上司者最大的挑戰是：
不是對上司力的了解，
而是無法将了解付諸實施。
上司力，
不能依靠單純的教育訓練或講座習得，
需要着眼于實際，
改變現狀、整合團隊、
付諸行動，才能真正達到目的。
—— Marshall Goldsmith
馬歇爾·戈德史密斯 （Marshall Goldsmith）
全球最優秀的高管上司力教練之一，号稱“全球第一上司力教練”。他是上司力教練的先驅者與權威者，被《福布斯》評為世界“五位最受尊重的執行教練”之一，被《華爾街日報》評為“十大進階管理教育家”，被美國管理協會American Management Association 評選為“全球最佳教練”。
本次視訊由世界頂尖教練Marshall對話《對話智商》作者朱迪斯·格拉澤（Judith Glaser），詳細講解上司者通過三級對話達成卓越表現，将對話智商的科學帶到了現實中，為人們建立了“三級對話”的實踐指導架構。
朱迪斯·格拉澤
（Judith Glaser）
朱迪斯·格拉澤是美國作家、學者、企業主管群組織人類學家。她是位于波士頓的高管輔導和管理咨詢公司Benchmark Communications, Inc.的創始人和首席執行官，也是The Creating WE Institute的董事長，并為多家知名财富500強公司提供咨詢顧問服務。在她職業生涯中所服務過的客戶包括伊卡璐、花旗銀行、輝瑞制藥、Burberry、美國航空公司和Verizon。
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You know you're an expert in conversational intelligence. One thing you brought up that I just love is the concept of asking questions.
When you don't have the answers yet and that sounds at one level obvious isn't that what we always do. But as I've talked to you about that or else no that's not what we always do in fact. Sometimes we seldom do that. Can you kind of elaborate that? And give our viewers some ideas.
衆所周知，你是對話智商領域的專家。你提出的一個我很喜歡的概念就是提出問題。當你還沒有答案的時候這在某種程度上聽起來很明顯與我們經常做的事情背道而馳。但正如我所說的事實上并不是我們經常所選擇做的事情。有時候我們很少這樣做。你能詳細說明一下嗎？并給我們的觀衆一些想法嗎？
Yeah so it turns out years ago 20 years ago I was in the UK working with an executive. And I was keeping track of the questions that he asked. That were leading questions. And the questions that he asked that had where he had no answers. There was zero on had no answers.
是的，是以事實證明，20年前我在英國與一位主管一起合作。我一直在記錄他問的問題。這是個引導性的問題。他所問的那些沒有答案的問題。這并沒有任何答案。
They were all leading questions.
他們都是引導性的問題。
And when I explained it to him, he had no idea that what he was doing. He really thought that he was helping someone by giving them you know the answers and so forth.
當我向他解釋時，他不知道他在做什麼。他真的認為他是在幫助别人，給他們提供答案等等。
So I made that a study and I'm still doing it. Because 99% of the people really have difficulty asking questions where they don't have answers. Because then they get kind of anxiety like I should have known it. They go into their head. People would have expected me to say that and know it. And now I don't and I might look stupid. So that's the tape that they play in their mind.
是以我把它作為一項研究，現在我還在繼續。因為99%的人都很難提出沒有答案的問題。因為這樣他們會有一種焦慮，就像我應該知道它一樣。這種感覺自然而然地就進入了他們的大腦。人們會期望我這樣說，并且知道它。現在我不知道，那我可能看起來很愚蠢。這就是那盤在他們腦海中循環播放的錄音帶。
But when we ask questions for which we don't have answers what it does to another human being. Is it actually opens up a conversation with them enables them to think in new ways. Because you're not asking. You're setting up a question without an obvious answer. You don't know. You're not pushing them into it right. And the conversation that ensues is what I call a level three conversation.
但當我們提出我們沒有答案的問題時它對另一個人的作用。它實際上開啟了與他們的對話，使他們能夠以新的方式思考。因為你并不是在發問，你是在設定一個沒有明顯答案的問題。你不知道。你沒有把他們推到正确的位置上。随之而來的對話就是我所說的第三級對話。
It goes deeper. Both people start to connect on discovery. So it takes them into what I call sharon discover mode, which actually changes their chemistry so they bond in better ways and they look forward. And that open space of I don't have the answer changes to oh my god what are we going to learn together.
他會更加深入。兩個人開始在發現上建立聯系。是以它使他們進入了我稱之為 "沙龍發現模式"，這實際上改變了他們的化學反應，是以他們以更好的方式結合在一起，他們向前看。那種我沒有答案的開放空間變成了“我的上帝，我們要一起學習什麼”。
You know this is a fantastic example. The greatest example I can think of in my own coaching experiences my good friend Alan milady who is a co forward. When he first went to ford there were under tough times. And Alan rather than providing an answer said I don't have a solution either, I don't have the answer,why don't we work together and ask a lot of other people to help us solve this problem where we don't have the answer?
你知道這是一個奇妙的例子。我能想到的最大的例子在我的教練生涯中就是我最好的朋友艾倫·穆拉迪。他第一次去福特公司時，那裡正處于艱難時期。而艾倫并不是提供了一個答案，而是說我也不知道解決方案是什麼，也不知道答案是什麼，那我們為什麼不一起努力去尋求更多的人來幫助我們解決這個我們也不知道答案的問題呢？
Now let me give you my definition of brilliant. Brilliant is when somebody does something, it seems obvious in hindsight, but you've never seen it before. This to me what you've just said is brilliant as a leader getting up there and asking a question. When you don't have the answer and if the other person doesn't have the answer making it okay.
現在讓我告訴你我對輝煌的定義。輝煌是指某人做了一件事，事後看來很明顯，但你以前從未見過。對我來說，你剛才說的是很好的，作為一個上司者站出來并提出一個問題。當你沒有答案的時候，如果對方也沒有答案，那麼就不要緊。
Yeah. Say why don't we work together and solve the problem. Alan's feeling wasn't about 10min after they had a dialogue, the problem got solved. Once I get over that egotistical macho I have to know everything nonsense and said we're both human beings, there is a problem. I don't know it you don't know it it's okay. Let's work together and find the answer. That is a fantastic concept thank you you're welcome
是的。說我們為什麼不合作，然後解決這個問題。艾倫的感覺并不是在他們對話後10分鐘，問題就解決了。一旦我克服了這種自負的大男子主義，我就必須知道一切都是胡說八道，我們都是人，還有一個問題。我不知道，你也不知道，沒關系的。讓我們一起合作去尋找答案。這是一個非常好的概念。
關于Marshall Goldsmith
他被稱為全球第一的上司力教練，曾獲得美國管理研究院頒發（IMS）的終身成就獎，曾受邀對超過150名CEO及其管理團隊進行個别教練輔導，這其中包括：世界銀行行長金墉、沃爾瑪CEO道格·麥克米倫、前福特CEO艾倫·穆拉利等。
這位國際教練界的重量級人物，就是馬歇爾·戈德史密斯（Marshall Goldsmith）。
Marshall是全球上司力發展領域的思路先驅，也是美國身價最高的明星高管教練，他不僅為衆多全球卓越企業的CEO和高管擔任過上司力教練，同時也是一位足迹遍及全球的團隊導師和大會演說講者，他同時擁有多部華爾街日報暢銷排行榜著作。
No.1 他擁有過人的勤奮與自控的動力
Marshall的工作強度非常高。他是美聯航超越百萬英裡的會員，飛行裡程多達110萬英裡。他戲谑自己甚至超過電影《在雲端》中，喬治.克魯尼飾演的幾乎在飛機上度日的顧問生涯。
他參加活動中幾乎到達會場比任何學員都早，離開得比誰都晚。早上9點開始的會議，他會提前兩個小時到會場做準備；晚宴的應酬，他從不缺席；現場的任何人，想要和他拍照、簽字、買書，他從不拒絕…
可以說，在Marshall這個級别的教練中，幾乎是沒有人比他更勤奮的！
No.2 敏銳的觀察能力和感染力
他有一種技巧，在談笑間，既讓人有所領悟，同時又即時且有技巧地讓對方知道他的觀察，甚至無法拒絕他的意見。他不停在發掘人們身上凸顯出的一些特質，并且不吝指出。
他可以運用語言和演講的力量，卸下人的心防，取得他人信任，颠覆你的思維，甚至直接挑戰你現有的思路，令聽者産生醍醐灌頂的感覺。
No.3 為人真實且情商過人
他的呈現很真實，似乎從不諱言，講一些普通人不太喜歡承認的小虛僞。這會讓與他聊天的人，覺得他相當安全，自己已然被他接受而卸下心防。
Marshall 早年也在UCLA做過多年教授，年輕時代也在學府外，身兼企業講師。他還風趣地坦承，那時候在外面教一天課，抵得上教授兩星期的薪水。
步入高管教練行當的出發點，也是他在企業擔任教育訓練老師的一次課後，因緣巧合地拿下教練訂單。
在與Marshall的交流中，你經常能夠領略到他的高情商，就是情景意識，自我覺察與管控。
教練式發問技巧彙總
作為一位高管教練，提問是必備的一個技巧。教練的問題，一定是啟發性的，而不是批判性的。當然，這些問題不僅對教練有用，對于希望運用教練式方法帶團隊的上司者，也會大有裨益。下面我們彙總了一些教練式發問的提問架構，希望能對你有所啟發和觸動：
01
有助于上司者挖掘員工
理想狀态和目标的教練問題
①你想要實作的目标是什麼？
②具體來講都是什麼？
③實作這個目标對你的價值和意義是什麼？
④為什麼你要實作這個目标？
⑤如果這個目标現在就實作了會怎樣？
⑥這個目标對你來講有多重要？
⑦如果目标不能實作會給你帶來什麼損失？
⑧出現什麼樣的情況後，你會知道你的目标已經實作？（你的目标實作的标志是什麼？請列出1、2、3項）
⑨當你見到什麼、聽到什麼或感覺到什麼時，你會知道自己已經實作了目标？
這樣問的目的，是引發對方的内視覺、内聽覺、内感覺。被教練者内在的清晰度越高，行動的推動力就會越高，實作的機率也會越高。
02
現狀=現時真實狀況=現時實際狀況
有助于上司人厘清現狀的教練問題
①你現在的情況是怎樣的？
②再多說一點你現在的情況。
③除了你剛才說的……外，還有什麼？
④我複述一下你剛才講的A，是這樣嗎？
⑤問題A背後真正的起因是什麼呢？
⑥為了達到或實作你的目标，你都做了些什麼？
⑦阻礙你實作目标的因素是什麼？
⑧為有效實作這個目标，你認為還欠缺些什麼？
⑨你是怎麼知道這些的？
⑩你對你現在的這些情況是怎樣的看法？
03
有助于上司者引發員工
實作目标的教練問題
①對于你剛才說的那個問題，你打算怎樣去解決呢？
②你覺得你怎樣做可以更好地實作你的目标？
③如果你剛才那樣做沒有實作你想要的目标，接下來，你還會采取怎樣的政策和步驟？
④你接下來要采取的行動是什麼？
⑤你打算自何時開始？
⑥通過剛才教練之後，你認為實作目标的可能性有多大？
⑦為實作你的目标，你都想到了哪些方法？分别是什麼？
⑧支援你實作目标的資源都有哪些？
⑨如果你現在的資源不能支援你達成目标，你認為還需要那些資源？
⑩為了使你目标實作的把握性更大，你還會開辟哪些通道？再多準備哪些資源？
04
10條能引發真正目标的提問
①您想要什麼？
②您想要的目标對您有什麼幫助？
③您如何知道自己已達到目标？
④其他人怎樣知道您已達到目标？
⑤您想要的成果出現在何處？在何時出現？與誰人共享？
⑥是什麼因素阻礙您達到目标？
⑦如果達到這個目标，會如何影響您的生活？
⑧有什麼您已經有的能力和資源可以幫您達到目标？
⑨需要什麼額外的能力和資源可以幫您達到目标？
⑩您決定怎樣做？
05
有助于教練型上司确定
适當、良好且可行性目标的8個問題
① 你真正想要的是什麼？
② 這個目标能給你帶來什麼？
可以不斷反複詢問。最深層次的系統、身份、信念與價值觀，就是這個目标所代表的真正價值。
③ 你如何知道你已實作了目标？
通過視聽感受來強化内心推動力，并強化目标的清晰度。
④ 何時、何地及與何人達到你想要的成果？
澄清目标的環境條件與資源，進而更客觀、更科學。
⑤ 你想要獲得的成果會怎樣影響你人生的其他方面？
找到内心的推動力。
⑥ 為什麼在今天之前你還未達到那個結果？
找出局限性的信念與制約成功的因素。
⑦ 你已擁有哪些資源和能力可以幫助你實作目标？你還需要何種資源和能力？你如何得到你所需的這些資源和能力？
⑧ 你準備如何去做？第一步做什麼？若此路行不通，你的計劃又是什麼？
支援對方找到實作目标的通路與更多可能性。
06
以下的教練技巧可以支援上司者，
通過幫助員工厘清現狀，
看清問題實質與問題産生的根源，
實作支援屬下有更優異工作表現的目的…
①現實生活中，你最不能容忍的是什麼？
②在你的工作中，最不能容忍的是什麼？
③你感覺對你壓力最大或你最痛苦的是什麼？
④在工作/生活中你最不滿意/最不能接受的是什麼？
⑤目前最困擾你的個人問題是什麼？
①如果這些事情消失了，感覺會怎樣？
②如果這個問題解決了，你會有怎樣的感受？
③如果這些問題或者痛苦得到解決，給你帶來的好處又是什麼呢？
①做哪些事情，會讓你現在所不能容忍的事情消失？
②做哪些事情，會解決你的問題？
③做哪些事情，會讓你的痛苦消失？
④如果你做的這些并沒有使你的不滿完全消失，你還會做哪些事情呢？
⑤做哪些事情，會讓你的問題得到更好的解決？
⑥如果你剛才的方法行不通，你還會嘗試哪些不同的方法，令你的痛苦/困擾/問題得以解決？
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- 内容編輯：泰普洛上司力Ivana
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