前言
在文章的開頭，筆者摘用一段報告，報告内容對數字化全面轉型進行了如下描述：“對于一些高管來說，這是一場關于技術的競争。對于其他人而言，數字化是一種與客戶互動的新方式，它代表了一種全新的經營方式。雖然這些定義都不一定不正确，但是這種多樣化的視角卻經常讓上司團隊‘四分五裂’。原因正是了解的不一緻和缺乏對企業未來之路的共同願景。正因為如此，企業會經常出現不連續的舉措和錯失方向的努力，繼而表現出遲緩或從一開始就迷失方向。”
相較于其他的關系，筆者認為，在轉型過程中，需要技術管理者按照數字化轉型政策的規劃進行技術的落地，技術包括了技術路線的規劃、技術工具的選型、技術在商業世界中的價值展現、支撐全體系資料語言的基礎架構。本質上而言，技術管理者需要具備全局的思維和推進的政策，打通前後端的對話通道，以及具備技術營運或科技輸出在企業經營中的視角。同時，數字化轉型的推進者更需要厘清一個最基本的關系，選擇合适的技術，明确合理的規則，這也是解決數字化問題的基本原則。
技術是數字化轉型的基礎
脫離技術談數字化轉型是不切實際的，是以，技術是數字化轉型的“底座”。就必要性而言，技術在數字化轉型中定位，不僅僅是IT組織，業務營運組織以及資料管理組織更需要關注，尤其是企業的經營團隊，更需要保持開放的态度，了解技術給予企業經營過程中，新的價值邊界，由“軟體傳遞”的方式上升至“開發客戶需要的業務”。
數字化轉型中的技術選擇，核心在于技術路線和技術場景。同時，随着技術的進步，尤其是數字技術的跨越式發展，通過技術可以快速的占據競争優勢，以人工智能、區塊鍊和機器人為例，新技術在業務場景中的革新已經影響了跨領域跨行業的企業營運模式，甚至是攫取利潤的方式。
技術路線
技術路線的選擇，也可以了解為技術路線圖的繪制，這不是一種新事物，在傳統的了解中，技術路線更多地從計劃和産品的角度進行考慮，而在數字化轉型的了解中，技術路線更多地需要從服務和政策角度進行了解。之間的差別，在于數字化轉型過程中的技術變化，更多的需要驅動業務，并面向未來，確定和業務計劃保持一緻。
筆者将技術路線大緻分為三個階段，分别是建立數字語言階段、統一數字語言階段和營運數字語言階段。
在建立數字語言階段，需要推進企業的系統上雲、資料的集約化處理，數字語言的賦能場景需要滿足那些業務需求，在這個階段，數字化轉型的推動者将通過建立數字語言的方式進行面向“終端”的可視化和面向“場景”的可視化。
在統一數字語言階段，需要确定企業未來的發展方向，關注的核心産品，以及與産品關聯的互動場景，場景所面臨的關鍵技術領域。數字化轉型推動者需要重點解決人的數字化思維、系統的數字化更新和管理的數字化整合，而技術管理者更需要按照技術路線進行科技的新基建、應用現代化的左移、資料的全方位全覆寫能力來加速數字化建設、提升業務價值和輔助降低決策風險。
在營運數字語言階段，将數字輸出進行IT泛化，形成縱深的數字化場景，對内實作數字化辦公和數字化管理，對外建構數字化經營和數字化業務創新，通過數字互聯的方式将“人财物”和企業經營和業務營運進行結合，最終逐漸完成企業全面數字化轉型和企業商業模式的優化。這個階段并不意味結束，而是另一個階段的開始，可以通過數字語言的營運結果，确定整體的技術路線是否需要改進和優化，并制定或疊代一個新的技術路線。
技術場景
技術場景的第一個關鍵要素是企業上雲，企業上雲是企業進行數字化轉型的一個捷徑，有利于業務資訊系統更新改造和互聯互通，有利于業務資料的自由流動，有利于數字化建設成效更好的發揮。同時，企業上雲帶來的固定收益，并不局限于成本自身，通過雲計算
彈性伸縮的能力，從基礎架構上移至業務彈性負載，标準化的SaaS雲業務系統同時能夠更好的内嵌乃至融入業務生态，完成一鍵式業務觸達能力。
技術場景的第二個關鍵要素是資料全鍊路流通，如果把企業當成一個生命體，數字化轉型是這個生命體進行自我進化的過程，那資料流便是生命力源泉，同時也是企業建構數字經濟時代核心競争力的關鍵。打通企業各個環節留存資料，資料的範圍涵蓋了企業經營過程中的全部資料，包括了科技、财務、管理、業務。資料的全鍊路流通促進企業各個環節的資料快速流動，有利于降低資料使用成本，有利于企業資訊流引進資金流、人才流和物資流，有利于更好地促進企業業務創新和發展方式轉變。
規則是數字化轉型的關鍵
技術和規則的關系，在數字化轉型過程中，是成敗的關鍵，數字化轉型的決策者必須認清，數字化轉型，并不是一個神秘的過程，數字化轉型始終需要為企業服務，面向企業實際情況和未來方向，是以數字化的規則并不需要激進。
在數字化轉型失敗的案例中，過程中都會有一些突出的亮點，如效率的提升、驅動力的轉變，乃至基礎創新能力，然而失敗的結局都指向同一個因素，那就是規則的破壞力。通俗點說，技術脫離預期規劃，必然導緻失敗，數字化轉型的推進者需要明确，規則才是數字化轉型的關鍵，千萬不要被技術“綁架”。
規則的核心始終需要面向價值
面向價值，創造價值，永遠是數字化轉型的規則核心，任何企業任何團隊組織，甚至是任何項目，都要以價值為基礎。企業的價值範圍，依然來自于“人财物”，分别是人的能力提升，生産營運的優化和産品服務的創新，業務價值的利潤增益和商業模式的轉型。
在企業管理者看來，人也是技術的一種，是以對于技術的規則本質上是對人的規則，根據數字化轉型的需求建構數字化人才團隊，同時培養和灌輸人的數字觀，讓數字能力成為各環節人員知識要求的标配，讓人員保障成為各環節數字化轉型的發動機。
經營的效率提升和産品服務的創新，包括效率提升、成本降低和品質提高等方面，同時将可快速回報、快速優化的産品投放至市場，促進産品服務的創新。拓展基于存量業務的延伸服務、價值創造，同時将存量業務和增量業務的服務鍊進行價值延伸。
商業模式的轉型來自于企業戰略規劃和數字輔助決策能力，對内的數字化管理和數字化輔助決策，有助于企業管理者做好企業發展規劃，适應數字社會和網絡時代發展趨勢，充分分析市場和使用者的需求變化，以及内外部資源的調配。
規則的重心始終需要消除溝通障礙
如果說面向價值是全局，那内部協同便是細節，打通前後端的數字交流管道，建立和統一全鍊路數字語言便是消除溝通障礙的對話語言。在不同業态的企業中，前端和後端以産品為邊界，分為業務組織和業務支撐組織的高效協同，産品表現和産品優化的快速疊代，快速回報和優化措施的高速運轉。
消除溝通障礙本質上是一種适應變革的方式，是以數字化轉型的推動者需要通過數字技術的方式，最大範圍提供數字化、網絡化和智能化的服務，将企業員工、産品使用者、行業夥伴等利益相關者轉化為企業價值的創造者。
後記
如果說數字化轉型是目的，那技術是達到目的的手段，而規則便是達到目的一種限制，規劃是一種願景，規則是一種抑制破壞的方式。
數字化轉型即将成為企業管理的最佳方式，技術和規則并不意味着互相傷害，而是通過協作的方式在一個賽道上進行相同的“範式轉換”，其中的尺度取決于企業的管理者，這也是企業數字化全面經營的必經之路。