第二章 資訊系統項目管理基礎 考選擇，重要程度3顆星
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1 項目
1 定義（第123頁）
項目是為提供一項獨特産品、服務或成果所做的臨時性努力。
2 特點（第124-125頁）
（1）臨時性（一次性）：每一個項目都有确定的開始和結束日期
（2）獨特的産品、服務或成果：項目建立獨特的可傳遞成果，如産品、服務或成果（獨特：即使是重複的産品使用場景不同頁會不同，是以獨特）
（3）逐漸完善：漸進明細
（4）資源限制：資源有限
（5）目的性：為了一定結果（如，考這個證書有一定目的）
2 資訊系統項目
1 特點（第127-128頁）
目标不明确、需求變化頻繁、智力密集型、設計隊伍龐大、設計人員高度專業化、涉及的承包商多、各級承包商分布在各地，互相聯系複雜、系統內建項目中需研制開發大量的軟硬體系統、項目生命周期通常較短、通常要采用大量的新技術、使用與維護的要求非常複雜
項目管理
2 定義（第128頁）
項目管理就是把各種知識、技能、手段和技術應用于項目活動之中，以達到項目的要求。項目管理是通過應用和綜合諸如啟動、計劃、實施、監控和收尾等項目管理過程來進行的
3 軟技能（第133頁）
溝通能力、讓事情辦成的能力、上司能力、激勵能力、談判或沖突管理能力、問題解決能力
4 資格認證——PRINCE2（第137-138頁）
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1 四個要素
原則、流程、主題、項目環境
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2 七個原則
（1）持續業務驗證（個人了解：不斷校驗項目是否偏離目标）
（2）吸取經驗教訓
（3）明确定義的角色和職責
（4）按階段管理
（5）例外管理（個人了解：組織每個層級的授權都是一個範圍，允許偏差在此範圍内出現。大約，就像體檢的白細胞在一定範圍内就是正常）
（6）關注産品
（7）根據項目環境剪裁（個人了解：管理方法随機應變，不生搬硬套）
5 組織結構（第140-143頁）
組織結構按項目經理的權力從小到大分為5種
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1 職能型組織
（1）結構
（2）優缺點
優點：技術支援強大、便于知識、技能和經驗交流；職業生涯晉升路線清晰；溝通簡單、權責清晰；有利于重複性工作為主的過程管理
缺點：職能利益優先于項目；組織橫向之間聯系薄弱、部門溝通協調難；項目經理極少或缺少權力、權威；項目管理發展方向不明；缺少項目基準。
（3）項目經理權力：很小和沒有
矩陣型組織
優點
（1）項目經理負責制、有明确的項目目标
（2）改善了項目經理對整體資源的控制
（3）及時響應
（4）獲得職能組織更多的支援
（5）最大限度地利用公司的稀缺資源
（6）降低了跨職能部門間的協調合作難度
（7）使品質、成本、時間等制約因素得到更好的平衡
（8）團隊成員有歸屬感，士氣高、問題少
（9）出現的沖突較少，且易處了解決
缺點：管理成本增加；多頭上司；難以檢測和控制；資源配置設定與項目優先的問題産生沖突；權力難以保持平衡
- 2 弱矩陣型組織
（2）項目經理權力：有限
- 3 平衡矩陣型組織
（2）項目經理權力：小~中等
- 4 強矩陣型組織
（2）項目經理權力：中等~大
- 5 項目型組織
優點：結構單一、權責分明、利于統一指揮；目标明确單一；溝通簡潔、友善；決策快。
缺點：管理成本高；項目環境封閉，不利于溝通及知識共享；員工缺乏事業上的連續性和保障
（3）項目經理權力：大~全權
6 PMO（第143頁）
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1 定義
PMO即項目管理辦公室。根據需要可以為一個項目設立一個PMO，可以為一個部門設立一個PMO，也可以為一個企業設立一個PMO。這三級PMO可以在一個組織内同時存在。
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2 特征
（1）在所有PMO管理的項目之間共享和協調資源。
（2）明确和制定項目管理方法、最佳實踐和标準。
（3）負責制訂項目方針、流程、模闆和其他共享資料。
（4）為所有項目進行集中的配置管理。
（5）對所有項目的集中的共同風險和獨特風險存儲庫加以管理。
（6）項目工具(如企業級項目管理軟體)的實施和管理中心。
（7）項目之間的溝通管理協調中心。
（8）對項目經理進行指導的平台。
（9）通常對所有PMO管理的項目的時間基線和預算進行集中監控。
（10）在項目經理和任何内部或外部的品質人員或标準化組織之間協調整體項目的品質标準。
生命周期
7 特征（第145頁）
通用項目生命周期結構中典型的成本與人力投入水準
風險與不确定性、幹系人影響曲線一緻。要盡早處理。變更越早處理影響越小。
8 項目階段（第146-147頁）
項目階段以可傳遞成果的完成為結束。階段與階段的關系有順序關系和交疊關系。
9 生命周期模型（第147-151頁）
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1 瀑布模型
（1）階段
可行性分析（計劃）、需求分析、軟體設計（概要設計、詳細設計）、編碼（含單元測試）、測試、運作維護
（2）特點
1）上一個過程的輸出是下一個過程的輸入
2）每個階段評審
3）結構化開發常用，本質是“一次通過”
（3）适用
需求明确變更少；開發團隊比較弱或缺乏經驗
- 2 螺旋模型
四階段：制定計劃、風險分析、實施工程、客戶評估
螺旋模型是一個演化軟體過程模型，将原型實作的疊代特征與線性順序(瀑布)模
型中控制的和系統化的方面結合起來。使得軟體的增量版本的快速開發成為可能。（3）适用
由于它強調風險分析，适用于龐大而複雜的、高風險的系統
- 3 疊代模型
4個階段，6個工作流，n次疊代
水準方向是時間次元，從組織管理者角度出發。
核心工作流從技術角度描述疊代模型的靜态組成。
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4 V模型
（1）
（2）單元測試是檢查編碼的錯誤，內建測試檢查詳細設計，依次類推
（3）适用：需求明确和需求變更不頻繁的情形
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5 原型化模型
同原型化開發方法，首先要建立一個快速原型
實際可行、具有最終系統的基本特征；構造友善、快速、造價低；對使用者需求動态響應、逐漸納入。
（3）分類
1）抛棄型原型：系統真正實作後扔掉。
2）進化型原型：從目标系統的一個或幾個基本需求出發，通過不斷修改添加功能，逐漸演化成最終系統。
- 增量 快速原型
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6 靈活開發模型
（1）以人為核心、疊代、循序漸進的開發方法，強調程式員與業務專家的溝通協作。Scrum是一種疊代式增量軟體開發過程
（2）适用：及時面對變更的需求
- 7 噴泉模型
（2）特點：為軟體複用和生存周期中多項開發活動的內建提供了支援，“噴泉”展現了疊代和無間隙特性（反複進行）
（3）适用：一種以使用者需求為動力，以對象為驅動的模型，主要用于描述面對對象的軟體開發過程
管理過程
10 PDCA（第153頁）
項目管理各過程組成的5個過程組對應PDCA循環，即戴明環：“計劃（Plan）——執行（Do）——檢查（Check）——行動（Act）”
11 項目管理過程組（第153頁）
（1）47個過程可以分為5個項目管理過程組，分别為啟動過程組、計劃過程組、執行過程組、監督與控制過程組、收尾過程組。（以後要可以将其對應）
（2）過程組是互相交疊的關系
（3）
項目的5個管理過程組和項目管理知識領域映射關系其中管理項目團隊屬于（項目人力資源管理，執行過程組）