中小制造，需要一場管理的自我變革｜微觀視界

謝泓/文 最近，會員部一位同僚很激動地告訴我，我們的會員企業——力王高科，在2022年元旦後做了一場以“精益生産，效率提升”為主題的“精益管理改善周”活動，效果非常明顯：

企業業務聚焦高端智能手機行業和新能源汽車行業變壓器，用5天時間，在兩條生産線做改善嘗試，實作效率分别提升82%和164%，改善當周已實際節省40人。如果按照這個管理水準在全公司推廣，2022年預計可以節省400人，接近或達到公司現有總人數的一半。

我邀請參與力王“精益管理改善周”輔導方、佛山真佳企業管理公司創始人與首席精益咨詢專家盧振，到廣東省中小企業發展促進會（以下簡稱“促進會”）交流。盧振談到，精益管理之是以以周為機關進行改善，是因為企業改變需要一場場有強度、有壓力、追求極緻的頭腦風暴，全方位促使企業生産現場改善，大幅度提升企業績效。

改善周有幾個方面的重要設計：一是需要高目标。高目标才能暴露真問題，高目标的達成才能夠形成激勵勢能，才能打造樣闆工程。二是極大程度壓縮改善周期。參與活動的每個人都必須全程高強度、高專注度地參與到每個細節的改善，奉獻每個人的極緻思考。三是團隊作戰。企業生産不是一個生産部門的事情，必須将企業與生産相關的部門關聯起來，包括财務、采購、研發等，形成實作高效率制造的支援系統。四是采用最先進的方法論和研究工具。五是時間管理。六是現場改進，不斷疊代。

在力王改善周實踐過程中，兩個團隊開始提出來的目标都比較保守，僅提出30%的生産效率提升。但當全員全力以赴時，效果超乎想象。其中一條生産線通過改變流水線方向、增加小流水線、統一底闆方向、增加使用自動銅箔焊錫機，最終效率提升高達164%。

促進會之是以與真佳咨詢公司聯合推出“精益管理改善周”計劃，一是差距大、改善空間就大；二是大量精益改善實踐證明，隻要企業重視，精益管理一定可以做出效果。力王公司原來人工與銷售額的占比超過15%，精益專家就判斷，眯着眼睛都可以達到一倍以上的效率提升。

令人驚歎的精益管理

盧振認為，經過幾十年的發展沉澱，以美的等為代表的企業在競争激烈的行業中脫穎而出，可以代表中國制造管理的最高水準。但中國制造的整體水準跟世界先進制造國家的差距依然巨大，這主要展現在衆多中小制造業與先進制造國家的差距。

他提到，美的公司原料與銷售額的占比達到70%，其他30%要包含生産費用、利潤及人工成本，其人工成本與銷售額占比僅是2.7%。而大多中小制造人工與銷售額比都超過10%，改善空間巨大。

精益管理改善，讓企業煥發新生命力的例子有很多。

順德勝業電氣公司的主産品電容器原來70%出口美國。中美貿易戰後，關稅大幅度提升，現在主市場變成國内市場，占比反過來超過70%。公司以出口為主時的毛利率是45%，國内市場為主的毛利潤是25%-30%，還有可能更低。通過引進精益管理，勝業電氣的生産效率大大提升。8個月時間裡，勝業電氣整體産能提升99%，整體效率提升54%。然而，對于勝業公司的改善結果，盧振覺得還有持續改進空間。

同是促進會會員企業的豐明電子公司，也是生産電容器的企業，市場一直以國内為主，早就習慣國内競争激烈的環境，也早把精益管理變成企業日常管理的常态。由于企業更适應國内市場的競争，其公司所占市場佔有率自然比例更大。

蘇州固锝公司，一家從事電子元器件生産的企業。促進會曾邀請企業董事長吳念博到廣東分享打造“幸福企業”的做法。但總有企業認為，固锝打造“幸福企業”的同時，内部雖然一團和氣，但企業利潤率太低缺乏競争力。

2019年，固锝全面引進精益管理，經營面貌煥然一新：一年開展“改善周”126次，員工自主參與改善提案4000餘件，參與“改善周”人數408人，TPM（全員生産維修）改善效率提升平均值達到23%，客戶年投訴下降39%。2019年企業業務增長33%，利潤率增長達122%，最近披露的2021年業績預告，利潤率将再增長112.83%-164.28%。企業在披露上市公司的核心競争力就有一段這麼描述：“精益管理新思路導入的優勢” 。

曾陷入破産邊緣的鞋王百麗，2018開始深度導入精益營運系統，從戰略到日常管理、BPD爆品開發、班組長育成等全體系改善管理工具，建立企業的BBS管理體系。企業利潤率從2018年的2%提升到2020年的12%，交貨準時率從30%提升到90%。

同樣來自促進會會員的虹橋家具，經過一年多精益改善，這家傳統家具生産企業煥發出巨大生機，與當初盧振開玩笑說的“剛開始進虹橋家具，就在倉庫裡發現了幾條生産線”有了天壤之别。從2018年到2020年企業銷售增長43%，毛利率提升129%，交貨準時率提高142%。

企業總經理左伯良說，進行精益管理還有兩個意外收獲：一是減少大量庫存，使到企業在2019年上半年國家收緊銀根時多出幾千萬流動資金。二是精益管理提高了企業交貨準時率及品質保障，使企業有能力及資格成為更為高端的國際、國内航站樓座椅及辦公裝置供應商。

盧振從事中小制造業精益管理服務4年多來，已參與30多個行業的精益改善管理服務。他說，企業參與精益管理最容易達成的目标就是利潤倍增，不是通過增加銷售，而是直接降低成本達成，降人工成本、減少用地空間、提高生産效能、減少庫存，還有提高交貨準時率，提高品質。這些改善基本不用增加裝置投入，改善立刻有産出，立竿見影，非常可控。

當中的關鍵是中小企業的老闆要更新觀念，讓精益管理成為企業的“C位”，盡快打造企業内部的精益管理樣闆工程。盧振認為，精益管理分三個層面，一是傳播、二是傳習、三是傳承。作為作業機構，醫不叩門，需要政府、協會、媒體來共同推動企業實作精益管理，共同促進中小制造業的高品質發展。專業管理咨詢公司的工作是傳習，每個制造業企業都要做好一代一代勞工精益管理思想、方法、工具的傳承。中小制造需要一場自内而外的管理變革。

重塑産業結構

中山新盛世機電公司是全球生産吊燈風扇的隐形冠軍企業。這兩年，在中美貿易戰及原材料上漲、運費上漲等多種不利因素的夾擊下，企業仍然能夠逆勢增長。究其根本，就是通過精益管理、效益提升對沖其它方面的成本上漲。

董事長盧其榮認為，精益管理疊加技術創新，就是未來改變行業格局的兩大法寶。去年以來，他收尾房地産及其它業務闆塊，全身心回歸制造業。盧董坦承回歸制造業，心裡就踏實下來，用新思維重構制造業，會有大機遇。

中國制造目前面臨巨大的産業調整機遇期，關鍵問題之一是提升産業集中度。這是一個國家工業化的中後期，産業資本進入工業體系，逐漸形成工業托拉斯的過程。中國制造在進入這個階段的同時，迎來了消費網際網路的快速發展期，大量社會資本投入到消費網際網路，中國産業集中度提升的問題，一直沒有機會提上議程。

而今，中國網際網路發展已進入工業網際網路的新階段，資本會進入工業體系，中國産業發展也有需求。究竟通過什麼方式來達成中國制造業産業集中度的适當提升？數字化賦能、管理賦能、資本賦能或是疊加的方式。美國丹納赫集團是全球最成功的實業型并購整合公司，号稱“賦能式”并購之王，就是采用這種疊加賦能模式。

美的公司為提升制造業管理水準，不斷疊代自己的精益管理，從ISO9000、六西格瑪、豐田模式到丹納赫管理。而今，美的公司也擁有自己的産業資本，選擇不同的賽道投資，形成産業整合公司。其中很重要的一環就是管理賦能疊加資本賦能，美的輸出管理能力，誘發産業結構變化。

産業結構變化有由外力引起的，比如兼并購，也有内在力量失衡所引發的舊結構坍塌。行業中，一些企業采用精益管理，一些則沒有。原來勢均力敵的同行，在經濟發展的順周期是賺多賺少的問題；在經濟發展逆周期，改善的企業存活下來，沒改善的企業被淘汰，是你死我亡的競争格局。力量失衡，舊産業結構坍塌，新結構将在新管理、新技術與資本的共同作用下形成，塑造産業新格局。

在以往企業管理實踐中，精益管理僅是一種管理方法和工具，改變行業是量變過程。而在經濟結構調整、産業變革的視窗期中，精益管理的變量作用有可能轉為質變，進而引發産業結構變化。

中國式管理

管理思想的發展往往與所在國家企業的崛起形成正相關，随着摩托羅拉的崛起，六西格瑪發展起來；當豐田崛起，豐田管理模式便深入人心；當丹納赫商業成功，便有了丹納赫的DBS（Danaher Business System）管理系統。

對此，盧振在大量精益管理實踐中深有感觸。中國制造業變化節奏很快，如果管理理論跟不上實踐變化就會落後。中國制造現在的活躍程度及複雜性遠遠高于世界任何國家，當中國企業崛起，或許會形成中國企業的管理思想及方法，如美的的生産管理、華為的研發管理等。

盧振提到，不是在大學學了多少知識、學IE工程就可以成為精益專家。就如理論課講遊泳，不如将人放在水裡撲騰。一旦學會遊泳，二十年以後都會，這是實踐的功夫。換若知識，二十年可能就忘光了。學精益就是學遊泳，是成功的體驗過程。他說，促進會現在開發“五星制造”班組長管理系統，以後有機會開發精益管理師，就需要企業有“精益管理改善周”的成功實踐經曆。

日本人的豐田管理固然很好，但其傳承是師徒制模式，中國很難學到位，最主要是文化差異。而丹納赫總結了豐田管理，形成西方所能夠了解和執行的條款，同樣學以緻用。

在我們的精益改善周實踐中，發現很多沒有多少文化的企業員工反而做得更好。一是虛心，二是沒有原有知識的纏繞。教育及改變最大的成本，就在于解開纏繞。很多中小制造業的老闆為什麼自以為是、很難改變原有觀念，就是有了纏繞。

解開纏繞方法是了解事物的空性，進入所謂的禅定狀态。“精益管理改善周”就是通過高目标導入，要參與人員集中全部精力，進入心無旁骛的“工作禅”狀态。有些企業讓研發人員閉關，就是解開原有觀念的束縛，讓頭腦進入一個全新自由的世界，這可能都是“道”的應用。

蘇州固锝，原來是打造“幸福企業”的典範，後來企業引進精益管理，以中國文化中的敦倫盡，與精益管理結合。有中國文化熏陶的企業員工，引進其它管理，韌性、發動能力、落地能力都極強。一般企業，一年能做個十幾個、幾十個改善周已經很了不起。固锝一年可以做126場，很多都不是管理咨詢機構定的任務，是企業内部自發的結果。

在經濟發展的結構調整期、産業變革期，中小制造業面臨前所未有的挑戰，無論是管理上、觀念上都需要一場革新。中小制造業，與其在烽火連天、危機四伏的産業變革中沉淪，不如放手一搏，先來一場自内由外的自我變革。

正如力王、勝業、豐明、固锝、百麗國際等企業，其實他們沒遭遇真正的風險，差別在于老闆願不願意作出改變，企業願不願意把精益管理常态化。常态的力量就是《道德經》所言“企者不立，跨者不行”而已。

（作者系廣東省中小企業發展促進會會長）

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