作者 | 洪永潮
俗話說，一年之計在于春、一日之計在于晨。年後開工的第一天，我們來解鎖晨會的新姿勢：“站會”。站會到底有沒有必要開？如何才能高效地開好站會？下面我們結合阿裡部分技術團隊的實踐經驗，一起來看看。
作者介紹：舍衛（花名），現就職于阿裡巴巴研發效能事業部阿拉丁團隊。
站會的目标
說到站會，人們最熟悉的是Scrum站會，典型的形式是團隊圍成一圈，依次回答三個問題：昨天做了什麼？今天準備什麼？有什麼阻礙或問題？
通過站會，Scrum團隊成員了解其他成員的工作，進而更好地協作，達成疊代目标。
看闆方法應用得當、可視化價值流實踐執行到位，以上三個問題完全可以清晰地展示在看闆上，是以沒有必要再回答這些問題了。那站會的目标是什麼呢？
回到精益看闆方法本身的目标——順暢和高品質地持續傳遞有用的價值，相應的，看闆站會要聚焦于價值的流動，而非個人工作。站會的目标是：促進團隊有效協作和聚焦，促進價值順暢流動和傳遞，同時通過站會同步需求進展和暴露問題及風險，把可視化價值流實踐落地到位。
站會的前提
在建立了如下圖的精益看闆系統的可視化價值流、明确流轉規則和限制在制品數量的三個實踐之後，還需要管理價值流動和建立效能回報閉環并持續改進。
管理價值的流動具體包含管理價值流動過程、價值的輸入和價值的輸出，關于管理價值流動過程的一個很重要的實踐就是每日看闆站會。
以雲效看闆為例
站會的組織形式
1、頻次：每天（每個工作日），時長不超過15分鐘，一般在早上，具體時間團隊可根據實際情況調整，一般建議9:45或10點開始；
2、三個相同：同一個團隊在同一時間、同一地點在看闆前進行日站會，形成固定的節奏後，會變成團隊的習慣；
3、協調人：團隊成員站在圍在看闆前，由一位協調人來帶領團隊從右往左（⬅️）逐列走讀看闆；協調人可以固定，也可以輪流進行；
4、電腦：為了讓站會更加聚焦和高效，負責投屏和記錄的同學可以帶電腦，其他人不需要帶電腦；
站會前：需求和任務的狀态已更新
1、團隊已按照統一優先級的規範更新需求的優先級，輔助優先級，狀态、期望日期等。
2、開發同學按照實際情況更新需求和任務的狀态（做到任務向需求對齊）。
需求負責人負責協調把開發中的需求拆分成任務（如下圖），并協調需求從開發完成，測試，直到釋出完成為止；
已拆分好的任務需指派到個人，任務的顆粒度在1-2天的工作量，確定每天都有看得見的進展 ，及時暴露風險和問題；
任務責任人已更新好任務的狀态和截止日期；
如有外包或則接口人合作：外包同學也需要在站會前更新狀态，接口人按流轉規則進行狀态流轉。
站會重點關注的資訊
站會上不需要檢視每一張卡片，本着“促進價值順暢流動和傳遞” 的目的，我們要重點關注影響價值流動的問題和阻礙項，如下圖所示，絕大部分問題會标記橙色或紅色，可以很清晰地展現在雲效電子看闆上。
瓶頸和隊列：某個環節不順暢時，需求積壓形成隊列，這就是瓶頸所在，瓶頸是站會第一重點關注點，因為系統的流量往往是由瓶頸決定，隻有解決了瓶頸問題，價值才能順暢地流動。看闆上的表現就是某一列的需求卡片數量特别多。
關鍵的缺陷：缺陷會阻礙需求的流動，而且缺陷多容易出現需求積壓，進而阻礙其他需求的流動。阻塞需求流動的缺陷需要及時解決，期待做到缺陷日清（缺陷發現後24小時内解決，甚至當天就解決），在Fixed狀态（指缺陷已修複，待提出者驗證）的缺陷需要及時驗證和關閉。保持缺陷及時發現即時解決和關閉，保持存量缺陷保持低水位。站會時需要抽1-2分鐘過一下整體缺陷的狀況。
重點關注的需求：指涉及重點商業利益或風險的重點需求，看闆上會用紅色的标簽來凸顯。
阻礙和問題：指因外部（如依賴）或内部（如設計缺陷）原因無法正常流動的需求。團隊需關注被阻礙的需求，跟蹤和推動問題解決，及時恢複它們的流動。看闆上會紅色的阻礙項來标記。
到期或即将到期的需求：部分需求有明确的完成時間要求，例如存在對外承諾的需求。如果它們即将到期或已經到期，就需要特别關注，以確定承諾的達成。看闆上快到期的需求會用橙色凸顯時間，已到期的需求會用紅色凸顯時間。
中斷：指某個步驟供給不足，價值流出現中斷，如上圖中，就緒（待開發）這列沒有需求，此時上遊隊列需要盡快供給到該列。
未反應在看闆上的問題：走讀完看闆，還需要添加一個問題：“是否有為反映在看闆上的問題需求溝通”。團隊當然需要關注沒有反映到看闆上的問題，同時，團隊和站會的協調人需要有意識地思考，這類問題是否可以和應該反映在看闆上，以提高可視化和執行的效果。
站會中：促進價值順暢流動
站會上，團隊按照"站會重點關注資訊6+1"從右向左檢視各列，促進價值順暢流動，同時要避免在一個問題上花費過長時間，耗時長的讨論要放在會後小範圍進行。
15人以内的團隊，站會要能在15分鐘内完成，在現實中，效果不好的站會，往往耗時會比較長。
站會中讨論帶來的變化，需即時更新到看闆上，如有問題，也需要及時記錄。
下圖給出了站會中應該做到和應避免的問題：
還需要明确的是，站會隻是團隊溝通的一個場景，更多的溝通要在平時和更小範圍内發生，而不是過度依賴于站會。
站會後：資訊透明，風險和問題跟進
站會需要達成的成果：
看闆已處于最新的狀态，反映站會讨論的結果。
識别阻礙需求流動的問題，并現場解決或則安排會後跟蹤的Action。
團隊成員了解項目的整體進展和狀态。
團隊成員清楚工作的優先級。
會後小範圍讨論需求較長時間才能解決的問題。
總結：
站會的目标是：促進團隊有效協作和聚焦，促進價值順暢流動和傳遞。
站會要以價值傳遞為線索，從右向左檢視需求的狀态，聚焦于發現和處理價值流動中的問題。
不應該依賴站會檢查每個人的工作，價值傳遞的狀态和問題應該已清晰的展現在看闆上，良好設計和應用的看闆是高效站會的基礎。
更多的協作應該即時發生，不應該完全依賴站會來進行團隊協作。
一個好的站會，幫助團隊了解整體的價值流動狀況，促進有效的協作，并即使處理價值流動的問題，保障價值順暢流動。
附1：站會Checklist:
- 需求和任務的狀态在站會前已更新；
- 提醒帶電腦同學合上電腦，隻有投屏和做記錄的同學使用電腦；
- 從右往左檢視各列，按照6+1類關注點進行；
- 開發中的需求數量是否已超過卡片數量的限制；
- 開發中任務是否向需求對齊；
- 需求是否按照既定的流轉規則進行流轉；
- 單獨快速過一下缺陷的總體狀況，保持缺陷庫存低水位；
- 記錄要跟蹤的問題和依賴項；
- 會後小範圍讨論遺留要解決的問題；
附2：站會中會碰到的問題：
Q：開發同學站會上講了很多，可産品經理同學卻聽不懂，同時對需求的進展也不太清晰。
A：按照Scrum的方式，回答三個問題，開發同學往往說的是技術實作和細節，産品經理自然會聽不懂。需求作為價值是産品經理的輸入，看闆關注的是價值流動，不是任務的完成情況，需求的狀态和問題可以很清晰地在看闆上展現出來，同時在開發中的需求也會拆分成各端或各子產品的任務，拉通技術各角色之間的協同。采用雲效電子看闆既可以看到價值的流動，也可以看到任務的進展和對齊，産品和開發同學都可以一目了然知道目前的進展與問題。
Q：團隊處于兩地，甚至多地，站會如何開？
A：電子看闆的好處就是便于異地開發，各地成員都打開看闆頁面，同時用電話會議的方式接入，進行異地站會。目前雲效看闆已可以做到需求卡片移動後實時同步。
Q：為啥看闆要從右到左檢視各列，而不是從左到右檢視呢？
A：從右往左，一方面展現價值拉動的方向，另一方面是為了更好地貫徹“暫緩開始，聚焦完成”的原則，讓接近完成的需求盡快的完成，而不是開始更多的需求開發。譬如測試中發現的Bug，從右到左更友善優先解決Bug。
Q：站會時間到了，但還有個别同學沒有到，是等他還是不等？
A：團隊需要共識此類事情發生的機制，避免這樣的事情發生。當确實有個别成員遲到了，一般建議站會還要在固定的時間和地點進行，當然團隊對于遲到可以有團隊處理的辦法，譬如邀請遲到的同學給大家買水果吃等等。
Q：兩個需求都進行了近一半卻都不能提測？如下圖。
A：圖中用紅框圈起來的兩個需求，一個是前端任務已完成，後端任務在進行中，另一個是前端任務在進行中，後端任務已完成，這種情況需要避免，團隊需要聚焦其中一個需求，讓其快速完成，而不是啟動兩個，讓兩個都隻是完成一半或90%。