百度在網際網路整體換擋減速的2018年，出人預料地邁入了一個全新的體量：營收破千億。在移動生态發展态勢超預期， AI布局落地勢頭正盛的情況下，百度又宣布了新的重要管理舉措：
2月25日，百度集團釋出内部郵件，宣布對三位副總裁沈抖、吳海鋒、鄭子斌進行幹部輪崗調整：副總裁沈抖将全面負責搜尋公司使用者産品；副總裁吳海鋒将全面負責搜尋公司商業産品；副總裁鄭子斌将全面負責以CRM為基礎的創新業務。同時鄭子斌繼續擔任搜尋公司CTO，負責搜尋公司的技術戰略布局及規劃工作。鄭子斌、沈抖、吳海鋒繼續向百度搜尋公司總裁向海龍彙報。
郵件稱，本次高管輪崗是“為了打造空前繁榮、強大的百度移動生态，激發組織創新能力，提高協同效率，進一步推行幹部輪崗制度，培養和儲備複合型管理幹部。”同時，此舉也是為了在組織層面更好地落實執行百度“夯實移動基礎，決勝AI時代”的公司戰略。
這是2019年年初百度宣布全員OKR之後，又一項重要的人力資源制度變革。外界的疑問是，為什麼百度在這個時間節點引入高管輪崗制度，輪崗制度将為百度帶來哪些效益？
我們可以從同行的案例獲得一些啟發。
首先，放權擴張，促進創新敏銳度的提升。
以華為從2011年的輪值CEO制度為例，将戰略策劃和制度建設的主持者和生産經營的具體實行者分開。輪值CEO由内部産生，固定任期，輪流替換，每一位CEO都能在一段時間内集中思考公司戰略，着眼制度建設。
更具戰略眼光，又能從具體的經營事項中解放的結果，結果是将日常經營決策的權力進一步下放，同時推動公司的有效擴張。華為近年來從通信的底層基礎設施，到跨領域應用層的硬體消費電子上，都獲得的巨大成功，背後起作用的，就是更精準的戰略布局和更有效的跨領域擴張。
在華為确立輪值CEO七年之後，百度也開始推行高管輪崗制度。究其原因是，其多元化發展布局所需。2018年人口紅利見頂，消費市場天花闆顯現的同時，也湧現了包括雲計算賽道，AI 技術應用的迫切需求，智能化的産業網際網路更新方向，每一個都是巨大的機遇。抓住新的機遇，讓整體營收在現有基礎上進一步增長，2019年必将需要新的領軍人物，才能促進創新敏銳度的提升。
其次，打破流程固化，激發組織活力，降低内部風險。
所有增長到一定體量的企業都沒有辦法避免大公司病。當利益闆結，層級固化，企業靈活性下降到一定程度，會相當危險。因為對環境的變化後知後覺，當新的模式，新的跨領域競争對手出現的時候，無法及時有效應對。
高管輪崗制度的一大特點，就是打散利益闆結的小團體，降低内部風險。以京東為例，在2013年的時候，第一次引入輪崗制度，背景是企業高速發展的時期，京東商城管理層内部開始産生問題。一方是跟随劉強東的老員工，另一邊則是大公司空降高管，雙方背景不同理念不一很容易産生摩擦和沖突。劉強東讓京東商城管理層實行輪崗制，現在看是防止了内部形成小團隊影響大局，在公司高速增長期，平穩了内部新老更替的風險波動。
最後，建立人才梯隊，傳承企業發展。
阿裡“擁抱變化”人盡皆知，也是高層輪崗做的比較密集也比較徹底的。早在2007年，阿裡巴巴B2B業務上市僅一個半月之後，馬雲就已經實施過一次在阿裡巴巴曆史上極具震蕩力的人事大調整。淘寶網由陸兆禧接替孫彤宇擔任總裁，支付寶由邵曉鋒接替陸兆禧擔任總裁，包括淘寶網總裁孫彤宇、COO李琪、CTO吳炯、副總裁李旭晖四名高管“被輪崗學習”。彼時的阿裡正處于從創業階段向規範的上市公司過渡期。
十年之後的2017年年底，阿裡巴巴依然對全集團22名組織部中高層管理幹部進行輪崗。阿裡巴巴曾向外界說明：
“中高層管理幹部輪崗對公司未來意義重大，很多幹部在同一個崗位上工作了很多年，習慣擅長于一種能力但更需要得到其他多種能力的鍛煉，崗位輪換有利于打破原先的專業界限，激發創新，發現人才，提高管理幹部的适應能力和創新能力，培養在不同崗位上的上司能力。”
“隻有建立一套制度，形成一套獨特的文化，培養的鍛煉出一大批人才的接班人體系，才能解開企業傳承發展的難題。”馬雲強調，“一家真正使命願景驅動的企業，新型合夥人機制，獨特的文化和良将如潮的人才梯隊，為公司傳承打下堅實的制度基礎。”
跨領域進入新的賽道，引領未來以人工智能為基礎的産業變革。在百度進一步增長的關鍵節點，這家公司需要進一步激發内部活力，特别是人的潛力。是以，推行“幹部輪崗”制度，也将勢在必行。