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到底什麼是品質問題？每一個公司都幾乎在讨論這樣一個命題。當産品品質出現問題時，首先想到的就是品質部。但對于一位品質經理，又有什麼苦衷呢？
一位品質總監發飙：“什麼是品質問題？研發部将圖紙弄錯了，那叫研發問題；工藝部将作業指導書寫錯了，那叫工藝問題；生産線将一個産品做錯了，那叫生産問題……而現在，所有這些問題公司都叫品質問題，老闆一聽是品質問題，就來罵質管部，就來罵我。”
僅僅半個月的時間，就有五六家客戶發來重大品質投訴。老闆上火，打電話斥責我：“為什麼我們最近有這麼多問題？你作為公司的品質總監，是幹什麼吃的？！到底是你的能力有問題還是你的态度問題？”
“對于公司面臨這麼多的品質問題，總結起來就是四個字：管理混亂。”并總結以下五條問題點。
問題之一：崇尚人治，強調品質是盯出來的；客戶水準提高了，我們卻沒有變
有的問題如果發生在七八年前，可能不會是嚴重問題。可現在客戶的層次提高了，要求提高了，而我們的做法還沒有變，我們輸出的産品品質也沒有變，問題就來了，就是現狀和目标（要求）之間的差距，目标或要求提高，現狀不變，問題就産生了
問題之二：集團軍的規模，遊擊隊的打法，不出問題才怪
公司員工的做事風格，可以用一句話形容：‘跟着感覺走，走到哪裡算哪裡’。各部門、各個環節的工作要求不明确，員工按流程、按要求做事的意識差。
問題之三：公司的組織分工與權力配置設定存在很大問題，進階管理者的職權與角色錯位
問題四：公司想做的事情太多，自身能力不足，資源配置不當
問題五：我們公司缺乏先進的品質文化和對自己工作結果負責任的意識
公司的品質文化有問題。公司目前對待品質、成本、傳遞的态度就是：傳遞第一，成本第二，品質第三，在面對品質和傳遞、成本相沖突時，我們往往将品質放在最後考慮，先将貨發出去再說。
好的産品是制造出來的，不是檢驗出來的，是以，品質的關鍵在于管理。
品質是由客戶決定的
産品到客戶手中，無論标榜的是多麼豪華的配備、性能是多麼卓越、外觀是多麼的精美，但是，并不是客戶所需要的，結果是淘汰一途。是以，制造商的立場與觀念：用“最适品質”取代“最佳品質”；而“最适品質”即是讓客戶感到“最滿意的品質”。
1. 滿足客戶現在的需求：
- 符合特定的規格
- 功能好
- 使用友善
- 外觀精美
2. 保障客戶未來的需求：
- 經久耐用，不易發生故障
- 安全可靠
- 外在環境影響小
- 為客戶設想周到
品質不是增加成本，而是可以降低成本
人們對品質認識的錯誤觀念：提高品質就是要提高成本。
- 對于制造業而言，不良率下降，成本就會下降：
- 不需要花費檢驗、修正不良品的成本；
- 沒有不良品，節省材料更換、機器調整的費用；
- 因不良品的減少而有更多生産機會；
- 在不良率減少的情形下，可以改善生産的持續生産能力。
品質管理
品質管理就是将産品品質的不穩定減到最低，甚至剔除。品質管理是管理者為了達到部門的目标，所進行的一切活動。
1. 從不穩定的産品品質抓起
不穩定的因素來源于：人員、裝置、材料、方法、環境
2. 品質管理基礎
（1）标準化
标準化是管理不穩定品質出現不可或缺的準則，野蠻制造的“克星”。
- 統一化
- 通用化
- 系列化
- 簡便化
（2）資訊化
資料化可以說對偶發不穩定的管理最有效的辦法。所謂資料化，就是盡量将事情用數值表示。
（3）品質教育
持續提高員工品質意識是企業永恒的主題，讓員工第一次做對。
（4）品質成本分析
預防成本、鑒定成本、故障成本
（5）品質缺陷分析
輕微缺陷、一般缺陷、嚴重缺陷、緻命缺陷
産品品質缺陷嚴重性分級
（6）裝置管理
裝置優化、裝置保養
3. “三按”、“三檢”
（1）“三按”
要求員工按工藝、按圖紙、按标準操作（上崗前教育訓練及現場指導）；
要求檢驗員按工藝、按圖紙、按标準檢驗；
要求技術部編制工藝、繪制圖紙、制定标準。
（2）“三檢”
員工自主檢驗、巡回檢驗、員工之間互檢
品質三大控制
1. 進料控制與庫存品質管理
進料控制的5R原則，5R原則是指适時、适質、适量、适價、适地的采購物料。實作了5R，就可以確定需求、成本、品質等各方面對物料供應的要求。
1）适時 Right Time，在需用的時候，及時地供應材料，不斷料。
2）适質 RightQuality，購進的材料和倉庫發出的材料，品質符合标準。
3）适量 RightQuantity，采購數量與存量控制适當，防止呆料和過多地占用資金用合理的成本取得所需材料。
4）适價 Right Price，用合理的成本取得所需材料。
5）适地 Right Place，從距離最近或供應最友善的供料商那裡進貨，確定随時可以進料。
2. 過程控制與SPC—統計過程控制
過程品質管理計劃的拟定
裝置點檢與儀器校驗
首件檢查
操作人員自主檢查
過程巡回檢查
品質異常處理
檢驗記錄
不良統計分析
不良品的區隔與标示
控制圖的應用
限度樣品的應用
看闆管理的實施
3. 終端控制與顧客滿意
最高主管的決心和承諾
讓客戶永遠“忠誠于我們”
争取品質要求嚴格的顧客
推行全員“一票否決制”的活動
建立員工滿意的企業環境
重視教育訓練
建立好的環境品質
永遠培育供應商理念
品質管理與全員改善
1. 6S管理與品質
6S活動源于日本，它指的是在生産現場中，對材料、裝置、人員等生産要素進行相應的活動，為其他管理活動的開展打下良好的基礎，它是日本産品在二戰後品質得以提升，并行銷全世界的一大法寶。
1）整理（SEIRI）：區分要用與不用的物品，不用的堅決清離現場，隻保留要用的。
2）整頓（SEITON）：把要用的物品，按規定位置擺放整齊，并做好辨別管理。
3）清掃（SEISO）：掃除現場中裝置、環境等生産要素的贓污部位，保持幹淨。
4）清潔（SEIKETSU）：維持以上整理、整頓、清掃後的局面，是以也稱為“3S”活動。
5）素養（SHITSUKE）：每個人都要遵守公司的規章制度，養成良好的工作習慣
6）安全（SAFETY）：按操作規程進行工作，避免事故的發生。
6S口訣：
隻有整理沒整頓，物品真難找得到；
隻有整頓沒整理，無法取舍亂糟糟；
整理整頓沒清掃，物品使用不可靠；
3S之效果怎保證？清潔出來獻一招；
标準作業練素養，安全生産最重要；
日積月累勤改善，公司管理水準高。
2. TPM與全員自主改善
T：Total （全員參與）
P：Productive（生産性）
M：Maintenance（保全）
TPM指公司在包括生産、開發、設計、銷售及管理部門在内的所有部門，從最高管理層到一線員工全員參與和開展重複小團隊活動，以追求生産極限為目标，構築能預防所有浪費的體系，挑戰故障為零、浪費為零、不良為零的高效率企業，以及部門、班組自主改善活動的活力型企業。期待效果：
（1）有形效果：
提高品質
降低成本
縮短生産與管理周期
庫存量的減少
提高勞動生産率、裝置效率
工作浪費的減少
減少市場投訴
減少各類損耗
杜絕安全隐患
改善提案件數的上升
（2）無形效果：
增強員工的改善意識
提高員工的技能水準
培養積極進取的企業文化
品質管理與TQM
1. 了解品質管理之父—戴明
戴明主要思想理念—管理十四要點
提高産品與服務要有持續不變的目的；
采取新觀念；
停止靠檢驗來提高品質；
廢除以最低價競标的制度；
不斷地提高生産與服務系統，以提高品質與生産力；
建立在職訓練制度；
建立上司體系；
排除恐懼，使人人都能有效地為公司工作；
消除那些要求員工做到零缺陷及高生産力水準的口号，訓示及目标；
破除部門與部門間的藩籬；
廢除工作現場的工作标準量，代之以上司；
排除那些不能讓勞工以技術為榮的障礙；
建立一個有活力的教育與自我提高機制；
讓公司每個人都緻力于轉型。
戴明式公司與一般公司的比較
品質管理與零缺陷管理（Zero Defect Planning）
零缺陷管理是由美國品質管理大師克羅斯比首創的品質理念和管理方法。其前提是：針對工作現場存在的雙重工作态度的業績，即人們願意在一些領域中接受不完美的狀況，而在另一些領域人們又期望零缺陷。
這種雙重态度得到發展的條件是因為人，而人就要犯錯誤。然而，零缺陷說明如果人們緻力于細節和避免錯誤，就會不斷接近零缺陷的目标。
1. 零缺陷
第一次做對，在企業中要花一半的運作費用在做錯事情的代價上，做錯事情的代價大約是銷售收入的25%，而企業卻認為是天經地義的。第一次做對，就是可以避免這個代價，品質就是符合要求，品質就使利潤。
建立預防系統：
（1）傳統的觀念把重點放在産品完工後的檢驗和售後補救，
（2）零缺陷管理思想是從人的價值層面、精神領域入手，通過改變人們的态度與習慣，改變人們做人做事的方式，進而提高産品品質。
2. 零缺陷的基本原則
零缺陷管理的基本原則就是企業改進品質以達到産品缺陷為零的指導方針。品質管理的核心在于預防，所有的工作标準是零缺陷。
零缺陷中的預防重點放在預防無意識的差錯上來，有以下特點：
（1）通常是作業不好造成的，
（2）一旦發生無意識差錯，用日常經驗來看，很難找到理由進行解釋或辯解。