程式員轉管理崗你需要了解的管理學常識

　　什麼是管理

　　既然我們要探讨“技術人如何做管理”這個話題，那麼對“什麼是管理”以及“管理是幹什麼的”這個問題就無法回避。雖然“管理”這個概念很模糊，但是我們依然可以通過界定管理者的核心職責，來刻畫出管理的含義。

　　1　大師談管理

　　在管理學的發展史上，有很多彪炳史冊的管理大師，我們不妨看看，管理界這幾位泰鬥級人物是怎麼說的。

　　古典管理理論的代表亨利·法約爾認為，“管理是由五個要素組成的一種普遍的人類活動，這五個要素是：計劃、組織、指揮、協調和控制”。不難看出，他特别關注管理的過程性，強調“做事”的可控性，不愧為“管理過程學派”的創始人。“科學管理之父”弗雷德裡克·泰勒認為，“管理就是确切地知道你要别人幹什麼，并使他用最好的方法去幹”。顯然，他關注的焦點有兩個：一個是“幹什麼”，另一個是“怎麼幹”。有明顯的目标方向性和做事方法性，強調“目标”和“做事”。“現代管理學之父”彼得·德魯克認為，“管理是一種實踐，其本質不在于‘知’，而在于‘行’；其驗證不在于邏輯，而在于成果。其唯一權威就是成就”。他這個說法的焦點在于實踐性和結果性。衆所周知，德魯克是“目标管理理論”的創始人，尤其強調“目标”。當代管理大師斯蒂芬·羅賓斯給管理的定義是：“所謂管理，是指同别人一起，或通過别人使活動完成得更有效的過程”。仔細分析這句話，我們會發現這個說法的背後蘊含着三個要素：“人”“過程”和“有效”，用正式一點的名詞叫組織性、過程性和方向性。強調了“帶人”“做事”和“目标”。為什麼“有效”可以表征目标呢？這是因為，沒有目标，就無從談論是否“有效”。

　　從上面幾位大師對于“管理”的解讀，我們會發現，大師們關注的重點也是在不斷變遷的，管理大體上分為三個階段。

　　1．關注過程，強調如何“做事”。為了友善探讨，我們把這個階段的管理稱為“管理1.0”。

　　2．關注過程和目标，強調設定“目标”并通過掌握如何“做事”來達成目标。為了友善探讨，我們把這個階段的管理稱為“管理2.0”。

　　3．關注團隊、過程和目标，強調設定“目标”并通過掌握如何“帶人”和如何“做事”來達成目标。為了友善探讨，我們姑且把這個階段的管理叫“管理3.0”。

　　管理的要素越來越多，是管理大師們越來越高明了嗎？不可否認，後來的大師是站在“巨人肩膀”上的，但更主要的原因是時代背景發生了變化。上面的三個階段，對應了三個不同時代下的不同價值取向。

　　1．工業生産時代：工業時代早期，以流水線為典型特征的業務模式，“标準化”和不打折扣地“照章辦事”是最重要的工作價值觀。任何員工的“主動創新”都可能會給流水線造成巨大的破壞性。是以，管理的焦點放在“過程”上，強調做事。

　　2．工業競争時代：工業時代中後期，随着競争越來越激烈，生産本身不能帶來顯著的競争優勢時，管理者開始考慮，如何才能讓生産更加“有效”，即産生更多的“業績”，因而越來越關心生産的目的性。除繼續強調“做事”之外，管理工作也強調“為了什麼做事”，即“目标”。

　　3．知識經濟時代：工業發展更加充分之後，“守正出奇”的趨勢越來越明顯，尤其是資訊産業把我們帶向知識經濟時代之後，“創造性”變成了很多企業的生命線。顯然，所有的生産要素中，隻有“人”這個要素具有創造性，是以“人”的因素被提到了很高的管理地位，備受關注。

　　通過上面的論述，我們知道了下面這樣兩個事實。

　　1．管理的含義會随着時代背景的變化而變化，每個時代都有自己獨特的管理要素。

　　2．知識經濟時代有三個最核心的管理要素：目标、人、過程。也可以通俗地稱為“看方向”“帶人”和“做事”。

　　2　上司力

　　你是否發現，近些年，“上司力”已成為管理領域一個炙手可熱的名詞？很多原來叫管理的書，現在都叫上司力了；很多原來的管理教育訓練，現在都叫上司力教育訓練了；HR和管理者們的說法也齊刷刷改口為“上司力”了……“上司力五項原則”“上司力八項修煉”“上司力十大能力”等類似的說法充斥眼球。可是，究竟什麼是上司力，上司力和管理是什麼關系呢？

　　就這個問題，我問過很多管理者和HR，都沒能給出令人滿意的解釋。如果去翻看關于上司力的圖書和網頁，你會發現上司力的定義，甚至比管理的定義更豐富多彩，我簡單摘錄幾個。

　　“上司就是要創造一種途徑，使人們全力獻身，成就非凡。”——艾倫·基思“上司力就是動員大家為了共同的願景努力奮鬥的藝術。”——《上司力》 詹姆斯·庫澤斯、巴裡·波斯納“所謂上司力，就是創造這樣一個環境，每個人都能在其中發揮出更多的能力。”——《成為技術上司者》傑拉爾德·溫伯格“上司力就像美，它難以定義，但當你看到時，你就知道。”——沃倫·班尼斯“上司力是怎樣做人的藝術，而不是怎樣做事的藝術，最後決定上司者的能力是個人的品質和個性。”——摘自百度百科（出處未知）

　　不少人把上司力和“美”與“藝術”挂上了鈎，于是乎，就好像一百個人眼中有一百個蒙娜麗莎一樣，一百個管理者心中也有了一百個上司力。

　　可是，我們如果熱衷于一個說不清的概念，那麼這跟喝雞湯有什麼分别呢？技術人出身的管理者，怎能容忍這樣的事情發生？我們就來探個究竟。

　　“上司力”對應的英文是“leadership”，抛掉“-ship”和“-er”，其詞根是“lead”，相當于中文的“上司”“帶領”。你如果要提升上司力，得先掌握“帶領”的要領，而如果要掌握

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“帶領”這個動作，有三個問題是無法回避的。

　　1．你要帶領誰？

　　2．你要帶領他們做什麼？

　　3．你要帶領他們去哪裡？

　　其中任何一個問題回答不清楚，都做不到有效“帶領”。你有沒有發現，這幾個問題似曾相識？

　　1．你要帶領誰？着眼團隊，關于怎麼“帶人”。

　　2．你要帶領着他們做什麼？着眼事務，關于怎麼“做事”。

　　3．你要帶領他們去哪裡？着眼目的，關于設定“目标”和方向。

　　這三個要素，不正是管理3.0的三個要素嗎？原來大家口口相傳的“上司力”，也逃不開“帶人”“做事”和“目标”這個“管理三大件”，和管理3.0的内涵基本上是一樣的。從這個角度來講，對于上面幾種關于“上司力”的說法，詹姆斯·庫澤斯和巴裡·波斯納在《上司力》一書中的定義更為完整：“上司力就是動員大家為了共同的願景努力奮鬥的藝術。”

　　這句話裡蘊含了“動員大家”“共同願景”和“努力奮鬥”，分别對應了管理3.0中的“帶人”“目标”和“做事”這三個要素。

　　那麼，為什麼大部分關于上司力的書籍，焦點都放在了“人”上呢？

　　仔細想想也能了解，“上司”這個詞雖然由來已久，但是“上司力”在管理學中熱起來的時間，和知識經濟時代是大體比對的，也就是說，和“人”這個要素在管理中被重視起來的時間是大體吻合的，這就意味着，随着“人”的因素在管理中發揮越來越大的作用，“上司力”才熱了起來。

　　由于學界有個特點是“逐新求異”，而“做事”和“目标”在管理領域都已不是新事物，于是很多關于上司力的圖書都聚焦在“帶人”上，對于“做事”和“目标”不作為重點内容，即便提到“做事”和“目标”，也是作為“帶人”的手段來探讨的。

　　而問題在于，學界逐新求異可以了解，但是作為工業界并身處管理一線的我們，如果也認為“上司力”僅僅是“帶人”，那就太局限了。要提升自己的上司力，做好知識經濟時代的管理工作，需要綜合考慮上述的“管理三大件”，全面回答好上述三個問題，而不能隻強調“人”的因素。

　　綜合上面的讨論，從所涵蓋的管理要素來看，我們不難得出下面的近似等式：

　　上司力=管理3.0

　　=管理2.0 +“帶人”

　　=管理1.0 +“目标”+“帶人”

　　=“做事”+“目标”+“帶人”

　　=“做事”+“目标”+ 狹義上司力

　　通過上面的等式，可以澄清以下兩個問題。

　　1．幾個重要概念的關系：管理、上司力、狹義上司力（很多上司力書上的說法）。

　　2．當下管理工作涵蓋的三大内容，也就是上面我們提到的“管理三大件”——目标、帶人和做事。

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