策而聞名的華平這次沒有利用其大股東權力。

然而，李克強提出了另一個解決方案——和解。大約一年前，當他遇到李一楠時，他說要不要讓他為李一楠到任正非那裡活動，承認錯誤，商讨解決辦法，争取喘息，但李一楠拒絕了。"無論你做什麼，它隻有幾億，一個十億人死亡，與華為的數百億相比，你正在搖晃一棵樹。在他看來，如果李一南真的承認了錯誤，任正就要用棍子殺了他。

至于李玉軒的建議，港灣一位副總裁當即表示"一般人永遠做不到"。但他認為競争就像戰争，戰争可能是政治的延續，但最後的戰鬥是權力。"實力上還有差距，太遠了。你必須聰明和聰明，才能在某種程度上擺脫這個結，而不是到最後。也許如果你早點意識到它并更早地避免它，包括在某些業務中，類似于建議，解決一些沖突，并做更多的工作，可能會更好。"

6月6日，在公司與華為正式宣布收購後，李先生給全體員工寫了一封信，為自己的愧疚道歉："因為缺乏管理知識和能力，尤其是我自己，在制定公司戰略和内部管理方面存在許多不足，錯失了企業發展的機會，未能達到我的預期， 并為此深感自我負責。"

該基金做得很好

"如果不是上市，我們隻是要做這項業務，也許會有所不同，結果也會有所不同。如果當時沒有引入風險投資，難道不是不可能做到嗎？這可能是可能的，但不是那麼快。國王之王失去了Ko！"港口的頂級黃銅之一倒影。

5月10日，任正非在杭州與李克強等人交談時，主要話題之一是華為決定不自己動港，而是因為風險投資機構，他稱之為基金。

"真正的罪魁禍首是西方基金，它們在美國IT泡沫破滅中慘敗後，轉向中國掏空華為，竊取華為積累的無形财富，以擺脫困境。......我們感受到了基金的力量和巨大的威脅，即如果我們放棄競争，隻有一條死亡之路。如果該基金這樣做是為了在中國全面獲勝，那将是中國高科技的災難，不僅會影響華為。是以，對于像我們這樣管理不善的公司來說，更不用說這是一場悲劇，我們沒有回頭路，隻有與基金的堅定鬥争。"

匿名采訪的基金經理顯然不同意。在接受采訪時，他說這隻是華為的借口，"不是我們鼓勵李先生出來，也沒有股東建議他挖掘，當我們投資時，港口有自己的産品，并将它們賣給了網通和和記黃埔等大營運商。"

事實是，在過去五年中，風險投資基金确實不遺餘力地支援港口。據統計，從2001年到2004年，共從華平、龍科創投等機構獲得9800萬美元的投資和數億元的擔保貸款。據了解，目前，除了李一南持有約24%的海灣網絡股權外，員工也占比約25%，其餘51%的股權掌握在創業資本手中。

據透露，為了迅速融入資金，李一南在接受華平注資時已經簽訂了"賭博協定"，一旦港口銷售無法實作持續增長，那麼投資者将獲得更多的股權。是以，它必須迫使自己非正常地增長。這或許可以解釋為什麼港灣冒着被華為打壓的風險進入營運商領域，而在光網絡、NGN等領域卻齊頭并進，盲目擴張，沖刺上市（據港口企業網絡銷售部徐先生介紹，如果港口延遲到2005年做首次上市可能是完全不同的結果， 因為在2003年快速增長之後，港口繼續做出相應的管理調整）。

據了解，華平創投的投資周期一般為四到七年，華平創投原本打算在去年香港納斯達克上市後高位退出，按照此計算，它在港區計算退出時間應該是2005-2007年。這意味着港口必須盡快上市，以幫助其兌現。

事實上，在2004年下半年，港灣有機會在香港上市，承銷商以每股約5港元的價格将高盛和瑞士信貸确定為第一波士頓。但李先生可能已經放棄了這個機會，因為他認為價格沒有反映港口的真實價值。事實上，據基金經理介紹，從一開始，港澳并沒有把在香港上市作為真正的政策，"在香港上市的價格肯定會更低，但相對容易一些。"後來納斯達克上市被封鎖，考慮香港上市已經太晚了。

"如果我們抓住這兩個機會，完全有可能擺脫與華為在圈子裡的這種被動局面。一位進階港口官員顯然對這一結果感到失望。中國銀河證券（China Galaxy Securities）行業分析師兼進階分析師王平對此表示贊同，他認為，如果香港上市成功，華為成功的機會将會更小。

在2004年首次上市受挫後，香港投資者建議李克強嘗試走兩條腿：繼續尋求上市，同時尋求其他大型電信裝置公司的整合。

從某種意義上說，這是事實。在接受《中國企業家》基金經理采訪時，國際電信行業普遍回暖，營運商開始整合，而裝置廠商整合是不可避免的，比如灣規模的公司生存下來，難度更大，此外，由于中興華為等低成本廠商的沖擊，國際裝置巨頭們正在尋找在中國的合作夥伴，以提高競争力， 港口自然成為一個非常有競争力的對象，事實上，有傳言說UT将要購買港口（從那時起，Nordstrom Networks，JUNIPTER，摩托羅拉等公司也被傳言對港口感興趣）。

然而，投資者的建議被李先生拒絕了，"他仍然有一顆高尚的心，他仍然希望上市。"華平和所有的投資者都非常尊重他和他的團隊，他們不太在乎，"經理說。隻是最後，上市已經基本無望，資本方也不打算繼續投資，資金已經接近幹涸的局面，港灣已經退居二線，考慮與西門子的合作。

"我們一直在這個領域有機會，但我們沒有抓住它，最終接受了最不可能的結果（被華為收購），"一位海灣官員說，他認為這是港口曆史上最大的戰略失誤之一。"

大多數接受采訪的海灣員工認為，華為将海灣賣給華為一定是華為。據悉，根據此前的協定，一旦港口上市失敗，李一南等管理團隊将失去對海灣網絡的控制。在港口的一個中産階級看來，"我們現在應該有機會不投降。"據悉，該港去年的營收确認收入達到1.25億美元，除了華為收購前一個月的4000萬元外，如果賣一兩條産品線，專注于企業網絡，你還可以實作國内前三名。

但這些都不重要。現在，Longke Ventures已經撤回了其在北京的辦公室，北京中糧廣場的原始辦公電話已經停業。兩家公司港口項目的第一批負責人也離開了各自的公司——原華平的祖文子加入了凱雷，而龍科的餘俊則加入了另一家風險投資公司德通。在去年年底接受《中國企業家》采訪時，華平亞洲董事總經理孫強表示，華平在港口的投資與在阿辛的投資一樣失敗了。想想看，曾幾何時，華平和龍科創投都将海港項目作為他們的标志性項目推出，當時的市值至少為100億美元或更多。

不過，作為大投資者，華平的損失可能還不算太大。據一位港口進階官員稱，華平最初與港口簽署了一項優先條款，該條款将優先補償其投資，無論是破産還是出售。據悉，中關村軟體園海港大廈即将更名為華平。

"如果不是上市，我們隻是要做這項業務，也許會有所不同，結果也會有所不同。如果當時沒有引入風險投資，難道不是不可能做到嗎？這是可以做到的，但不會那麼快。國王之王失去了Ko！海港的頂部黃銅倒映着。

最後，官方

"此前，華為尚未将李克強确定為繼任者。現在華為已經過了個人英雄主義的時代，依靠自己的能力支撐公司發展的時代已經結束。這位華為人正在分析李克強重返華為的前景。

五月的最後一天，港口營銷部負責人桂先生正在出差，這時接到公司上司打來的電話，告訴他不必做生意。他把這個消息告訴了他的從業人員，其中一人前幾天在與客戶喝酒時因胃部不适而流血，當他聽到這個消息時，他正在醫院的病床上。港口的所有市場業務立即暫停。大約一周後，華為宣布與The Harbor達成協定。

這時，李一楠意識到公司的真實情況，"在通信領域，這個競争非常激烈的行業，我們公司面臨着特别大的壓力和挑戰，公司必須根據情況進行調整，才能最大限度地提高公司客戶、員工和股東等各方的業績。

"我當時的第一感覺是，這是華為和The Harbour的合資企業。來自廣東港口的袁先生描述了他聽到這個消息時的感受。但一位華為員工在聽到這個消息後感覺完全不同："結局不錯，就像下棋是一個很美的官，一開始我們不懂，關門後，終于明白了，原來的打港決定是對的。這是一個雙赢的局面，這是一個正常的商業慣例。"

易觀國際副總裁張穎對華為的戰略表示贊賞："華為的做法非常聰明，是很多人的想法。從産品的角度來看，如果它沒有接收，别人接收是非常被動的，它是防禦性的。如果結合上海的案例，非常明智，UT星通花了這麼多錢，買了負資産，也給企業造成了非常不好的形象。通過這兩個案例，再也不會有人輕易跳出來了。"

當然，該海灣的大多數員工認為海灣可以繼續營運，或者尋找新的買家，而不是将其出售給華為。但事實就是事實。一位港口進階官員透露了一個中層："當你賣掉西門子時，華為會摧毀你，然後賣給誰，同樣他會摧毀你，迫使你無路可走。轉型，沒有錢就不能談轉型。做事不能考慮到公司完全死了，以至于最終大家都沒有錢，我覺得那不是最好的結果。在大多數人眼中，有可能将港口賣給任何人，但不會隻有華為。但在華為看來，最終的接收者不是。

在大四學生眼中，這在各個方面都是不錯的選擇。比如從商業角度來看，這也是一種選擇，在情感上雖然很不幸，但如果公司最終拿到了華為的手，我們也覺得這是一個更好的結論，另外，整個港灣有那麼多員工，尤其是絕大多數中層員工如果這樣結果，反而從一家小企業變成了一家大企業。對于投資者來說，争取更少的損失，也是一個更好的結果。

但華為與港口人員之間的沖突從一開始就很普遍，畢竟曾經是戰場上真正的殺人刀，更何況華為或多或少給港灣戴上了一頂"背叛者"的帽子，要把它除去不是一三刻的問題。據悉，有一位華為管理層在港口員工的講話中，一個粗心大意的角色沒有轉身，港口員工在這裡叫戰俘，結果引起了很大的反響，最後華為以公司網絡産品線總裁鄧偉的名義發來了道歉郵件，事情是初步了解的。

這可能隻是一個開始。華為已經明确表示，"香港"玩家将被重複使用，其中許多人将成為港口"招募"人員的老闆。

同時，接受《中國企業家》采訪的華為也表示，有一點是肯定的："來自港口的人将被納入各個部門。華為将妥善安排。"可以預期，港口的剩餘資産将不可避免地被出售或更名。還有DSLAM的産品線，去年由營運商集體清除，還有售後市場部門。

但這筆交易的價格一直是懸崖勒馬，有關各方都試圖保持守口如瓶。盡管有傳言稱17億元人民币，但看起來甚至可能低于西門子的報價，即1.1億美元或等值。因為華為董事長孫亞芳在協定簽署後在為幹部舉行的吹風會上明确表示："沒有代價，也不能太貴。因為沒有成本，沒有完全的零付不利于解決問題，雙方無法達成協定，付出太高，我們不能接受，因為我們希望華為在未來幾十年長期穩定發展（無論是高潮還是低潮）的曆史長遠鏡頭判斷。"

然而，該公司隻存在了六年，與華為不和的"背叛者"已經改變了華為很多。

"感謝您的光臨，華為3COM的快速增長與此有很大關系，事實證明，我們對企業網絡的發展方向持懷疑态度。"五年來，如果沒有你離開公司，我們就不會發現這麼多嚴重的問題。任正非并不否認這一點。據說，正是在這一系列事件中，華為開始采用新的幹部任命制度，實行一票否決制，確定長期穩定。