本文為《帶領技術團隊作戰》第一部分，檢視第二部分，
請戳這裡！工作幾年之後，很多同學将從技術專家轉變為技術團隊管理者，甚至成為CTO。總的來說，把這些管理者分為管理的頭部力量、腰部力量和腿部力量。其中，頭部力量指的是公司技術團隊中的上層力量，比如CTO等，主要思考公司的技術大方向和戰略走向；腰部力量指的是總監、進階經理等中部管理層，主要是負責上傳下達，将公司的戰略向下疏導，與基層管理者進行溝通，回報一線技術團隊中的問題到上層；腿部力量指的是公司技術團隊的一線管理者，主要負責公司戰略的落地，保障戰略的實施。
沈劍老師的分享主要針對腰部力量和腿部力量，主要是如何發現問題并且解決問題的方法和工具。
一、如何找到團隊的主要沖突？
想要解決問題，首先要找到問題，那麼如果找到團隊中的主要沖突呢？
如果作為一名架構師，在架構演進的過程中，想要找到系統和架構中的沖突主要有兩種方法：
（1）頂層視角，自頂向下；
（2）一線痛點，自底向上。
頂層視角、自頂向下的方法就是用自己的經驗進行分析、判斷系統在某個階段會遇到什麼問題；一線痛點、自底向上的方法就是通過收集一線團隊的痛點、絕大部分研發的痛點去發現整個系統架構的主要沖突。帶團隊與進行系統架構設計是一樣的，也可以有以上兩種思路來找到團隊中的主要沖突。
我們既要自頂向下，通過頂層視角來看待帶團隊中的一些問題，同時更重要的是要自底向上地發現一線的痛點，收集每個同學可能存在的痛點，進而發現整個團隊中存在的主要沖突。
那麼有什麼方法或者工具可以更快的收集到目前團隊中的主要沖突呢？
沈劍老師分享了自己在帶團隊過程中的一個方法：就是現象、分析、行動和結果四步驟法。
簡單來說，作為一個進階經理，要主動去發現帶團隊過程中存在什麼現象，然後去分析背後的原因，作出相關的行動，拿到相關的結果。舉個例子，比如說你發現天上有烏雲，分析認為可能要下雨了，于是采取的行動是帶上一把傘去上班，結果沒有淋雨。具體到帶團隊的過程中，就是團隊管理者去觀察團隊中存在哪些現象和沖突，然後去分析原因是什麼，并和員工一起去讨論潛在的解決方案，做出行動計劃，過了一個周期進行review，看看能得到什麼結果。
在實際工作中運用該方法的時候，我們要靈活處理，比如下圖是一個比較具體的例子，不同的管理者可以用圖所示的小卡片來收集團隊中的問題，進而發現團隊的主要沖突。
上面僅僅是一個例子，在運用的時候我們還可以case1、case2列中填寫上自己收集的具體的例子，去發現團隊中存在的沖突和問題。
需要注意的是，作為團隊負責人，每個季度解決幾個核心的主要沖突，再解決次要沖突，這樣子經過幾個周期之後，團隊内的問題越來越少，作戰力也會越來越強。
二、團隊的主要沖突
運用上面的方法和工具，沈劍老師在帶團隊的過程中發現技術團隊中的主要沖突可能是以下三個：
（1）團隊目标不明确
團隊中的成員不清楚公司戰略、部門職責、不清楚自己部門的職責和團隊戰略、團隊目标有什麼關系。這種情況下每個人就是團隊中的一個資源，并沒有形成一個團隊來進行團體作戰。
（2）團隊淘汰不忍心
一些管理者覺得自己的團隊都很優秀，無法挑選出來成員進行淘汰，尤其是新進的管理者，更是對團隊成員于心不忍。
（3）團隊成長不會做
團隊管理者對上要完成老闆交代的任務，對同僚要賦能，對下要幫助他們解決問題，搭建舞台，幫助他們成長成才。
需要注意的是團隊管理者最重要的職責是幫助自己所帶的團隊成長成才，然而很多新任的管理者并不知道要如何去幫助團隊成長成才。
三、解決方法
針對上面的三大痛點，沈劍老師是怎麼解決的呢？運用現象、分析、行動和結果四步驟法，具體如下。
（一）團隊目标不明确
（1）現象
對于團隊目标不明确，可能有如下現象：
- 員工不知道公司戰略是什麼
- 員工不知道部門業務目标是什麼
- 員工不知道自己部門做的事情和公司戰略有什麼關系
- 員工不知道自己做的事情和業務目标有什麼關系
- 員工不知道自身，不知道職業目标，不知道技術發展方向（技術路線）
- 員工沒有歸屬感，沒有成就感，學不到東西，士氣低下等
- 員工離職率高，1年2年就離職
（2）分析
對以上現象進行分析，主要原因是目标感不強，當然，更可能是管理者的工作沒有做到位，員工隻是做一份謀生的工作，那麼歸屬感怎麼會強呢？
（3）行動
作為管理者，我們要盡可能的考慮到員工的想法， 根據員工的想法來采取适當的行動，比如：
- 了解員工的目标感現狀
- 公司戰略季度同步
- 保證每個同學業務目标明确，項目目标明确，工作目标明确
- 了解同學們的想法，一起讨論職業規劃，為其晉升規劃路線
下面是一個調研小工具用來了解員工的想法，大家可以根據公司的具體情況進行改動，設計出最适合自己公司的調研問卷。需要注意在進行調研的時匿名是非常重要的，這樣子更能了解到員工的真實想法。
