快速成為頂級架構師的内功修煉
檢視直播——如何跨越技術和管理的鴻溝，打造一支有戰鬥力的團隊
奈學教育CEO孫玄對技術與架構管理本質的分享，具體分三個部分闡述
1.技術哲學本質
2.技術管理哲學本質
3.技術管理案例剖析 具體案例中的建構
一、技術的哲學本質
技術和架構的最終目的
對一名頂級架構師來說，多種思維模型是必須具備的：其一是需求抽象思維模型，目的是由淺入深，掌握需求背後真正的需求。其二是架構設計哲學本質的思維模型，包括有CAP和BASE的架構設計思維模型兩種。其三就是場景折中的設計思維模型，通過這一模型給出合适的架構設計方案，“合适”主要展現在适度的超前性，給出的方案能夠滿足半年到一年内的在擴充方面的需要。
為什麼要将思維模型化？本質目的是通過模型化的手段掌握架構設計上以不變應萬變的能力，上述幾大思維模型不變，但能建構的業務場景卻可以千變萬化，依此達到架構設計降本增效的終極目标。
綜上可知，歸納到哲學本質層面，無論技術還是架構的最終目的都是降本增效，這即是本質層面建構得出的理論，和讀者最終要擷取的能力。
對第一性原理的演繹
上文中，我們采用了演繹法的思維模型進行分析，技術哲學的本質又叫第一性原理 ：“在任何一個系統中，存在第一性原理，這一原理是一個最基本的命題或者假設，不能被省略，也不能被違反。”這是亞裡士多德對第一性原理或本質的描述。
這一論述相對抽象，可以通過一個三段論的例子來直覺的進行解釋：
即：“人皆有死 蘇格拉底是人 蘇格拉底會死”
這三句話就對應着三段論中基本假設，事實，與推論三個部分，而 人皆有死 這一假設就是第一性原理，也是事物的本質，這一結論來源于對自然事實的歸納。
人類思維模型往往可以分成兩類，三段論所應用的演繹法和基于實情所概括的歸納法·，人往往注重經驗，期望利用經驗減少自身消耗，于是大量的應用歸納法，不少架構師也都會按從前的工作經驗進行架構設計歸納。但歸納法的一大缺陷就是依照部分歸納總體時很容易由于樣本空間有限産生謬誤，使整體結論的得出都經不起推敲。
為了規避這些謬誤，架構設計的哲學本質一定要利用演繹法，因為事物發展存在前進性，本質和第一性原理隻能在目前時段無限接近真理，卻永遠不能成為絕對真理。有原理的思考容易産生成果，無原理的空中樓閣則難以搭建。第一性原理的這一重要性能夠啟發我們沿着基本原理思考和實踐才是制勝之道。
在實際應用中，圖檔中的三個案例為例可以直覺的告訴我們如何貫徹第一性原理的思考方法，案例一中本質觀點的提出，案例二中本質思路的具備，案例三中直面本質使複雜問題簡單化的方案設計都是第一性原理的優秀應用。
還有一個有趣的例子：司馬光和夫人的鬥嘴，司馬光看似擡杠，卻同樣應用了掌握問題本質的思考方法方法，進而準确的切中要害，令夫人啞口無言。
二、技術管理哲學本質
管理的本質是善意
上文中我們已經讨論了架構管理的本質：即降本增效。那麼技術管理的本質是否同樣如此呢？對此有一種很優雅的說法：“于一微塵中，悉見諸世界”：萬事萬物在“道”即本質的層面相同，在于事物場景業務領域不同，道同而術相異。微塵雖小，亦可窺探世界的全貌，從這一層面出發，我們便夠看出技術管理的哲學本質：
"管理的本質，其實就是激發和釋放每一個人的善意。
成長是最大的善意
什麼是最大的善意？有些人認為薪水是最大的善意，有些人認為晉升是最大的善意，但事實上，團隊中最大的善意是成長二字。
沒有人不想在團隊中獲得成長，它對提升團隊中每一個體的積極性大有助益，設想每位成員的業務能力都能獲得成長，更高的工作量就能利用更少的人員實作，不僅節省了公司人力成本，同樣也壓縮了管理降低協調溝通的成本，能效提升，成本下降，這就是成長對降本增效的落實。将思考用作實踐，是每位管理人員都應知悉的重要方向——技術管理的本質同樣是降本增效，而成長是一切的前提。
關于成長還存在一個常見的誤區：即不要為成長而成長。單純的成長對團隊是無法産生助益的，公司不是學校，核心也非教育，公司和員工的雙赢應當展現在将成長轉化為輸出，讓員工的成長能為自身和公司共同創造收益。
建構終身成長生态
複旦大學陳果教授開設過一堂幸福的哲學課：課上傳達出一種思想：即世上隻有兩件有價值的事，其一是你幸福的生活，其二是讓更多人幸福生活，将這個思想置換到團隊中，我們可以建構這樣的生态：不但你能幸福的工作，且要讓你的團隊都能幸福的工作。
是以作為技術管理者，終身成長是技術管理者對整個團隊的要求：隻有終身成長，才能保證團隊的持續産出高品質的内容，而管理者則要有前瞻性方向把控能力，才能很好地知道什麼能做，什麼不能做。
方向把控力可以具體細化成三個層面：戰術，戰略，落地執行。
戰略就是作為管理者，對什麼時間做什麼的業務洞察能力，包括此時此刻做什麼，以及未來将要做什麼，來為團隊營造良好的戰略布局；戰術上需要開闊的技術視野進行技術選型：如何利用技術實作自身的要求，例如選擇哪一種架構實作任務；而落地執行講求一個原創力和執行力，讓業務能夠順利完成。隻有具備以上幾種思維方向，才能令管理者和其他團隊人員達到雙赢或多赢。
事實上，團隊管理和做架構差別不大：架構的管理對象是機器，目标是更高的能效和更強的處理能力，而團隊管理的目标就是提升員工的工作效率，怎樣讓人效率最高，這涉及對人心與人性的把握，管理的過程就是把握人心，把握人性，這需要管理人員具備精準的判斷力。如果能做到以不變應萬變，各種各樣的人都能搞定，就可以無為而治，讓管理達到去管理化的最高境界。
三、技術管理案例剖析
案例1 合作
在管理過程中，團隊人員産生隔閡，拒絕合作的例子屢見不鮮，作為技術管理者，應當如何提出優雅的解決方案進行破局呢？誠然，将兩個人分到不同團隊可以避免沖突，但這并沒有解決本質的問題，隔閡的例子在其它團隊仍然可能複現。
前文我們叙述過，管理的本質是善意，而成長是最大的善意，A的心态不Open，那就嘗試打開A的心态，B的格局不Enough，那就提升B的格局，堅持把成長作為基本原則可以拓寬人員的視野，讓他們像CEO一樣思考，把整個團隊甚至公司的業務都納入思考的範疇，提升格局和認知後很多問題都将不複存在，要知道，格局和認知是拉開人與人差距的發動機。
是以，我們可以提出這樣的一份解決方案：
開放合作的戰略方向堅決不能改變；團隊執行層面問題在執行層面直面解決；切忌正面沖突；對事不對人；雙方各自進化；雙方具備Owner精神；提升高度，能夠用CEO的心态進行思考。
案例2 成長
人員成長的問題主要分為兩類，拒絕成長型和無知型，拒絕成長型的員工不願接受新的技術，失去内驅力，随時可能因落後而淘汰。
而無知型的則複雜一些，根據附圖中的敦甯克魯格定律，人的自信程度和知識與技能水準呈現曲折的非線性相關，愚昧時往往過度自信，脫離愚昧則往往過度絕望，從極度自信變成極度不自信，管理者所需要做的就是将員工推下愚昧之山，再拉出絕望之谷，缺什麼知識和技能就補充什麼，讓人員從哲學層面抵達開悟的坡道，達到一個不知道自己已經知道的最高階段。
面對拒絕成長型的員工：管理人員需要考慮人員和相應團隊比對度，需用則留，不用則放手，而對于無知型的員工：管理人員則最好充分進行溝通，以提升員工認知，落實到員工個人知識與技能水準的成長上，通過個人成長解決存在的問題，進而輻射整個團隊，使公司的業務成長同樣更加健康高效。
案例三：人才選用育辭留
人才選用育辭留是一個比較泛化的命題。可以從選人才，用人才，育人才，辭人才和留人才五個方面着手進行分析。
選人才方面，人才的面試往往大于培養，挖掘有能力和潛力的新人作為新鮮血液是提升團隊戰鬥力的重要方式。
用人才方面，管理者要能夠慧眼識人和用人之長，充分放權而非過多幹預可以提升人員積極性，促進人才的成長。
育人才方面，通過内推校招等方式在已有人才儲備中挖掘潛力股，利用機會和激勵讓他們的個人能力更加突出，提升認知，将潛力轉化為動力與能力。
辭人才方面，馬雲曾講到："小公司的成敗在于你聘請什麼樣的人，大公司的成敗在于你開除什麼樣的人，大公司裡有很多老白兔，不幹事，并且慢慢會傳染給其他很多人"。一個優秀管理者必然是辭退過員工的，合适的人員辭退可以讓團隊充滿朝氣，保證健康度。
至于留人才：真正對團隊失望的人才通常去意已決，挽留基本無法奏效，預防人才流失往往比直接的挽留作用更大，例如發現某位員工交流不積極，工作産出低，經常打電話等情況，如果肯定他的能力，想留住人才的話，那就要察言觀色和及時談話去詢問其需求，避免事件走到難以挽留的境地。時常的團建，聊天，對人才成長訴求的關注都是讓人才和公司一起成長達到多赢目的的制勝法寶。