身為一個産品經理，如何具備“進階感”？

身為一個産品經理，如何具備“進階感”？

這是我在網上看到的一個問題，覺得挺有意思的。

說到進階，除了個人能力，還有就是不同的産品職級階段。比如進階産品經理、資深産品經理、産品專家等。

不同的公司對産品職級的定義不一樣，橫向對比不具備普遍參考性。

另外，就是根據工作年限來劃分職級。

大部分公司招聘時，都會要求有 1-3 年或者 3-5 年的産品經驗。

但工作年限真的等于有效經驗麼？

幹了 5 年産品，不代表有 5 年産品經驗，工作 3 年，同樣能成為産品總監。

對于産品經理的學習和成長，說說我的看法。

一、思考功能 vs 思考場景

在跟一些剛做産品的同學交流時，發現大家更多的是關注産品功能和互動體驗。

功能全不代表産品好，從功能覆寫度去思考産品，會進入一個堆砌功能的誤區。

把功能的完整性和體驗作為産品的的衡量标準，最終隻會設計出一堆使用者根本用不到或者使用頻率很低的産品功能。

“場景”是一個已經被說爛的詞，使用者場景、業務場景、需求場景等。

舉個栗子，也是之前有個讀者問過的一個問題。

針對電商拼團業務在設計中會有兩個角色，分别是團長和參團者。團長發起拼團，參團者加入團長發起的團。

分别從功能和場景兩個角度來分析上述需求，初級産品經理和具備“進階感”的産品經理分别會如何考慮？

初級産品經理版本：

先梳理發起拼團的業務流程，設計對應的産品功能，把能想到的與商品拼團相關的功能都考慮進來。

此時，營運提了一個需求，想讓參團者關注團長，形成社交關系并産生互動。目的是提高下次拼團二次成交的機率。

産品經理一想，覺得邏輯成立，然後把這個需求做上了。

進階産品經理版本：

梳理主線業務流程，圍繞團長和參團者分别定義出關鍵使用者路徑，暫不考慮分支路徑，形成基于主線業務流程的産品閉環。

此時，營運同樣提了在團長和參團者之間建立社交關系的需求。

産品經理思考了一下，沒有采納這個需求。

因為在拼團業務場景中，無論是團長還是參團者，都是以商品和交易為中心形成的臨時場景。

雖然也有兩個角色，但社交屬性是非常弱的，說白了，随着交易的完成，場景就關閉了。

并且，以商品和交易為主的電商業務場景和以關系和互動為主的社交業務場景天然是不一樣的。

社交電商本質上還是電商，并不是社交。

社交隻是通過關系鍊建立交易場所，并完成交易的一種方式，落腳點仍然是在交易本身，交易雙方并無社交需求。

最多，能讓買賣雙方形成一個“訂閱”關系，下次團長開團時能提醒參團者。

思考功能，隻是在做正确的事情，思考場景，是在用正确的方式做事情。

進階與否，思維習慣的差異是其中一個因素。

二、解決點的問題 vs 解決面的問題

産品從 0 到 1，哪個階段最困難？

顯然，一定是給産品建立骨架和賦予靈魂的階段。

微信的産品結構始終是現在底部的四個 tab，經過多年的發展，微信已經添加了很多功能，但是基礎結構始終沒有改變。

這一原則和堅持，成功的将複雜性隐藏在簡單的結構之下，使用者在一種始終熟悉的感覺下體驗着不斷變化的微信。

另一種情況，産品在演變過程中，随着需求的不斷豐富和想做的東西越來越多，産品逐漸變成一個“仙人掌”，被各種功能紮得面目全非。

這兩個例子中，前者是在解決“面”的問題，後者是在解決“點”的問題。

“點”代表的是個性化問題，對應的都是定制化解決方案。

“面”代表的是系統化問題，對應的都是全局性解決方案。

區分進階産品經理的一個重要标準就是：是否具備系統化思維，去解決“面”的問題。

每個産品都有它的使命和基因，服務于誰，用什麼方法給使用者解決了一個什麼問題。

就像一個人一樣，具備多重性格的人會被定義為精神異常群體，産品也一樣。

一個服務于割裂場景和使用者需求的産品，一定是一個無用産品。

如果不結合場景和定位，從“點”的角度看任何一個需求都可能是合理的，隻要邏輯成立。

但高階産品經理能判斷什麼是正确的，什麼是應該且能夠做的。

就像前文的例子中，社交屬性在電商産品中隻是邏輯推理成立，但不會是最正确的。

解決“點”的問題，隻是在做功能，解決“面”的問題，才是在做産品。

進階與否，視角的差異是其中一個因素。

三、設計産品，而非軟體

我一直有一個觀點，使用者不會按照你的設計去使用産品。

很多時候，我們隻能了解自己，不能了解别人。

産品經理在設計産品時難免帶上個人主觀意識，把自己當成使用者。

其實是自己塑造出了一個形象，以為那就是自己所代表的使用者，然後為這個形象去設計産品。

産品經理善于為一個問題提供解決方案，并設計産品。

正是因為太擅長，是以會把擅長當成優勢，利用這種優勢去設計産品，出來的隻會是一個邏輯嚴謹的軟體，并不會是一個使用者産品。

四、你是否有這樣的經曆？

滿懷信心設計并上線了一款産品，結果投入市場後使用者并不買賬。

究其原因，就是臆想出了一個場景，以及一個使用者需求，然後使用者根本不需要。

或者，場景和需求太弱，以至于産品沒有提供超出預期的價值，導緻最終産品失敗。

以前我們給醫生做過一個患者管理工具，想通過這款工具讓醫生更好的管理患者。

但實際情況是，解決方案本身沒有創造新的價值，反而增加了醫生的工作負擔，場景太弱，是以最終沒能用起來。

隻是把流程和邏輯落地，那是在做軟體産品，深入場景去解決問題并創造附加使用者價值，是在做使用者産品。

進階與否，方法的差異是其中一個因素。

寫在最後

初級和進階産品經理之間，差的一定不隻是經驗。

還有做正确事情的場景化判斷能力，還有解決“面”上問題的系統化思維，還有了解人性的深度洞察力。

這些“進階感”的獲得，不取決于工作經驗、不取決于時間，取決于深度思考和不斷思辨，以及擷取和建立新認知的能力。

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