成功的産品 大多出自邊緣

成功的産品，大多出自邊緣”。同樣，反觀那些一開始就被定義“核心戰略”的産品或者項目，後來大多都不了了之。

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　　前不久去外地參加一個企業新品釋出會，提問環節有媒體質疑相關負責人“你們這個産品釋出，講了這麼多，但是公司老大和核心高管都沒有來站台，看來不是公司核心戰略業務，那你們還怎麼做”?

　　該相關負責人沒想到會有媒體如此提問，一時啞口無言。沉默兩秒後岔開了話題，又答非所問的闡述産品前景，雖然故若鎮定，然而眼神和手勢的不自信已顯露無疑。

　　對于一個獨立第三方的行業觀察者，對這樣的場景并不陌生。我接觸過很多的創業者(包括内部創業者和外部創業者)，經常聽到這樣的聲音“如果你做的這個項目，和騰訊前幾名的戰略項目重合，那就幹脆别做了”、“你們公司幾百項業務和産品，你們這個屬于邊緣的小部門，有意義嗎”、“咱能雖屬于大公司，但做的事情得不到公司資源支援，沒有信心啊”。

　　其實，今天我想說的是，如果我面對媒體提問我這樣回答“成功的産品，大多出自邊緣”。同樣，反觀那些一開始就被定義“核心戰略”的産品或者項目，後來大多都不了了之。

　　2010年12月10日，騰訊旗下戰略産品的某位使用者的聽衆人數突破800萬，超過twitter網站的第一名LadyGaga近70萬人，成為當之無愧的全球第一;2011年1月21日，騰訊悄無聲息的釋出了一款産品的測試版，該版本支援通過QQ号來導入現有的聯系人資料，但僅有即時通訊、分享照片和更換頭像等簡單功能。或許你已經猜到，前面這款産品名為騰訊微網誌，後面這款産品名為微信。

　　2001年6月，第52個國際六一兒童節剛剛過去沒幾天，張朝陽就野心勃勃的宣布電商業務搜狐商城上線，搜狐商城當時被譽為是搜狐新的戰略核心，有望再造一個搜狐;2003年，搜狐一個産品經理接到任務“給你6個人的預算，組建搜尋部門”，這個人想“6個人的預算，如果招兼職可以招12個人”，後來就招了12個便宜的兼職開幹。時至今日，搜狐商城早已經被中國網際網路所遺忘，而那12個兼職幹的事情“搜狗”，馬上就上市了，估值有望超過80億美元，是它母公司搜狐的3倍。

　　2013年阿裡推出來往，馬雲要求“公司所有人和周圍的人都安裝來往，沒有推廣來往或者推廣不利的不給年終獎”，在當時來往是阿裡全員都上陣的絕對的核心戰略産品;2009年，阿裡花費5.4億人民币收購萬網，這個級别的金額在阿裡帝國中排名無法進入前20。然而被阿裡強推的來往現在和網易的易信一樣，名存實亡，反觀5億買來的萬網成長為後來的阿裡雲，剛剛阿裡雲舉辦了全球最大的雲服務大會--雲栖峰會。

　　作為萬達集團旗下核心部分飛凡在今天依然不斷換帥發展坎坷，70萬起家的滴滴成為全球最大的出行平台;曾經豪言“三年超過淘寶”的百度有啊電子商務無疾而終，中關村攤位發展起來的京東卻代表中國網際網路率先進入全球500強;一經推出就大放光彩的中國晶片代表企業中星微低調退市，而蟄伏20年不被關注的高通卻一飛沖天。

　　這樣的案例還有很多很多，我們可以自行感受，中外主流的網際網路應用和産品都曾不起眼(蘋果、谷歌、微軟、Facebook、亞馬遜等等無一例外)，而那些一開始就資金、資源不缺，高舉高打的項目往往難以成功(IBM、惠普、戴爾、聯想等進行的網際網路戰略項目等等)。

　　當然說這麼多，不僅僅是鼓勵或者安慰那些未被列為核心的創業者們，同時我們也要分析“什麼那些被定位戰略業務的項目，大都死翹翹了”?

　　在我看來原因很簡單，那些被當做核心戰略的項目，基本都是已經有成功的參照物作為标準或者已經是看得見的市場前景，巨頭才會下大力氣去進入，比如來往看到了微信的成功是以大力投入、有啊看到了淘寶的成功重力砸入。但這種已經成熟或者接近成熟的市場，意味着機會紅利也已經大大喪失，後來者很難憑借巨額資金或者資源來反超。

　　而那些未知的行業和領域，很難有人敢于巨額投入(比如2012年的滴滴，有人敢投入30億美元嗎)，是以相對來說更莽荒、機會更多(當然風險也更大)，在死去很多同行的同時，更可能誕生出來全新的颠覆式産品和服務，滴滴、美團、今日頭條、Facebook、推特等莫衷如是。

　　綜上所述，我們的創業者，尤其是在巨頭公司内部的創業者，應該反過來慶幸自己不是在核心産品部門。這樣，我們有更大的自主權和機會來探索一些全新的服務和功能，更可能裂變出來全新的想法。