第2章
SAFe實施路線圖
2.1 達到引爆點
任何一種社會風尚的成功，都非常依賴具有特殊且稀缺的社會技能的人的參與。
——Malcolm Gladwell，《引爆點》
摘要
想要改變工作方式——一個大型開發組織的工作習慣和文化，是非常困難的。許多企業都表示，實施SAFe是他們所經曆過的難度最大同時也是收益最大的一項變革舉措。
人們會本能地抵制改變，我們經常會聽到這樣的話：“在這裡，我們一直是這麼做的”或者“這樣做在這兒是行不通的”。接受改變意味着接受一種可能性，即你現在沒有用最好的方式做事情，或者更糟的是，它可能會挑戰一個人長期堅持的信念或價值觀。
人們很容易保持其舊有的行為，除非有一個特别好的理由讓他們做出改變。一個令人信服的理由，可以讓人意識到僅僅維持現狀是不可接受的；一個強有力的理由，可以使變革成為通往成功的唯一合理的道路。
換句話說，企業必須達到它的“引爆點”——在這個點，組織迫切地需要進行變革，而不是抵制變革（參考資料[1]）。
詳述
變革的必要性
我們觀察到有以下兩個主要原因可以促使組織轉向 SAFe：
- 燃燒的平台 ——有時改變産品或服務的必要性是顯而易見的。公司競争力江河日下，而現有開展業務的方式顯然不足以在可生存的時間視窗内達成新的解決方案，工作危在旦夕（人們瀕臨失業）。這種情況比較容易引發變革。雖然總會有一些人抗拒變革，但是他們很可能會被淹沒在推動組織變革的洪流中。
- 積極的上司力——即使沒有面對一個燃燒的平台，上司亦應未雨綢缪，積極推動變革，以争取更好的未來。精益–靈活上司者必須秉持豐田公司（參考資料 [2]）所倡導的“要時刻保持危機感”——這是一種可促進持續改進的、永無止境的潛在危機感。通常這是推動變革的不那麼明顯的原因，因為戰壕裡的人們可能尚未看到或感覺到為變革付出努力的迫切性。畢竟，他們現在是成功的，他們為什麼要假設他們将來不會繼續成功呢？變革不是冒險嗎？在這種情況下，高管必須不斷地向所有人灌輸變革的必要性，明确指出維持現狀是不可接受的。
建立變革的願景
無論如何，變革都必須有一個令人信服的理由，并有一個與之相伴的願景。科特指出，建立“變革願景”是上司者的首要責任（參考資料 [3]）。變革的願景帶來以下三個主要好處：
- 目标——它闡明了變革的目的和方向，并為所有人設定了應遵循的使命。它避免了可能令人困惑的潛在細節，讓每個人都關注于為什麼變革，而不是如何變革。
- 動機——它推動人們朝着正确的方向前進。畢竟，變革是艱難的，痛苦是不可避免的，尤其是在早期。人們的工作将發生變化。通過給人們一個令人信服的理由，願景有助于激發人們的積極性，進而做出改變。或許最重要的是，它強調了一個事實，即在現狀中确實沒有了對工作的永久保障。
- 對齊——它有助于開展必要的協調行動，以確定幾百甚至數千人齊心協力，朝着一個新的、更有個人價值的目标努力。有了清晰的願景，人們被授權采取必要的行動來實作它，而無須經常進行管理監督或檢查。
采取經濟視角
無論是被動的還是主動的，實作業務和個人預期的收益是驅動一個組織實施變革的主要原因。SAFe的第一條原則便是提醒我們要始終“采取經濟視角”。在這
種背景下，上司者需要用所有人都能明白10%～50%的語言去描述變革的目标。通過幾十個案例的研究顯示，企業可以在以下四方面獲得業務收益，如圖2.1-1所示。
變革上司者應該傳達一種資訊，即預期的收益也是變革願景的一部分。此外，上司者還應該闡述其他期望達成的具體的、形象的目标。這些基于關鍵績效名額的、可度量的改善将提供必要的動力，以擺脫現狀的慣性。
下一個主題
下一個關鍵舉措是教育訓練精益–靈活變革代理人。
參考資料
[1]Gladwell, Malcolm. The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big Difference. Little, Brown and Company, Kindle Edition.
[2]Cho, Fujio. Chairman of Toyota, 2006–2013.
[3]Kotter, John P. Leading Change. Harvard Business Review Press, Kindle Edition.
2.2 教育訓練精益–靈活變革代理人
需要一個強有力的指導聯盟。該聯盟有着正确的組成、信任程度，以及共享的目标。
——約翰·科特（John Kotter）
正如我們在 2.1 節中所描述的，采用新的實踐方式開發解決方案的需求，通常是由一個燃燒的平台所驅動的。也就是說，目前所面臨問題是很難用企業現有工作方式來解決的，故而産生了激發重大變革所需的緊迫感。
即便情況并非如此，随着技術和市場的變化，以及數字革命重塑了現代商業模式，這種緊迫感也已經成為一種新的常态。當今，與以往大不相同，對開發實踐能力進行顯著提升是取得成功的關鍵。變革就在眼前。為了有助于人們遵循SAFe實施路線圖中的關鍵步驟，本章描述了其中的第二步：教育訓練精益–靈活變革代理人。
一個強有力聯盟的必要性
當一個組織一旦達到了引爆點，重大變革呼之欲出，艱難的旅程就此開始。在《上司變革》一書中，科特讨論了引導組織轉型的8個步驟，以及實作這種轉型所需的條件（參考資料[1]）。
1.樹立緊迫感
2.組建指導聯盟
3.确立願景戰略
4.溝通變革願景
5.授權員工采取廣泛的行動
6.創造短期勝利
7.鞏固成果并深化變革
8.成果融入文化
對于以上的第2個步驟來說，由利益相關者組成的一個“足夠強大的指導聯盟”是必要的。正如科特所指出的：“在一個快速發展的世界裡，個人與弱勢的委員會幾乎很少擁有做出非正常優秀決策所需的所有資訊。他們似乎也沒有足夠的信譽或時間來說服其他人為實施變革做出個人犧牲。在這種情況下，隻有由正确成員組成，且成員之間有足夠信任的團隊，才是高效的團隊。”
為了達到效果，這個聯盟需要具備如下要求：
- 具有能夠為變革設定願景，指引方向，并消除障礙的上司者
- 具有能夠實施具體流程變革的執行者、經理和變革代理人
- 具有足以引起重視的組織信譽
- 具有能夠做出快速、明智決策所必需的專業知識
經驗表明，為建立一個足夠強大的SAFe聯盟來啟動變革，組織必須采取以下三個關鍵步驟：
1.教育訓練精益–靈活變革代理人，使其成為SAFe咨詢顧問（SPC），提供實施變革所需的知識和動力。
2.教育訓練高管、經理和主管。他們發起變革并支援實施。《引領SAFe（Leading SAFe）》即是為此設計的一門為期2天的課程。
3.建設精益–靈活卓越中心（LACE）。這個工作組是變革管理活動的焦點，也是源源不斷産生靈感和能量的源泉。
本節介紹了第一個步驟，即引入一個培養人員的流程，使其擁有成功實施SAFe所需的知識、技能和資源。（指導聯盟的第2步和第3步，将分别在2.3節和2.4節中進行闡述。）
将SPC 培養成為變革代理人
在大多數企業中，取得認證的SPC會作為主要的SAFe變革代理人出現。他們是來自于企業内部或外部的不同角色，例如：
- 值得信賴的咨詢合作夥伴
- 内部的業務和技術主管
- 投資組合 / 項目群 / 項目經理
- 架構師
- 分析師
- 流程主管
他們共同的成功之路是什麼呢？——是參加《實施SAFe的SPC認證（ImplementingSAFe withSPCCertification）》課程。這個為期4天的課程讓 SPC成為引領轉型的變革代理人，學員将學習如何有效地應用SAFe的原則和實踐，如何組織、教育訓練和指導靈活團隊，以及如何識别價值流和靈活釋出火車（ART），啟動 ART，并協助建構和管理靈活投資組合。
為了把精益–靈活擴充到整個企業，或者由此帶來任何實質性的改變，需要教育訓練所有參與其中的人員。規模化靈活公司（SAI）支援更經濟、實用的“教育訓練教育訓練師（TTT）”的教育訓練模式，即授權SPC（合作夥伴或企業雇員）在企業内教授SAFe課程，這提供了一種經濟實惠的教育訓練政策，并培養了啟動和實施變革所需的教育訓練師。
更多關于通過SPC認證明施SAFe的資訊
這是一門為期4天的設定緊湊的課程，提供給企業的内部變革代理人和外部顧問，以應對三大挑戰：
- 上司企業精益–靈活轉型
- 實施 SAFe
- 通過《引領SAFe》課程教育訓練經理和高管
這門課程的前2天是《Leading SAFe》的強化版，目标是培養認證過的SPC去講授《Leading SAFe》課程（以及其他基于SAFe角色的課程，如本節後續所述）。
這些變革代理人将通過利用SAFe及其靈活開發、系統思考和精益産品開發流的基本原則，獲得引領企業級靈活轉型所需的知識。在教育訓練結束時，他們将了解如何應用SAFe的原則和實踐支援靈活團隊、靈活項目群、精益投資組合管理（LPM）和靈活架構。
接下來的2天課程，示範如何識别、計劃和實施 SAFe。此外，學員還将獲得相關的簡介、工件和模闆，用以識别價值流、準備組織、啟動 ART、計劃和執行重大事件，以及實施有效的流程和度量來保持和改進組織轉型。
學員在通過考試後，将成為認證的SPC，可以獲得授權得到大量用于轉型的資源。他們還被授權教授《Leading SAFe》以及其他基于角色的課程。目前，這些課程包括 :
- 教育訓練SAFe團隊
- 教育訓練SAFeScrum Master
- 教育訓練SAFe産品負責人 / 産品經理
課程是不斷演進的。更多詳情，請參閱 ScaledAgile.com 網站上的《實施SAFe的SPC認證》及其他課程。
經過教育訓練，SPC具備了教授和教育訓練經理、團隊及其他必要的利益相關者所需的知識、技能和資源，進而能有效地推動變革。他們成為強大的變革聯盟的關鍵組成部分，推動後續的關鍵行動：
- 教育訓練高管、經理和上司
- 建立或參與精益–靈活卓越中心（LACE）
- 識别價值流和 ART
- 建立實施計劃
[1]Kotter, John P. Leading Change. Harvard Business Review Press, Kindle Edition.
[2]Knaster, Richard, and Leffingwell, Dean.SAFeDistilled: Applying the Scaled Agile Framework for Lean Software and Systems Engineering. Addison-Wesley, 2017.
2.3 教育訓練企業高管、經理和主管
問題是“這個團隊是否有足夠多的合格上司者能夠推動變革程序？”
—— 約翰·科特（John Kotter）
在 2.2 節中，我們描述了建立一個指導聯盟所需的三個步驟：
1.培養一批精益–靈活的變革代理人成為認證的SAFe咨詢顧問（SPC）
2.教育訓練高管、經理和主管
3.建設精益–靈活卓越中心（LACE）
我們已經描述了SPC作為變革代理人如何點燃企業的變革之火。但僅靠他們還不足以建構起一個可以推動變革的“足夠強大的指導聯盟”。是以，為了創造和維持必要的動力，其他利益相關者和高管必須參與其中，加速并引領變革。
畢竟，正如戴明所指出的，“管理層緻力于提高品質和生産率是不夠的，他們必須知道自己必須做什麼。”在本節中，我們将介紹指導聯盟的第二部分——教育訓練高管、經理和主管的必要性和機制。
要在組織中成功地實施任何變革，都需要強大的上司力。在SAFe的背景下，一部分上司者通過參與卓越中心（LACE）來為變革提供直接的、持續的資助。另一部分上司者則直接參與到SAFe實施中，他們引領、管理和影響轉型中的其他參與者。管理者擔任的角色可能包括直接參與啟動靈活釋出火車（ART），或者在更高的層級上工作，進而消除公司在目前治理、文化和實踐中出現的障礙。所有這些利益相關者都需要知識和技能，進而上司實施，而不僅僅是跟随。
展示精益–靈活理念
為了有效地實施SAFe，并為堅持不懈地改進提供靈感，企業的上司者必須擁抱精益–靈活理念。精益–靈活理念主要包含以下兩個方面：
- 精益思想——精益中的大部分思想都在SAFe精益之屋的圖示中展現了出來。精益之屋由六個關鍵結構組成，“屋頂”代表了目标是傳遞價值。通過四個“支柱”，即尊重個人與文化、流動、創新和堅持不懈地改進來支援這個目标。精益上司力則為其他一切奠定了基礎。
- 擁抱靈活——SAFe 是完全基于靈活團隊及其上司者的技能、資質和能力建構起來的。雖然還沒有一個統一的定義來說明什麼是靈活方法，但靈活宣言提供了一個統一的價值體系，幫助将靈活實踐引入到主流開發方法中。
事實證明，将這些概念付諸實踐是獲得成功的一種強力的方法。不幸的是，當上司者僅僅通過語言而非行動來支援精益–靈活理念時，人們很快就會認識到他不是全心全意地推動變革。當一個上司者言行不一時，就會使人們反對變革，進而事與願違。當這種情況發生時，變革的旅程就會胎死腹中，也無法獲得SAFe帶給個人或企業的經濟收益。
應用精益–靈活原則
對于一個組織，想要成功地融合SAFe，管理者必須了解并強化其價值。上司者需要擁抱并應用SAFe的九大原則。如圖2.3-1所示，也正如1.4節所強調的那樣。
SAFe精益–靈活上司者的職責
1.1 節概述了SAFe建議的七項具體活動，上司者可以通過這些活動來改善商業成果，具體如下：
- 引領變革——展現并表達變革的緊迫性。溝通變革的必要性并制定一個成功進行變革的計劃。了解和管理變革過程，解決出現的問題。
- 知曉方法，強調終身學習—— 創造一個促進學習的環境。努力學習并了解精益、靈活和現代管理實踐的新進展。
- 發展員工——采用精益上司力風格，專注于發展團隊成員的技能和職業發展道路，而不是緻力于成為一名技術專家或任務協調者。
- 鼓舞士氣和遵循使命，最小化限制——為使命和願景提供最低限度的具體工作要求。清除失去動力的政策和程式，基于價值流建構靈活團隊和靈活釋出火車（ART）。
- 去中心化的決策——負責制定和傳達戰略決策（即那些不經常發生、長期有效，并對經濟效益具有顯著影響的決策）。其他所有的決策采用去中心化的方式制定。
- 建立決策架構——通過确立使命、發展員工和教授解決問題的技能來進行充分授權。
-
釋放知識工作者的内在動機——提供目标和自主權，幫助員工不斷掌握新技能。
學習新技能
針對上述職責的要求也産生了一個問題：上司者如何學習這些新技能呢？為此目的，我們設定了一門為期 2天的課程——《引領SAFe（Leading SAFe）：引領精益–靈活企業實施規模化靈活架構（SAFe）》。
這門課程向上司者傳授SAFe的精益–靈活理念、原則和實踐，以及管理新一代知識工作者所需的最有效的上司力價值觀。上司者還将學習到：
- 如何通過靈活釋出火車（ART）來執行和釋出價值
- 如何在大型解決方案層級建構大型系統
- 如何建構一個靈活投資組合
- 如何引領企業級精益–靈活轉型
當然，這門課程僅僅是轉型之旅的開始。正如比爾 • 蓋茨提醒我們所說，“你停止學習的那一刻，也将是你停止領先的時刻。”對于任何想通過SAFe來擷取全部收益的人來說，這是一個明智的建議。為此，課程提供了一個推薦閱讀清單和許多其他的活動和練習，以幫助新任精益–靈活上司者掌握這些新技能。
為了檢測他們的知識，學員有機會參加一個考試，通過考試後可以成為認證的SAFe上司者（SA），并獲得授權通路SAFe社群。該社群擁有各種資源，如教育訓練視訊和專門分享知識的論壇。
通過實施SAFe實施路線圖中的前三個“關鍵步驟”——達到引爆點，教育訓練精益–靈活的變革代理人，教育訓練高管、經理和主管，企業正走在通往成功的道路上。然而，還需要一個步驟來完成這個強有力的指導聯盟，即建立精益–靈活卓越中心（LACE）。這将是2.4節要讨論的主題。
[1]Knaster, Richard, and Dean Leffingwell.SAFeDistilled: Applying the Scaled Agile Framework for Lean Software and Systems Engineering. Addison-Wesley, 2017.
2.4 建立精益–靈活卓越中心
指導聯盟作為一個高效運作的團隊可以更快地處理更多資訊。因為有權力的人真正了解并緻力于關鍵決策，是以指導聯盟還可以加速新方法的實施。
精益–靈活卓越中心（LACE）是一個緻力于實施 SAFe精益–靈活工作方式的小型團隊。LACE 也是一個關鍵差異化因素，用于區分一家公司隻是在名義上實施靈活，還是全身心地緻力于采用精益–靈活實踐方式并獲得最佳業務成果。LACE 是為實施變革而存在的“強有力的指導聯盟”的第三個要素，成立指導聯盟由三個主要部分組成：
- 教育訓練一批精益–靈活變革代理人作為SAFe咨詢顧問（SPC）
- 教育訓練高管、經理和主管
- 建立一個精益–靈活卓越中心
本節基于我們以及其他在該領域直接從業人員的相關經驗，提供了精益–靈活卓越中心（LACE）的規模、結構和營運方面的指導。
在2.2 節和 2.3 節這兩節中，我們描述了組織如何幫助變革代理人和上司者獲得上司轉型所必需的知識和技能。
組織面臨的挑戰是，大多數有資格驅動變革的人在他們原有的崗位上都是全職工作的。雖然他們的大部分時間可以用于支援變革，但組織仍然需要一個更小、更專注的團隊來推動整個組織的轉型。雖然這些團隊采用了不同的名稱——靈活卓越中心、靈活工作組、精
益–靈活轉型團隊、學習和改進中心，但他們都配備了一些專門人員，這些人将實施變革作為首要任務。
團隊規模
建立一個有效的LACE團隊并完成變革需要多少專業人士？除了人數之外，還必須考慮配置設定卓越人才到 LACE 時對組織和财務方面帶來的影響。正如約翰·科特（John Kotter）指出的：“一個有效聯盟的規模似乎與組織的規模有關。變革開始時往往隻有2、3 個人。對于成功轉型的，規模相對較小的公司或大公司的小機關裡，這個團隊會增長到6人。”（參考資料 [1]）
從這個角度來看，我們觀察到在實施SAFe的公司中，由4～6名專職人員組成的小團隊可以支援公司内部數百人的規模；而大約兩倍規模的團隊則可以按比例支援更大的團隊。除此之外，當團隊規模過大而變得笨拙時，“去中心化方式”或“軸輻式模型”往往更加有效，本節後面有詳細介紹。
責任
不論團隊規模大小，LACE 的責任通常包括：
- 溝通業務需求、緊迫情況和變革願景
- 制定實施計劃，并管理轉型待辦事項清單
- 建立度量名額
- 針對高管、經理和主管、開發團隊，以及一些專業角色（例如：産品負責人，産品經理，Scrum Master 和釋出火車工程師等）實施教育訓練，或協調外部教育訓練機構進行教育訓練
- 識别價值流，并協助定義和啟動靈活釋出火車（ART）
- 為ART利益相關者和團隊提供指導和教育訓練
- 參與諸如項目群增量（PI）計劃會，以及檢視和調整（I＆A）等關鍵的初始活動
- 培育SAFe實踐社群（CoP）
- 溝通進展
- 實施精益–靈活聚焦日活動，組織演講嘉賓參與，并展示内部案例研究
- 參照和連接配接外部社群
- 促進持續的精益–靈活教育
- 将精益靈活方法實踐擴充到公司的其他領域，包括精益預算、精益投資組合管理、合同和人力資源
- 幫助建立持續的改進（參見2.12節）
對于一個小團隊來說，以上内容是一個非常重要的責任清單。幸運的是，這個清單中的許多内容都可以與許多SPC分擔，這些SPC可能是LACE的正式成員，也可能不是。
組織與運作
LACE可以是組織中新興的精益–靈活項目管理辦公室（靈活PMO）的一部分，也可以作為獨立機關而存在。無論在哪種情況下，它都應該是變革活動的焦點，是持續不斷的能量來源，可以通過必要的變革來為企業提供動力。此外，由于成為精益–靈活企業是一個持續的旅程，而非一個靜止不動的目的地，LACE通常會演變成為一個長期存在的持續改進中心。
在實際運作中，LACE通常像靈活團隊那樣，并采用相同的疊代和PI節奏。這使得LACE能夠與ART協調一緻地制定計劃并進行檢視和調整，起到靈活團隊行為典範的作用。是以，LACE需要以下類似的角色：
- 一個與利益相關者合作的産品負責人，為團隊轉型待辦事項清單設定優先級。
- 一個促進變革過程執行并幫助消除障礙的Scrum Master。
- 一個跨職能的團隊。來自各個職能部門的可信賴的人員是該團隊不可或缺的成員。這使得團隊作為一個整體可以在任何地點處理待辦事項清單中的條目，無論這些條目是否與組織、文化、開發過程或技術有關。
- 一位團隊産品經理，通常由“C-級”上司擔任。
使命
LACE團隊需要使其工作與一個共同的使命保持一緻。如表2.4-1所示，列出了一份使命聲明的示例。
團隊分布
正如我們在上文中提到的，LACE團隊的規模必須與開發企業的規模和分布成比例。對于小型企業，單一的中心化LACE可以平衡速度與規模效益。然而，在大型企業中（通常是那些擁有超過500～1000名員工的企業）則考慮采用“去中心化方式”或“軸輻式模型”，如圖2.4-1所示。
表2.4-2描述了每種模型最有效的情況。
增量式提升
LACE有一項艱巨的任務：改變大型開發組織的行為和文化。LACE一旦成立，組織就會自然而然地希望它立刻加速到高檔，并盡快地完成所有待辦事項。然而，一開始就試圖消除所有阻礙變革的障礙，将會使轉型停止。相反，LACE（在整個指導聯盟的支援下）使組織通過定義和啟動ART來獲得短期勝利。然後，随着其他ART的啟動，又鞏固了這些成績。這将為解決更大的組織問題提供了積極的動力。
伴随着每個PI、ART和價值流、收益的持續增長，組織得以逐漸轉型。
下一個關鍵舉措是識别價值流和ART。
[1]Kotter, John P. Leading Change. Harvard Business Review Press, 1996.
[2]Knaster, Richard, and Dean Leffingwell.SAFeDistilled: Applying the Scaled Agile Framework for Lean Software and Systems Engineering. Addison-Wesley, 2017.
2.5 識别價值流和 ART
打破部門之間的障礙。
——W·愛德華茲·戴明（W. Edwards Deming）
随着變革緊迫感和強大的指導聯盟的就緒，現在是實施SAFe的時候了。在本章節中，我們将介紹下一個重要步驟：識别價值流和靈活釋出火車（ART）。如果你将價值流和ART視為實施SAFe舉措的組織結構層面的支柱，你将會明白其對SAFe實施旅程的重要性。如果試圖采用捷徑或者輕描淡寫地進行這一步，無異于在準備加速的同時踩了一腳刹車。但是如果正确地做到這一點，你将順利地完成一個成功的轉型。
識别企業價值流和靈活釋出火車（ART）需要了解一種新的組織模型，該模型經過優化以促進跨職能筒倉、活動和邊界的價值流動，具體的步驟包括識别以下内容：
- 營運價值流
- 支援營運價值流的系統
- 開發價值流的人員
-ART的結構
以下内容描述了這些活動。
價值流複習
在我們開始之前，需要對價值流知識進行簡短的複習。價值流是在SAFe中了解、組織和傳遞價值的主要結構。如圖2.5-1所示，每一個價值流都是一系列長期存在的步驟，用于從概念最終轉化為傳遞給客戶的實際有形成果，進而創造價值。與任何構思良好的故事一樣，價值流也确定了這些活動流動的時間順序：
- 觸發器——價值的流動是由某些重要的事件觸發的，可能是客戶的采購訂單或者新的功能請求。當價值已經傳遞完成時，價值的流動就結束了，如交貨、客戶采購或者解決方案部署。
- 步驟——中間部分是企業用來完成價值傳遞的一系列步驟（參考資料 [1]）。例如，圖2.5-2 描述了在SAFe網站上釋出你正在閱讀的文章所需的步驟。
- 價值——當價值流執行完成所有步驟之後，客戶就會獲得價值。如圖2.5-2 所示，使用者可以在閱讀文章并增加對SAFe的了解時獲得價值。
- 人員和系統——價值流還包含進行這項工作的人員，他們進行操作的系統，以及資訊和物料的流動。例如，如圖2.5-2 所示，撰寫文章的人、維護網站的人、使網站發揮作用的WordPress應用程式，以及亞馬遜的Web服務托管系統都是價值流的一部分。
- 前置時間——從觸發到傳遞價值的時間就是前置時間。縮短前置時間來減少上市時間，這是精益思想的主要焦點。
價值流的類型
在我們冒着過于簡單化操作的風險之前，請注意，這裡有兩種類型的價值流（參考資料[1]），如圖2.5-3所示。
- 營運價值流——這是用于向客戶提供商品或服務的人員和步驟。例如，制造醫療器械或從供應商處訂購和接收零件。
- 開發價值流——對于被企業用來直接銷售的，或者支援内部營運價值流的新産品、系統、解決方案或服務，開發價值流是用于開發它們的相應人員和步驟。這些是構成SAFe投資組合的價值流。
SAFe主要關注開發價值流。畢竟，在最短的可持續前置時間内傳遞新的解決方案是SAFe的焦點，價值流有助于我們了解如何達到目标。但是，企業的營運價值流必須被識别，以便确定支援營運價值流相關的開發價值流。
識别營運價值流
對于一些組織來說，識别營運價值流非常簡單。在很多情況下，營運價值流就是公司開發和銷售的産品、服務或解決方案。
然而，在較大型的企業中，識别營運價值流的工作變得越來越複雜。價值會流經各種應用、系統和服務，并跨越分布式組織的許多部門，最終流向許多不同類型的内部和外部客戶。
在這種情況下，識别營運價值流是一項重要的分析活動。圖2.5-4提供了一個問題清單，幫助利益相關者識别營運價值流。
在大型企業中識别營運價值流并非輕而易舉的事情。它需要了解組織更廣泛的目的，并明确了解特定價值元素如何流向客戶。為了幫助大家了解，我們在以下部分中列舉了兩個例子進行說明：一個來自醫療健康領域，一個來自金融服務領域。
價值流定義模闆
價值流定義模闆可以用來進一步闡述和了解已識别的價值流特點。表2.5-1提供了一個例子。
醫療健康提供商的營運價值流示例
我們的第一個營運價值流示例是一個醫療健康網絡提供商，如圖2.5-5所示（參考資料[2]）。為了進一步分析，團隊決定把焦點放在醫院，尤其是代表支援患者治療的流程和資訊系統的價值流（從接待患者到治療和計費）。
這個價值流的觸發點是病人到達醫院。如圖2.5-6所示，在患者接受治療并為所提供的服務付款後，醫院會收到全額醫療費用。
在頂部出現的人員表示的是執行價值流中各個步驟的人。
金融服務的價值流示例
我們将進一步識别的第二個營運價值流示例是一家銀行機構。初步分析後，團隊确定有一些主要價值流，如圖2.5-7所示。
為了進一步分析，團隊選擇了“消費銀行貸款”的價值流。此價值流是通過發放貸款（業務發起）觸發的，并在客戶使用利息償還貸款時來完成。團隊識别了步驟和執行這些步驟的人員，如圖2.5-8所示。（請注意，客戶也是此價值流的直接參與者。）
識别支援價值流的系統
一旦确定了營運價值流的步驟，下一步就是識别為支援它而開發的系統。對于較大的價值流，将系統連接配接到價值流中的各個步驟的映射非常重要。此處将更深入地了解它是如何運作的，如圖2.5-9所示，基于消費貸款的示例進行分析。
識别開發系統的人員
一旦确定了支援營運價值流的系統，下一個活動就是估計建構和維護這些系統的人員的數量和位置，如圖2.5-10所示。
定義開發價值流
接下來，我們開始着手識别開發價值流，它代表開發這些系統所需的步驟以及開發這些系統的人員。由于這些價值流與營運價值流是有差別的，是以我們需要識别觸發點和價值是什麼。這些系統通過營運價值流來支援并實作更好的營運，是以價值是系統中的新特性或變更特性。那麼觸發點就是驅動這些特性的需求和創意。
我們可以使用這些觸發點來确定擁有多少開發價值流。如果大多數需求需要觸及所有系統以啟用新功能，那麼我們就可能有一個開發價值流。相反，如果這些系統是解耦的，我們可能會有多個開發價值流。在任何情況下，開發價值流應該大部分或完全獨立，并且能夠自行開發和釋出，而沒有太多價值流之間的依賴。如圖2.5-11所示的示例中，大多數需求涉及前三個系統，或者涉及最後一個系統，但很少有需求涉及所有系統，是以我們就有兩個開發價值流，其中的每一個開發價值流都能獨立于另一個而進行開發、內建、部署和釋出。
跨越邊界的開發價值流
一旦開發價值流被識别出來，下一步就是開始了解如何組建靈活釋出火車（ART）去實作它們。ART 包含增強價值流動所需的所有人員和其他資産。第一步是了解組織中創造價值的位置，因為這是人員、流程和系統所在的地方。當這樣做時，顯而易見，開發價值流會跨越許多邊界。企業的組織方式有很多種原因：曆史、職能便利性、集中化效率、收購或地域等。是以，對于一系列用來持續地開發和增強有助于傳遞價值的系統的事件來說，完全有可能沒有人可以全部了解。此外，嘗試聚焦在職能方面和具體步驟的改進，往往隻能獲得一個職能或一個步驟的優化，但是對于整個價值流來說僅僅是局部的優化。
價值流的長期存在屬性引發了精益組織中的不同思考。為了解決這個問題，企業應用系統思考（SAFe 的原則 #2）并了解系統的各個部分如何協同工作，進而實作改進的價值流動。通常情況下，較大的企業是按職能組織的，人們分布在多個地區和多個國家。但是價值會跨越這些邊界，如圖2.5-12所示。
識别 ART
最後一個活動是定義實作價值的ART。經驗表明，最有效的ART具有以下屬性：
- 由50～125人組成
- 聚焦在整體系統或相關的一組産品或服務
- 持續傳遞價值的長期、穩定的團隊
- 最大限度地減少與其他ART的依賴關系
- 可以獨立于其他ART釋出價值
根據完成工作的人數不同，ART被設計成以下三種可能的場景，如圖2.5-13所示。
- 多個開發價值流可以符合單個ART——當相對較少的人員可以開發傳遞幾個相關産品或解決方案時，單個ART可以傳遞個種價值流。在這種情況下，ART與價值流大緻相同。每個人都在同一個ART中！
- 單個開發價值流可以符合單個ART——通常，價值流可以通過100名或者100名以下的實踐者實作。許多開發組織已經組織成大約這樣規模的單元，是以這是一個普遍的情況。同樣，每個人都在同一個ART上。
- 大型開發價值流需要多個ART——當涉及大量人員時，開發價值流必須分解為多個ART，并形成一列解決方案火車，接下來将詳細介紹。
将大型價值流拆分到多個ART中
以上最後一種情況在大型企業中非常普遍，通常需要一些額外的分析。在可能的情況下，火車應該聚焦在價值流中一個單一的、主要的系統，或者是一系列緊密相關的産品或服務中。這是一個相當簡單的設計，一個ART傳遞一套明确定義的、有價值的東西。
然而，有的時候需要很多人傳遞一個單一系統。在這種情況下，最好的方法是讓開發具有高度互相依賴的特性群組件的團隊一起工作。這就給了我們一種相當普遍的模式，即圍繞“特性領域”或子系統來組織ART。
- 特性領域ART針對流動和速度進行了優化。在這種情況下，火車上的單個團隊以及整個火車本身都可以提供端到端的特性。好處很明顯，這就是把這種ART作為首選的原因。但是也要注意子系統的治理，進而防止系統架構的老化并最終導緻傳遞速度減慢。通常，由系統架構師（一個或多個人，甚至是小團隊）緻力于維護平台的完整性。
- 子系統ART（應用程式、元件、平台等）針對子系統和服務的架構健壯性和重用性進行了優化。同樣，好處是顯而易見的，因為這可以提高開發和重用的效率。（面向服務的架構利用了這一點。）但是，根據系統架構中關注點分離原則，此場景中的價值流動可以産生更多的依賴關系，并且需要ART之間的協調。這裡沒有一個絕對正确的解決方案，大型系統通常都需要這兩種類型的ART。一個典型的例子是，多個ART基于通用平台提供服務或解決方案。在這種情況下，可能會有一個或多個平台ART來支援這些特性ART，如圖2.5-14所示。
在另一種常見模式中，ART 在一個更大的價值流中實作特定的細分。這似乎不能提供完全的端到端傳遞，但實際上，價值流的“開始和結束”是相對的概念。在這些細分中，輸入、價值和系統的類型可能會有很大不同，進而形成一個邏輯分界線。
當然，這些模型的組合通常出現在較大的價值流中，正如最後一個示例，如圖2.5-15 所示。
最後，還有其他一些ART設計和優化的考慮因素，包括地域、語言和成本中心等，所有這些因素都可能影響ART設計。總的來說，實際情況比這些場景複雜得多。
SAFe 價值流工作坊工具箱
如你所見，在這個過程中需要批判性思維和分析。為了幫助大家識别價值流，Scaled Agile公司提供了一個價值流工作坊工具箱，該工具箱包括一個工作
坊及其他工件，SAFe咨詢顧問（SPC）可以使用它們來指導利益相關者。工作坊提供了一種結構化的方法來識别價值流和定義靈活釋出火車（ART），進而識别企業中的價值流動。通過考慮依賴性、協調性和限制，該工具箱提供了經過驗證的系統方法來優化設計。
通常，主要利益相關者參加完Leading SAFe課程之後，緊接着就是價值流工作坊。其目的是引導他們完成識别價值流、設計靈活釋出火車，甚至可能為啟動第一列ART標明日期。
因為沒有任何設計是絕對完美的，企業經常會在獲得了更多實施經驗之後，再次執行這個工作坊，并作為持續改進步驟的一部分。這允許他們改進對價值流和ART的了解，并把新的知識融入組織設計中。
在本節中，我們已經描述了團隊如何為轉型的基本組織結構、識别價值流和設計ART。
現在，我們已經準備好進入下一步驟了，制定實施計劃将是2.6節讨論的主題。
[1]Ward, Allen. Lean Product and Process Development. Lean Enterprise Institute, 2004.
[2]Contributed by SPCT candidates Jane Tudor, Justine Johnston, Matt Aaron, Steve Mayner, and Thorsten Janning.
[3]Contributed by SPCT candidates Darren Wilmshurst, Murray Ford, Per-Magnus Skoogh, Phillip Manketo, Sam Bunting, and Virpi Rowe.
[4]Knaster, Richard, and Leffingwell, Dean.SAFeDistilled: Applying the Scaled Agile Framework for Lean Software and Systems Engineering. Addison-Wesley, 2017.
2.6 建立實施計劃
我們制定的計劃越詳細，我們的周期時間就越長。
——Don Reinertsen
在本節中，我們将讨論SAFe實施路線圖中的下一個“關鍵動作”——建立實施計劃。在實作這種規模的組織變革中，戰略和計劃是非常重要的事件。但Reinertsen的話提醒我們不要過度考慮這個問題。計劃一點，執行一點，學習一點就可以了，然後再進行重複。換句話說，我們需要采取一種靈活的、增量的方法來實作，就像解決方案開發一樣。我們将通過選擇一個價值流和一個靈活釋出火車（ART）來作為我們旅程的交通工具。
在2.5節中，我們描述了一個典型的、在一個或多個工作坊上執行的流程，其中關鍵的企業利益相關者相聚一堂，一起識别組織中的價值流動。所謂“利益相關者”，我們指的是SAFe咨詢顧問（SPC）、精益–靈活卓越中心（LACE）成員、新教育訓練的精益–靈活上司者，以及其他重要團隊成員。
通過使用SAFe教育訓練中的新知識、精益–靈活理念和原則，以及價值流工作坊，企業利益相關者開始識别實施這種新的工作方式的政策。這就給我們帶來了下一個步驟——建立實施計劃。這是在SAFe實施中真正見分曉的時候。
直到現在，一切都在紙上談兵。然而，下一步行動需要個人群組織行為的真實和有形的改變。具體而言，建立計劃涉及三個活動：
- 選擇第一個價值流
- 選擇第一列 ART
- 對于額外的靈活釋出火車和價值流制定初步計劃
在先前步驟中定義的每一個開發價值流，都是新工作方式的備選。一個大型企業提供了很多改進的機會，雖然沒有一個正确的開始方式，但對于許多公司來說，下一個明智之舉就是選擇一個目标。畢竟，在這個商業環境中，這一重大變化很可能是沒有經過測試的。挑選一個目标，允許新受訓的SPC和上司者把他們的全部注意力和資源專注在一個特定的機會上。
一旦選擇了價值流，就需要一些額外的分析來進一步定義開發價值流的邊界、人員、傳遞物、潛在ART和其他參數。為了輔助分析，我們提供如圖2.6-1所示的一個價值流畫布，利益相關者可以用來獲得他們新的了解（參考資料 [1]）。
填寫畫布的各個區域需要做一些準備工作。需要了解現在是如何運作的，以及未來是如何工作的。正如在圖2.6-1的底部所強調的，需要一些額外的分析來定義解決方案火車（多ART的價值流）中的預期ART和治理。
随着價值流被識别，顯而易見的是，開發價值流經常跨越許多邊界，如圖2.6-2所示。
相應地，許多開發價值流以及由此産生的ART，将會在地理區域上分布在不同地區，而不是在同一個地方。雖然這可能使事情變得複雜，但這是一個現實，它不會改變基本的運作模式。靈活釋出火車使用各種各樣的技術來減輕這一挑戰，包括多地點面對面的項目群增量（PI）計劃。雖然我們已經觀察到，SAFe 的實施提供了機會，以推動更多地理上同地辦公的開發實踐，但是公司隻需要從他們的現狀出發。
在一個大型價值流中選擇第一個ART
一旦第一個價值流被确定，是時候通過專注于第一個靈活釋出火車，來創造最初的“短期勝利”了。這将産生可以應用于其他靈活釋出火車的制度知識。在某些情況下，第一個價值流也是第一個 ART，并且不需要其他的決定。然而，在更大的價值流中，下一步将需要更多在該價值流中的上司者和其他利益相關者的積極支援。許多組織決定尋找第一個“有機會的”靈活釋出火車，如圖2.6-3所示，在這些要素的交集處可以找到它。
第一個ART的目标往往是最符合以下标準的：
- 上司層支援——一些高層上司者可能已經接受過SAFe的教育訓練，并且迫切希望把教育訓練應用于工作中。此外，這些上司者中的許多人可能有過靈活開發的經驗。
- 清晰的産品或解決方案——SAFe 最容易應用于清晰和有形的解決方案，這是公司直接銷售的或高度重視的。
- 協作的團隊——在企業中，已經有多個團隊一起協作建構一個更大的解決方案。有些團隊可能已經開始靈活，有些則不然。但考慮到企業目前的挑戰，這些協作的團隊可能已經準備好擁抱這種變化
- 重大挑戰或機遇——改變是困難的。聰明的企業選擇一個真正值得其努力的主題，理想的是一個現有的巨大的挑戰或者是一個新的機會。在短期内的成功将帶來即時的收益，并促進更快更廣泛的采納。
一旦第一個ART被選中，企業就準備好進行下一步了。
為額外的ART和價值流建立初步計劃
在我們着手啟動第一個ART之前，我們注意到，可能已經形成了一個更廣泛的實施計劃。雖然在實施SAFe的過程中，這個計劃還處在早期，推廣額外的ART和啟動額外的價值流的政策可能已經開始形成。簡言之，變革開始發生，迹象無處不在：
- 新的願景正圍繞着公司傳播
- 主要利益相關者正在達成一緻
- 空氣中彌漫着一種打動人心的力量，人們洞察到了這種氛圍
正如我們在2.4節中所描述的那樣，LACE和各種 SPC以及上司者通常使用靈活和SAFe作為他們的運作架構，來指導靈活轉型和SAFe的實施。根據SAFe實踐，LACE主持内部的PI計劃會議，并邀請其他利益相關者，例如業務負責人，來幫助進一步定義實施政策。一個自然的輸出将是SAFe實施的PI路線圖，如圖2.6-4所示，路線圖進一步詳細說明了實施的計劃和PI節奏。
在承諾這個路線圖之前，對于利益相關者來說，反思現有文化和更大實施政策如何落地，這可能是個好主意。是的，這是一個承諾的變革舉措，這意味着它是一個高度中心化的決策（參見3.9節）。變革不是可選的，而是在依賴于很多因素的情況下如何開展。通常情況下，強制執行的變革對那些在變革決策接收端的人來說不是令人鼓舞的。在這種情況下，你可能想嘗試在Yuval Yeret的文章《基于邀請的SAFe實施》中所描述的方法，它描述了如何建立更加協作的組織變革工作。
不要過于擔心你的政策在一開始就是完美的。任何這樣的初步計劃隻是目前的假設，并且随着實施的演進，計劃将逐漸改進。稍後我們将在2.10 節中，再次讨論更大的計劃周期。
無論如何，在選擇第一個價值流和定義一個或多個初始ART之後，是時候開始着手解決第一個ART将會遇到的實際問題了。這是2.7節的主題。
[1]Thanks to SPCT Mark Richards for contributing the Value Stream Canvas concept.
[2]Martin, Karen, and Mike Osterling. Value Stream Mapping. McGraw-Hill, 2014.
[3]Knaster, Richard, and Dean Leffingwell.SAFeDistilled: Applying the Scaled Agile Framework for Lean Software and Systems Engineering. Addison-Wesley, 2017.
2.7 準備ART的啟動
短期勝利有助于建立必要的變革勢頭。
——科特（Kotter）
到目前為止，企業已經識别了其價值流并建立了實施計劃，并且在實施計劃中還定義了第一個靈活釋出火車（ART）。這是一個轉折的時刻，因為從現在開始将從計劃轉向實施。從變革管理的角度來看，第一個ART非常重要，可能具有深遠意義。因為它是工作方式的第一個實質性變化，并将達成最初的“短期勝利”，這一“短期勝利”會幫助企業建立變革勢頭。
本節介紹了準備ART啟動所需的活動。
現在是時候執行成功的ART啟動所必需的活動了。SPC 經常引領初始幾個ART的實施，同時也會得到經過SAFe教育訓練的利益相關者和精益–靈活卓越中心（LACE）的成員提供的支援。
無論由誰上司，一些大型活動都是準備啟動工作的一部分：
- 定義 ART
- 設定啟動日期和項目群月曆的節奏
- 教育訓練ART上司者和利益相關者
- 建立各個靈活團隊
- 教育訓練産品經理和産品負責人（PO）
- 教育訓練 Scrum Master
- 評估和演進啟動準備
- 準備項目群待辦事項清單
下面的内容較長的描述了上述的每一個活動。
定義ART
在建立實施計劃的過程中，利益相關者定義一個過程來識别第一個價值流和ART。在計劃階段，隻要有剛剛好的細節能夠判斷出這是一個潛在的ART，據此就可完成ART的定義。然而，此ART的參數和邊界需要留給那些更了解本地上下文的人，如圖2.7-1所示（參考資料 [1]）。
ART畫布的一個重要好處是它能幫助識别ART的主要角色。隻有當正确的人被賦予了正确的職責，ART才能正常工作。畢竟，ART組織是一個系統，系統必需的所有這些職責，包括解決方案定義、建構、确認和部署，都必須被實作，進而系統能夠正确地工作。填寫畫布上的關鍵角色可以促進這些讨論并突出這些新的職責。
為了了解誰是業務負責人，我們需要特别注意。顯然，他們包括内部和外部客戶和／或其産品管理者代理人。然而，從系統的視角來看，這意味着其他人應該經常被包括在内，例如，開發 / 技術副總裁、資料中心經理、企業和安全架構師，以及營銷和銷售主管。隻有正确的業務負責人集合才能集體地将不同的組織職責和觀點進行對齊。
設定啟動日期和項目群月曆
有了ART定義後，下一步是設定第一個項目群增量（PI）計劃活動的日期。這将建立一個強制功能，即ART啟動的“确定日期”的截止日期，這将建立一個起點并定義計劃時間表。
第一步是建立項目群的節奏，包括PI長度和疊代長度。SAFe大圖顯示了一個為期10周的PI，其中包括4個定期的疊代和1個創新與計劃（IP）疊代。PI節奏沒有固定的規則，也沒有為IP疊代預留多少時間的固定規則。一個PI的建議持續時間為8～12周，偏向較短的持續時間（例如10周）。一旦選擇了節奏，它應該保持穩定，而不是任意地從一個PI節奏改變到另一個PI節奏。這使得ART具有可預測的節奏和速度。固定節奏使得一整年的項目群活動可以在月曆上提前設定出來。PI月曆通常包括以下活動：
- PI 計劃
- 系統示範
- ART同步，或者單獨的 Scrum of Scrums 會議和 PO 同步會議
- 檢視和調整（I&A）工作坊
對即将開展的活動提前通知會降低差旅和設施成本，并有助于確定大多數利益相關者能夠參與。一旦設定了項目群月曆，就可以安排團隊活動，每個團隊定義其每日站立會議、疊代計劃、示範和回顧的時間和地點。火車上的所有團隊應使用相同的疊代開始和結束日期，這有利于整個ART的同步。
根據SAFe實施的範圍和時間，可能有一些ART利益相關者（例如，業務負責人、經理、内部供應商、營運）沒有參加過“ LeadingSAFe課程”教育訓練。他們可能不熟悉SAFe并且不清楚對他們的期望，而且他們可能不了解其參與的必要性和好處。這些利益相關者了解和支援該模型及其自身角色的職責，是非常重要的。
為了確定他們對該計劃的承諾，SPC通常會安排一個“ LeadingSAFe課程”來教育訓練這些利益相關者并激勵他們參與。接下來通常是一個為期1天的實施工作坊，新教育訓練的利益相關者和SPC可以建立啟動計劃的細節。畢竟，這是他們的ART：隻有他們自己才能制定出産生最佳成果的計劃。從本質上講，這是将變革的主要職責從變革代理人移交給新成立的ART利益相關者。
組織靈活團隊
在實施工作坊期間，将出現如何基于系統架構和解決方案目來組織靈活團隊的問題。
與組織ART本身類似（請參閱2.6節），組織靈活團隊有兩種主要模式：
- 特性團隊——這些團隊專注于使用者功能，并針對快速價值傳遞進行了優化。這是首選方法，因為每個特性團隊都能夠提供端到端的使用者價值。它們還促進了“T 形”（參考資料 [2]）個人技能的發展。
- 元件團隊——這些團隊針對系統穩健性、元件重用和架構完整性進行了優化。建議對它們的使用僅限于有重要的元件重用的機會、高科技專業化和關鍵的非功能性需求（NFR）。在元件成熟之後，具有一些輕量級治理的特性團隊可以承擔元件的未來開發工作。然後可以重新組織原始元件團隊以承擔其他特性或元件工作。
大多數ART都是一個特性團隊群組件團隊的混合體（請參閱9.7 節）。然而，ART通常應該避免圍繞技術系統基礎設施（例如，架構層、程式設計語言、中間件、使用者界面）組織團隊，因為這會産生許多依賴性，阻礙新特性的流動，并導緻脆弱的設計。
組建靈活團隊
下一步是組建ART的靈活團隊。一個創新的解決方案是讓ART上的成員能夠以最小的限制将自己組織成靈活團隊（參考資料 [3])。 在其他情況下，管理層根據管理者的目标、個人才能和願望的了解，時間安排，以及其他因素進行初步選擇。在大多數情況下，需要管理層和團隊之間的一些反複的協商。團隊可以更好地了解他們的本地上下文，并了解他們喜歡的工作方式。管理者根據目前的個人、組織和産品開發政策加入自己的觀點。
在PI計劃之前，所有的實踐者都必須成為跨職能靈活團隊的一部分。此外，必須建立Scrum Master和産品負責人的初始角色。
圖 2.7-2 給出的團隊花名冊模闆是一個簡單的工具，可以幫助為每個團隊的組織帶來清晰性和可見性。填寫名冊的簡單行為可以提供非常豐富的資訊，因為它開始把靈活開發的更抽象概念變得具體。畢竟，靈活團隊的結構得到了相當明确的定義；誰在哪一個團隊的問題以及專業角色的性質問題，可以帶來有趣的讨論。即使看似簡單地将個人配置設定給一個靈活團隊的行為，也可以是一個讓人大開眼界的體驗。但是這裡沒有回頭路可走：靈活的這些規則（一人一隊）是相當清楚的。
如圖2.7-2所示，其中地理位置這一列非常有趣，因為它定義了每個團隊在同一地點面對面辦公和分布式辦公的情況。當然，同一地點辦公總是會更好。但在有些情況下一個或多個人可能無法與其他人在一起同一地點辦公。随着時間的推移，這種情況可能會發生變化，但至少每個人都了解目前團隊成員所在的位置，是以他們可以開始考慮“每日站立會議”（DSU）的時間和其他團隊活動。
教育訓練産品負責人和産品經理
産品負責人和産品經理一起駕馭靈活釋出火車。他們分别擁有對故事和特性的内容權威。這兩個角色對ART的成功至關重要，履行這些角色的人員必須接受過良好的教育訓練，進而確定最佳協作，以及學習新的工作方式，并了解如何最好地履行其特定職責。此外，這些角色将主要負責建構初始項目群待辦事項清單，這是PI計劃的一個關鍵工件。
Scaled Agile公司開發的為期2天的“SAFe産品負責人/産品經理”課程是專門為此而設計的。本課程教授産品負責人和産品（和解決方案）經理如何推動SAFe企業的價值傳遞。學員将獲得一個SAFe的精益–靈活理念和原則的概覽，并有機會深入探索基于特定角色的實踐。學員将學習如何編寫史詩、特性和使用者故事，如何建立團隊和項目群看闆系統來管理工作的流動，以及如何通過使用權重最短作業優先（WSJF）的方法對待辦事項清單進行管理和優先級排序。
教育訓練Scrum Master
有效的ART在很大程度上依賴于他們的Scrum Master的仆人式上司力，他們教練靈活團隊成員的能力，以及提高團隊績效的能力。這是一個專業角色，既包括傳統的Scrum上司力職責，又包含了對構成ART的大型靈活團隊的相關職責。在SAFe中，Scrum Master 還在PI計劃會議中發揮着關鍵的作用，并通過Scrum of Scrums會議幫助協調價值傳遞。顯然，如果他們在第一個PI開始之前接受了适當的教育訓練，那将是非常有幫助的。
Scaled Agile公司開發的為期2天的“SAFeScrum Master ”課程教授Scrum基本原理，并探讨了Scrum在SAFe環境中的作用。它幫助Scrum Master準備如何推進疊代，如何成功規劃和執行PI，如何參與ART活動，以及如何使用看闆系統來度量和提高工作流動的效率。本課程對新手和有經驗的Scrum Master都是有益的。
培養每一個角色扮演好他們的新職責是ART準備就緒的一個關鍵部分，但這隻是ART成功啟動的一個要素，額外的活動仍然是需要的。然而，由于SAFe是基于經驗性的計劃–執行–檢查–調整（PDCA）模型，是以對于啟動而言很難有一個完全準備就緒的狀态。即使試圖達到這樣的狀态也是一件愚蠢的事情，因為第一個PI的經驗将為未來的活動提供經驗。此外，一開始就試圖達到一個過于完美的狀态，就會耽誤學習，延緩學習成果的轉化和實作。
也就是說，一定程度的準備有助于確定第一個計劃活動更成功。圖2.7-3和圖2.7-4 提供了一份對未來ART準備就緒評估和活動的檢查表。
大多數人都會同意圖2.7-3中的大多數條目是成功啟動所必需的。圖2.7-4中的條目當然是期望達到的，但依賴于你的具體情況，這些問題也可以在前幾個 PI 中輕松得到解決。
如前所述，使用啟動日期作為強制功能增加了确定 PI的範圍和願景的緊迫性。畢竟，沒有任何人想要在PI計劃會議上表現出他們對于系統的使命和定義缺乏堅實的了解。雖然假設是很容易的：希望在會議之前大家對希望的使命和定義具有一緻的了解，但經驗表明，實際情況并非如此。團隊成員更有可能對新系統應該做什麼有多種意見，并且可能需要一些時間才能在啟動日期之前收斂這些觀點。
PI的範圍或“建構内容”主要由項目群待辦事項清單定義，它包含一系列待開發的特性、非功能性需求，以及定義系統未來行為的架構工作。為此，SPC 和精益–靈活卓越中心（LACE）的利益相關者通常會促使ART的利益相關者聚集在一起，制定出一個共同的待辦事項清單。這通常在一系列待辦事項清單工作坊和其他活動中完成，如圖2.7-5 所示。
很容易對待辦事項清單進行過渡準備，是以不要為準備工作陷得太深——與團隊一起規劃的行為無疑将解決許多這些問題。無論如何，團隊通常都知道什麼是最好的。我們的經驗表明，準備一份帶有初始接收标準的、編寫良好的特性清單就足夠了。許多上司者傾向于過度計劃和提前建立故事，但是當願景發生變化時，往往會産生浪費和帶來失望。這顯然也會讓團隊失去動力，因為建立故事是他們對PI計劃會議做出貢獻的重要方面。
到目前為止，這是一段相當不容易的旅程。這是我們迄今為止所取得的成就：
- 達到引爆點
- 已教育訓練精益－靈活變革代理人
- 已教育訓練高管、經理和上司者
- 已識别價值流和ART
- 已建立實施計劃
- 已準備好第一個ART啟動
最後，終于可以駛出火車站，并啟動這列靈活釋出火車了。你準備好了嗎？太棒了！
現在，你将要閱讀2.8節，教育訓練團隊并啟動ART。
[1]Thanks to SPCT Mark Richards for the ART Canvas inspiration.
[2]
https://en.wikipedia.org/wiki/T-shaped_skill.[3]
http://www.prettyagile.com/2017/01/facilitating-team-self-selection-safe-art.html.2.8 教育訓練團隊和啟動ART
我們常常不能仔細考慮在發生重大變革時需要什麼樣的新行為、技能和态度。是以，我們往往很難認識到幫助人們學習這些新行為、技能和态度所需的教育訓練種類和數量。
教育訓練團隊并啟動火車。
——SAFe 的方式
到目前為止，關鍵的靈活釋出火車（ART）的利益相關者已經接受了教育訓練并且已經到位，同時也已經制定了啟動計劃。精益－靈活卓越中心（LACE）和多個具有不同背景經驗的SAFe咨詢顧問（SPC）也随時準備為項目提供幫助。在本節中，我們将讨論如何教育訓練團隊并啟動 ART，以便開始實作變革的真正商業收益。
科特的話提醒我們，改變人們的行為、态度和技能，以至于最終改變企業的文化并非是一件容易的事。簡單地說，如果我們希望人們以不同的方式工作，上司者必須指明道路（參考資料 [1]）。這需要用教育訓練向人們展示如何去做 , 并且提供後續輔導來幫助大家掌握這些新技能、技巧和工作的态度。
教育訓練靈活團隊
我們現在已經準備好将注意力轉向新的、已經初步确定的靈活團隊，他們将是火車上的主要成員。他們是那些真正在建構業務系統的人，是以必須對于将要發生的事情完全掌握。他們必須了解自己在 ART 中的作用，并獲得能夠有效發揮自己角色作用所需的精益－靈活技能。可能部分甚至全部團隊成員都從未參與過靈活或SAFe運作環境，是以下一個重要任務就是對所有團隊進行教育訓練SAFe的工作方式。
Scaled Agile公司提供的為期2天的面向團隊的 SAFe（S4T）課程專為此目的而設計。這是一門組建團隊和進行教育訓練的課程，旨在介紹靈活開發，其中不僅包括靈活宣言及其價值觀和原則的概述，還包含：
- 核心Scrum元素，以及對Scrum Master 和産品負責人角色的探索
- 一些基本事件的目的和機制，包括疊代計劃（IP）、疊代執行、每日站立會議（DSU）、疊代評審，以及疊代回顧
- 準備項目群增量（PI）計劃會議
- 建立一個用于跟蹤故事的看闆（Kanban board）
此外，團隊還需要準備團隊待辦事項清單，以确定即将進行的PI計劃會議所需的工作。
在進行此教育訓練時，許多團隊成員可能對靈活開發有一定程度的經驗，這一點不要忽視，并且他們可能覺得已經具備了按照SAFe方式工作的能力。由于團隊成員可能會覺得這就是一般的基礎靈活教育訓練，他們在教育訓練的接受上可能會有一些抵觸情緒。實際上，這種團隊教育訓練對于SAFe實施的成功至關重要，因為它提供的指導遠遠超出了核心Scrum實踐，特别是，這裡面很多規模化靈活的内容是SAFe所獨有的，這些内容包括：
- 團隊在PI計劃、檢視和調整（I＆A），以及創新與計劃（IP）疊代中的角色
- 專注并參與系統示範
- 應用特性、使用者故事和接收标準來定義和确認系統行為
- 使用故事點作為速度的度量，并用于估算目的
- 了解通過看闆系統的工作流動，包括團隊的本地看闆
- 與其他團隊和其他角色協作，包括産品管理者和系統架構師
- 内建品質實踐的引入和應用，包括持續內建、具有測試自動化的測試先行和結對工作
- 建立構成 ART 的更大的團隊
“大房間教育訓練”的好處
在一些靈活推廣中，教育訓練是按團隊逐個進行的。這種政策有時可能有效。盡管如此，我們強烈建議采用更加快速的方法，其中就包括同時教育訓練所有團隊成員。這種做法引起了業界的一些關注。一般的教育訓練是由一個教育訓練師對一個小團隊在一個更加親密的環節中進行，相比之下 100 多人在一個房間裡同時獲得教育訓練，很難想象是否可以帶來同等的好處。實際上，大房間教育訓練所帶來的好處往往更多：
- 加速學習——此教育訓練在2天内完成，而不是在幾個月内完成。這加速了ART所有成員的學習時間和同化，也就加速了ART的啟動。
- 統一的規模化靈活範式——所有團隊成員同時接受同一位教育訓練師的同樣教育訓練。這也消除了随着時間的推移，不同教育訓練師使用不同課件的不同課程的變化。
- 成本效益——規模化實施靈活的一個挑戰是教育訓練的時機和費用。有才能并經過驗證的教育訓練師很難找到，并且不可能随叫随到，他們的價值和成本都相當高。因而使用“大房間教育訓練”方法的成本效益通常是單個團隊教育訓練的3～5倍。
- 集體學習——“大房間教育訓練”的學習經驗是無可替代的。面對面的互動是規模化靈活的關鍵要素之一。一起教育訓練每個人也就開始了建構 ART 所依賴的社交網絡，這種參與體驗遠比參與者彼此分開工作時要好得多。這種教育訓練可以帶來變革，這也是隻有當你親身經曆過之後才能相信的事情。
為了讓你了解可能的情況，以下是SAFe咨詢顧問教育訓練師（SPCT），澳洲SAFe先驅馬克·理查斯（Mark Richards）的一些觀察結果：
到底怎樣才能在房間裡同時教育訓練100人，進而獲得高影響力教育訓練體驗呢？我起初完全不相信，是以我和客戶一起安排了第一次PI計劃會議之前的4～5個SAFe團隊級課程。我要求每個團隊将整個團隊送到同一個課程，以便他們一起坐下來學習，他們承諾将盡全力執行。然後，痛苦就開始了。首先，直到教育訓練前的最後一刻，這些團隊還是會經常不斷變動。其次，他們忙于目前的項目承諾，以至于很難讓所有人都湊齊，是以每次教育訓練都會有2、3 個人缺席。還有，在不同地點的團隊成員将參加不同的課程。
最後，我終于了解了大房間教育訓練的動機和一些好處，最終被完全說服并開始嘗試。在第一次“大房間教育訓練”之後，我震驚了，然後花了一些時間進行研究，它究竟為何會如此強大。
以下是馬克的一些見解：
- 團隊将完全成型。整個團隊可以坐在一張桌子旁。他們不僅可以一起學習，分享他們在學習中的洞察，而且這種教育訓練實際上是一個非常強大的團隊建設活動。團隊在第一天選擇了自己的隊名，然後團隊不斷成長，并互相認同，這一切就發生在我們眼前。
- 團隊參與集體學習。團隊有機會在讨論和練習中找的了他們的不同解讀。他們并不依賴于一個人（Scrum Master）去確定他們從靈活方法中獲得價值，相反，他們有很多想法，每個人都有不同的細微差别。
- PI 的特性将準備就緒。團隊教育訓練中關于使用者故事的識别、拆分、估算和演進的練習，使用的都是他們将要在 PI 計劃中處理的真實特性。
- 團隊形成自己的身份認同。團隊坐在一起，為團隊選擇一個名字，并開始形成 ART 共同的身份認同。随着讨論和彙報的進展，他們也開始了解彼此的世界。
盡管有所不同，但全員的大房間教育訓練方法仍然是我們最強烈的建議之一，也是SAFe最具成本效益和最有價值的實施政策之一。
啟動ART
有很多方式可以成功地開始ART，并且我們在前一章節中描述的準備活動沒有具體的時間表。但是，經驗表明，啟動ART最簡單、最快速的方式是通過ART快速啟動方法，如圖2.8-1所示。
在這種方法中，靈活團隊接受教育訓練，第一個PI計劃會議安排在 1 周内完成。雖然這看起來令人生畏，但經驗表明，這是幫助 100 多人過渡到新的工作方式的最簡單、最務實的方式。這種方法有三個要素：
- 第1～2天——如前所述，靈活團隊進行大房間教育訓練。
- 第3～4天——團隊教育訓練之後緊接着是PI計劃會議。這樣，團隊仍然在一起并處在SAFe環境中，并且他們的第一個PI計劃的體驗将建立在前一天的教育訓練的基礎上。
- 第5天——這一天預留出來，用于指導新的角色、工具教育訓練，讨論所需的靈活技術實踐、開放空間，以及團隊為第一次疊代做好準備所需的任何其他活動。
第一次PI計劃會議
在快速啟動期間，PI計劃根據目前優先級幫助建構團隊待辦事項清單。同時也加強了他們對于剛剛教育訓練所接收到的知識的認知。接下來的一周，團隊将以正常的方式進行他們的疊代計劃，并開始執行PI。
很顯然，以PI計劃作為良好開端，對于第一個PI的成功至關重要。它展現了對所有團隊和利益相關者的新工作方式的承諾。有效的PI計劃會議将産生以下結果：
- 樹立對新的工作方式的信心和熱情
- 開始建設 ART，使所有靈活團隊形成一個團隊，并且開始建構 ART 所依賴的社交網絡
- 教育訓練團隊如何承擔計劃和傳遞的責任
- 對項目群的使命和目前背景進行完整的可視化呈現
- 展示精益－靈活上司者對SAFe轉型的承諾
是以，對于SPC以及其他上司者和變革推動者來說，第一次PI計劃會議是至關重要的事件。為了確定最終得到好的結果，通常會由一個經驗豐富的SPC共同引導PI計劃會議。
随着團隊和利益相關者的教育訓練，以及現在的新工作方式的實施，沒有人會希望回到過去的工作方式。 當你準備演進并提升SAFe實踐時，請記住：人們最初接受過的靈活教育訓練并不能使他們真正變得靈活。就像靈活價值傳遞本質上是增量式傳遞一樣，團隊将會變得越來越靈活。現在，持續學習和采用“檢視和調整”實踐的思維，對于 ART 的健康和福祉，以及企業的業務目标至關重要。
積極支援組成 ART 的成員，并為他們提供鼓勵學習和成長的環境非常重要。允許他們止步不前，将違背我們作為精益－靈活上司者和變革推動者的責任。
我們需要在這條新路上為大家提供輔導，這樣他們才能在這個新的工作環境中脫穎而出。這也是2.9節的主題。
[1]Heath, Chip, and Dan Heath. Switch: How to Change Things When Change Is Hard. Crown Publishing Group, Kindle Edition.
2.9 輔導 ART 的執行
每當你在工作即将完成之前放松下來，你的關鍵動力就會消失，取得的進展也會随之倒退。
在SAFe 實施路線圖的這一階段，第一件頭等大事就是通過後視鏡往後看看。你已經教育訓練了團隊，啟動了第一個靈活釋出火車（ART），并且舉辦了項目群增量（PI）計劃會議。所有這些努力的結果就是組建了一個獲得授權、人人積極參與，并由多個步調一緻的靈活團隊組成的大團隊，準備開始建構所需的解決方案，傳遞客戶價值。
在你開始這一個關鍵階段之前，了解到如下一點非常重要：隻有教育訓練和劃計并不會讓新組建的團隊和 ART 變得靈活。它們隻是提供了開啟團隊靈活之旅的機會。要支援真正的靈活之旅，上司者，尤其是SAFe咨詢顧問（SPC）必須牢記，擁有知識不等于深刻了解。實作有效的團隊級靈活實踐和行為需要大量的時間，這就是為什麼必須付出大量的努力來輔導 ART 的執行。
為了進入目前階段，企業已經做了大量投入以培養SPC變革驅動者，并教育訓練利益相關者以新的方式開展工作。現在，随着SPC和精益－靈活上司者關注在他們真正關心的事情上，正是到了這些投資獲得回報的時候：幫助確定在最短的可持續時間内傳遞價值，同時獲得最高品質的産品。當你開始團隊級和 ART 級輔導的時候，這種情況就會開始發生。
輔導ART
輔導 ART 的執行，可以促進如下幾個方面更快的進步：
- 幫助建立并維護願景和路線圖
- 定義并管理項目群看闆和項目群待辦事項清單
- 輔導産品經理、系統架構師，以及釋出火車工程師（RTE）有效履行他們的角色
- 支援頻繁的系統級內建，包括系統示範
- 參與Scrum of Scrums（SoS）、産品負責人（PO），以及ART的同步會議
- 幫助引導檢視和調整（I&A）會議，并跟蹤改進事項
- 促進系統團隊、靈活團隊及其他人員建立 DevOps 文化，在适當的自動化水準下實作持續傳遞流水線
- 維持對架構跑道的持續關注
- 支援以新的工作方式進行釋出管理
- 支援或提供更多額外教育訓練
輔導團隊
團隊，尤其是那些剛剛接觸靈活的團隊，将會需要大量的幫助。在這種情況下，團隊需要的輔導活動包括如下幾個方面：
- 幫助團隊進行第一次疊代的計劃、執行、評審，以及回顧
- 輔導新的 Scrum Master 和産品負責人有效履行其角色和責任
- 啟動并支援靈活技術和内建品質實踐
- 幫助團隊建立持續傳遞流水線所需要的基礎架構、DevOps 實踐和文化
- 鼓勵并支援實踐社群（CoP）以幫助團隊擷取新的知識和技能
顯然，對SPC和精益－靈活上司者來說，絕對不缺乏實踐和展示他們的新技能和新思維的機會。
重要提示：對于一線的開發經理和工程經理來說，轉向SAFe并采用精益－靈活思維，或許是一件令人恐慌的事情。已經不再需要傳統的日常監督和以任務為導向的管理了。就像在 1.1 節中所講述的那樣，取而代之的是，這些新的“精益思維管理者 / 教師”将采用一種服務式上司的方法，并采取不同的活動組合和風格。輔導機會的簡短清單也會提醒我們，因為還有很多工作需要完成，組織的管理者和上司者們的知識和技能也是極有價值的。隻是那些工作需要以不同的方式來完成。
檢視和調整
沒有什麼輔導機會比第一次檢視和調整（I&A）工作坊更為重要的了。正是在這個工作坊中，團隊的每一個人都能了解到 PI 進展如何，針對他們的 PI 目标團隊執行的如何，組織目前采用SAFe的程度有多好，以及在目前時刻他們所開發的解決方案如何真正有效。此外，SPC 和教練們可以上司第一個真正的糾正措施和問題解決工作坊。檢視和調整工作坊給了團隊獨立改進其績效所需要的工具。它也允許團隊成員與其管理層利益相關者們一起工作，共同解決他們所面臨的更大障礙。
對于第一個 ART 來說，他們正在駛向下一個 PI。而對于讀者來說，我們将開始學習2.10 節。
2.10 啟動更多 ART 和價值流
鞏固成果并推行更多的變革。
你可以認為實施路線圖的下一階段，類似于噴着蒸汽的火車沿着軌道加速前進。更大的商機的到來，讓企業能夠通過啟動更多的靈活釋出火車（ART）與價值流（參考資料 [1]）以“鞏固成果并推行更多變革”。這使企業能夠随之實作更全面的SAFe收益，有效地轉向更高層次的轉型階段。
第一次項目群增量（PI）計劃會議的召開、ART 的正式啟動 , 以及 PI 的傳遞成果，提供了初始的、可度量的和顯著的業務收益。現在，業務和開發都對齊到一個共同的願景和使命；每個人都認同了這種新的工作方式，采用了共同的方法、語言和節奏，并對各種事件會議進行了同步 ; 建立了新的角色和職責 ; 由于團隊負責規劃自己的未來，員工參與度也達到了新高。最重要的是，第一個 PI 傳遞成果證明了采用SAFe的有效性。
此外，第一個 ART 也為在價值流中實施其他 ART 創造了所需的有效模式和制度性的“肌肉記憶”。在接下來的關鍵動作，即啟動更多的 ART 和價值流中，企業可以開始實作更高的投資回報：更快的上市時間，更高的品質，更高的生産力和更高的員工敬業度。隻有全面有效地實施規模化的精益－靈活實踐才能實作這些回報。
啟動更多ART
到目前為止，SAFe咨詢顧問（SPC）、精益－靈活卓越中心（LACE）和其他利益相關者，已經擁有了在下一個標明價值流中啟動更多 ART 所需的經驗。畢竟，ART 越多，回報越多。模式是一樣的。隻需重複第一次有效工作的關鍵動作：
- 準備 ART 啟動
- 教育訓練團隊并啟動 ART
- 輔導 ART 執行
但是，有件事必須特别關注。接下來的幾個ART實施中，必須投入與啟動第一個ART同等的關注和努力。否則，可能會産生認定“每個人都知道現在該怎麼做”的傾向。在轉型的早期階段，這種舒适的狀态不太可能出現，作為引領SAFe實施的利益相關者，仍然需要對每一個後續的 ART 給予盡可能多的關愛和照顧，就像對待第一個ART那樣。
實施大型解決方案層的角色、工件和事件
正如我們在2.5節中所描述的那樣，一些價值流可以通過單一的ART實作。這些團隊已經擁有按需釋出所需的人員、資源和跨職能技能，無需額外協調、與其他ART內建或額外的治理工作。然而，對于更大的價值流，則需要SAFe大型解決方案層的部分或全部其他角色、事件和工件（如圖2.10-1 所示）。
對于高保障性系統，系統定義（解決方案意圖）需要更為嚴格，并且可能需要一些其他的活動。在這種情況下，這些價值流推廣的下一階段将需要建立這些額外的實踐。
由于這些職責、工件和活動對企業來說是新的，是以上司者、SPC和LACE将再次發揮積極作用。他們的任務可能包括以下内容：
- 建立角色——确定價值流的三個角色：解決方案火車工程師（STE），解決方案管理者和解決方案架構師 / 工程師。
- 建立解決方案意圖和解決方案上下文——确定職責、流程和工具，進而定義并記錄解決方案意圖和解決方案上下文。對于高保障性系統，建立和（或）演進精益－靈活驗證和确認實踐（請參閱7.11節）。
- 建立價值流、願景、路線圖和度量——大型價值流可能需要跨層級面闆的許多元素，包括願景、路線圖、度量，共享服務、系統團隊和 DevOps 政策、使用者體驗（UX）、裡程碑，以及釋出。
- 引入能力和解決方案待辦事項清單——大型價值流受益于使用能力待辦事項清單，在這種情況下，還必須建立解決方案看闆。
- 實施PI計劃前和PI計劃後、解決方案示範、價值流，以及檢視和調整（I＆A）——需要這些事件來準備每個ART的PI計劃，在計劃後跟進并協調價值流目标，并向價值流利益相關者示範完整解決方案。
-
內建供應商——大型價值流通常有内部和（或）外部供應商。無論他們是否已經擁抱精益－靈活和SAFe原則，他們必須融入新的工作方式。精益企業，由于提高了大型價值流的經濟性，通常在幫助供應商采用SAFe方面發揮積極作用。無論如何，供應商必須至少在大型解決方案層內建到SAFe活動中。
啟動更多價值流
啟動第一個完整價值流，是轉型的一個重要裡程碑。成果展現在改進上。人們更快樂，新的工作方式也正在根深蒂固地融入組織的習慣中，同時文化也在不斷演進。
但是，在大型企業中，這項工作遠未完成。其他價值流可以是完全不同的業務、營運單元或子公司。他們可能位于不同的國家，提供明顯不同的解決方案和服務，并具有不同的指令鍊。這些指令鍊可能在最高的公司級别上彙聚重合。
在這種情況下，即使将好消息傳播到其他價值流，可能也不會導緻企業全面自動擁抱SAFe。許多人可能會認為，“在那裡有效，在這裡不一定會有效。”是以，從某種意義上說，每個新的價值流都代表了與實施前述所有變革管理步驟同等的挑戰和機會。故而，每個新的價值流都需要經曆一系列與推進到目前狀态相同的步驟，如圖 2.10-2 所示。
是以，随着企業仔細思考下一個使變革、影響和業務收益最大化的重大步驟的時候，這也是推出“基于邀請的實施方法”的好時機。這種方法旨在建立必要的支援，并且“塑造路徑”以使關鍵利益相關者能夠承擔他們在新的工作方式中取得成功所需的上司角色（參考資料[2]）。
此外，考慮到未來工作的範圍，現在是反思早期原則并應用SAFe原則 #6 的好時機。
我們将在SAFe實施軌道中看到這些原則。
SAFe實施軌道
不久前，我們有機會拜訪了美國西北互助人壽保險公司（Northwestern Mutual）的人。他們正處于SAFe推廣中期，也是迄今為止規模更大且最重要的SAFe推廣之一。我們花了一些時間與技術轉型團隊（類似于 LACE），分享經驗和互相學習。該公司團隊向我們展示了他們如何管理他們的轉型推廣。
亮點是一個10英尺（約為3米）長的大型可視化資訊雷達（BVIR）。我們的意思是，真的非常大，如圖2.10-3所示。
他們的精益－靈活理念，他們應用SAFe原則和實踐的方式，以及他們實施中采用的結構化方式，都給我們留下了深刻的印象。而當我們詢問是否可以分享他們的經驗時，他們的答案同樣給我們留下了深刻的印象——他們慷慨地同意了。在 2016 年SAFe峰會上，薩
拉• 斯科特（Sarah Scott）将他們的工作作為案例研究進行了分享。在此基礎上，我們總結了這些經驗，并将其經驗概括為我們稱之為SAFe實施軌道的指南，如圖2.10-4所示。
軌道的四個狀态
軌道作為看闆，包含一系列四個主要狀态，其中第三個狀态即“軌道”，由多個步驟組成，供每列 ART 使用。下文将逐個描述四個主要狀态。
- 輸入漏鬥——有多種用途。該狀态的主要用途是讓利益相關者有機會自願引領他們的價值流轉型。其他用途包括收集回報，提出改進建議或讨論點，或識别挑戰，簡而言之，确定任何可能的需要。漏鬥環節沒有 WIP 限制。準備就緒後，将價值流拉入轉型待辦事項清單狀态。
（注：在西北互助人壽保險公司，漏鬥狀态裡還有一個牛棚，用來放置團隊标記的所謂的“障礙奶牛”，後文中将對此進行解釋。）
- 轉型待辦事項清單——轉型待辦事項清單狀态，就是待轉型狀态，也就是說，根據機會和利益相關者的支援，放置的是按優先級排定的待轉型的價值流。價值流保持這一狀态，直到它們符合以下标準，才能離開進入下一個狀态：
- 上司力準備就緒——對價值流利益相關者新工作方式的教育訓練已經完成，緊迫性已經被建立并得到傳達，指導聯盟完成組建，變革願景繪制完成并得到傳達。
- ART 已識别——營運和開發價值流分析完成，預期的 ART（參見 2.5 節）已識别。
- 價值流畫布已定義——價值流本身完成了進一步定義，價值流畫布（參見 2.6 節）已建立起來。
-SPC已教育訓練——為了提供知識和輔導專業知識，價值流中的其他 SPC（參見 2.2 節）接受了教育訓練。輔導計劃已完成建立。
此狀态有 WIP 限制，進而確定足夠的 LACE 和SPC支援。
- 軌道——軌道代表轉型中狀态，即 ART 已經組織、啟動和運作，以實作價值流的目标。此軌道上有五個中間站，下一節中将介紹中間站詳情。通過兩種方式對軌道進行 WIP 限制：一種是限制可用的軌道（價值流）數量；另一種是要求每條軌道上的火車數量不得超過指定數量。
- 保持和提升——一旦 ART 可以在沒有教練的持續關注的情況下獨立運作，火車就會移動到 BVIR 上的“保持和提升”狀态。此部分顯示組織中迄今為止已啟動的所有SAFe價值流和 ART。此狀态沒有 WIP 限制，越多越好。
顧名思義，每列火車到達“保持和提升”狀态并不是它的旅程的終點。這樣的事件隻是裡程碑。達到這個節點，意味着每列火車堅持不懈地改進之旅就開始了。
軌道
軌道是大多數轉型工作發生的地方。軌道上的每一站代表ART 的不同成熟狀态。盡管站點的數量和定義可以根據各個企業的背景進行調整，如圖 2.10-5 所示，我們提供了一個示例。
站點如下：
- “識别”站——（參見 2.6 節）此站包括以下類型的工作：
– 溝通變革願景
– 使用 ART 畫布識别火車
– 準備第一列 ART 啟動，包括設定 PI 計劃的日期
– 确認 ART 的範圍和結構已定好，并且所需的從業人員已識别
– 建立教育訓練計劃
應記錄的資料：每個 ART 中的從業人員數量，以及每個ART的PI節奏（開始和結束日期）。
- “準備站”——（參見 2.7 節）典型的活動包括：
– 定義 ART
– 将團隊按功能團隊群組件團隊分别進行組織
– 進行《引領SAFe》（Leading SAFe）教育訓練
– 教育訓練産品負責人、産品經理和 Scrum Master
– 評估并推進啟動準備工作
– 準備項目群待辦事項清單
應記錄的資料：每個 ART 的 PI 節奏（開始和結束日期）以及每個角色教育訓練的人數。
- “啟動”站——（參見 2.8 節）典型的活動包括：
– 開展《SAFe 團隊》（SAFe for Team）教育訓練
– 進行第一次 PI 計劃事件
應記錄的資料：第一次 PI 計劃的日期和火車目前狀态的總時間（周期時間）。
- “第一個 PI”站——（參見 2.9 節）典型的活動包括：
– 輔導 ART
– 完成角色的建立，包括所需的任何專業教育訓練
– 執行第一個 PI
– 進行第一次系統示範
– 舉辦第一次 I ＆ A 工作坊
– 強化精益－靈活理念和SAFe原則
– 成功地達成各個儀式
應記錄的資料：每個 ART 的開始和結束日期，第二個 PI 計劃事件的估計日期，估計的輔導結束日期以及第一個 PI 可預測度量。
- “第二個 PI”站——（參見 2.9 節）典型的活動包括：
– 觀察第一次 I ＆ A 工作坊的待改進事項
– 完成第二次 I ＆ A 工作坊
– 評估 PI 可預測度和其他相關的客觀度量名額
– 觀察和輔導自我管理和自我改進的行為
– 評估向“堅持不懈改進”理念進行轉變的進展
– 觀察重要事件，包括系統示範，并確定事件以定期的節奏發生
– 觀察下一個 PI 計劃事件
應記錄的資料：PI 可預測性度量名額，PI 效能名額以及第二個 PI 計劃事件的日期。
- “後續服務”站——（參見 2.9 節）後續服務站的時間可以稍作主觀安排，但是通常
在2 ～ 4 個 PI 後發生。典型的活動和度量包括：
– PI 達成目标區域（80% ～ 100%）的可預測度
– 規劃未來的輔導需要
– 展現自我省思和堅持不懈的改進
應記錄的資料：此狀态下每個 ART 的開始和結束日期以及 PI 可預測度。
管理障礙
假如教育訓練、變革管理和文化基礎齊備，這個計劃似乎很簡單。不幸的是，在推行的過程裡，自然會出現許多障礙。用西北互相公司自己的話來說，他們在克服一系列障礙的挑戰中獲得了樂趣：
- 障礙奶牛——“将組織的文化納入轉型非常重要。我們文化中有一個關鍵方面是障礙，我們将其稱為‘軌道上的奶牛’（見圖 2.10-6）。”
- 奶牛的背景故事——“1859 年，一列火車撞到一頭奶牛，導緻火車脫軌，兩名西北互相公司的投保人不幸喪生。實在是一場悲劇。首次死亡索賠總額達到 3 500 美元，但公司賬上隻有 2000 美元。總裁塞缪爾 • 達格特（Samuel Daggett）親自個人借款補齊，確定賠付。對于我們的關注點，一切以投保人權益為重來說，這是必要舉措。現在每當遇到重大挑戰或障礙時，人們都會說，“當心，軌道上有頭奶牛！”
“在西北互助公司和SAFe的背景下，每當火車遇到重大問題時，我們就會把一頭奶牛帶出牛棚并放在軌道上。這一隐喻顯眼、有趣，并且強化了我們的文化。最重要的是，它立即引起了對問題的關注。”
顯然，路線圖的這一部分，代表了成功實施SAFe過程中的最大工作量。完成這一階段，需要上司力、緊迫感、堅持不懈，以及積極主動消除障礙。随着組織文化開始轉向新的價值觀和規範，耐心也是必不可少的。
随着價值流和火車能夠運作在一個一緻的基礎上，是時候進入到SAFe實施路線圖中的下一個關鍵步驟了——擴充到投資組合。
參考文獻
[2]Heath, Chip, and Heath, Dan. Switch: How to Change Things When Change Is Hard. Crown Publishing Group, Kindle Edition.
2.11 擴充到投資組合
将新的方法根植于企業文化。
對于組織來說，能夠在一組價值流中實施SAFe是一項非常了不起的成就。到了這個階段，新的工作方式正逐漸成為每一個在SAFe實施過程中發揮作用的人員的第二本性。最重要的是，上市時間、品質、生産力和員工敬業度的量化收益現在是切實可見的，并展示出真正的進步。是以，整個企業的效能開始提高，更大的目标正變得更加清晰：一個真正的精益－靈活企業擁有一組全面實施SAFe的價值流。此時，是推廣SAFe的一個很有說服力的階段，因為它檢驗了組織是否真的緻力于在各個層面推動業務轉型。現在是時候将SAFe實施擴充到整個投資組合，并将新的方法根植于企業文化中了。
在2.10 節中，我們描述了企業上司者如何推動和促進更廣泛的SAFe實施。這些靈活釋出火車（ART）和價值流的成功在組織中引起了關于“新的更好的工作方式”的讨論。這往往會激發組織對業務中一些更高層級的實踐的更為嚴格的檢視，它們常常會揭示出那些阻礙組織績效的、遺留的、階段 – 門限式的過程和流程。這些發現不可避免地給投資組合帶來了壓力，并引發了進一步改善整個投資組合戰略流程所必需的額外的變革需求。這些被揭示的問題通常包括：
- 需求持續超過可承載的容量，這會危及吞吐量并逐漸破壞整體戰略
- 基于項目的資金投入（将人員投入到工作上）、成本會計損耗，以及日常開銷
- 不了解如何在靈活中進行資本化運作
- 基于投機性的、滞後的投資回報（ROI）預測的，過于詳細的商業案例
- 鐵三角的限制（固定範圍、成本和進度的項目）
- 傳統的供應商管理和協作——關注最低的成本，而非最高的生命周期價值
- 階段 – 門限式審批程式不能降低風險，并且實際上還阻礙了增量傳遞
精益－靈活上司力在解決其中一些依然存在的遺留挑戰時更為重要。如果這些方法沒有與時俱進地改變，企業将無法擺脫傳統遺留方法的惰性，導緻組織恢複到舊有的做事方式。這不可避免地造成以非靈活的理念去嘗試靈活開發，通常被稱為“僅在名義上靈活”。改進結果也可能會大打折扣。
但有助于解決問題的方法就在眼前！如表 2.11-1 所示，說明了這些理念是如何随着教育訓練和參與實施SAFe的過程而不斷發展的。
引領轉型
許多傳統理念存在于整個組織中，如果允許其持久存在，就會在組織中阻礙SAFe的完全實施。為了幫助SAFe團隊接受新的工作方式，我們描述了SAFe咨詢顧問（SPC）和精益－靈活上司者是如何通過提供新知識以激發一種願意接受新理念的态度來引領變革的。引領團隊總好過随波逐流，我們越來越多地觀察到一種新興的組織——精益－靈活項目管理辦公室（PMO）在轉型中發揮了積極的上司作用。在這個過程中，PMO 成員建立了示範性的精益－靈活原則、行為和實踐：
- 上司變革，促進堅持不懈地改進
- 使價值流與企業戰略保持一緻
- 建立企業價值流動
- 實施精益财務管理和預算
- 使投資組合需求與實施能力和靈活預測保持一緻
- 發展更加精益、更加客觀的治理實踐
- 培養更加精益的方法來改善與供應商和客戶的關系以下各節将對上述内容進行較長的描述。
引領變革，促進堅持不懈地改進
對于許多企業而言，精益投資組合和靈活 PMO 的人員上司了變革的需求和對新工作方式的了解。這些團隊成員發起并參與精益－靈活卓越中心（LACE），成為 SPC，并支援或鼓勵專業實踐社群（CoP）的發展，這些實踐社群（CoP）聚焦和推進新的角色、責任和行為。
價值流存在的原因之一是：實作投資組合的戰略目标。實施建立和傳播戰略主題的過程可以確定這個目标的達成。這樣的做法有助于将投資組合組織到一個內建的且統一的解決方案産品中。如後文所述，戰略主題還為價值流預算決策提供了資訊。
管理投資組合級别舉措的工作流動是成熟的開發周期中的重要一步。它需要實施投資組合的待辦事項清單和看闆系統，包括通過采用史詩構造和精益業務案例來承擔史詩負責人的任務。此外，企業架構師建立使能史詩，使能史詩提供了共同的技術基礎以支援整個投資組合中更廣泛的用例。
實施精益财務管理
在曆史上，企業的建立是通過“項目”結構嚴格控制開發的定義和成本而達成的。從某種意義上說，項目模式“為臨時人員提供了臨時工作”，不可避免的成本超支和進度延遲導緻了人員變動和财務混亂。
随着我們改進工作方法，并且認識到我們所做的大部分工作都是長期存在的，我們越來越清晰地領悟到必須轉向更持久的、基于流動的模式。新方法必須最大限度地減少開銷，使人們有更強的目标感，并支援系統知識的增長。這是投資組合價值流的更大目的，這些價值流的資金來源于SAFe精益預算實踐。此外，為了確定在沒有過多管理費用的情況下适當記錄開發成本，在9.4節中描述了管理資本和費用成本的更加精益的方法。
精益思想告訴我們，任何以恒定過載狀态運作的系統的實際傳遞都将遠遠低于其實際容量。任何形成過量在制品（WIP）的開發流程都會驅動多路複用（降低生産率），不可預測性（降低信任和參與度），以及倦怠（降低興趣），實際情況也确實如此。
通過在團隊、ART 和解決方案火車層面始終如一地應用速度的概念，新興的SAFe企業利用這種寶貴的知識來限制投資組合 WIP，直到需求與容量相比對。這就增加了吞吐量和傳遞給客戶的價值。SAFe企業不是試圖建立詳細的長期承諾，而是應用靈活預測來建立投資組合路線圖，這是向内部和外部利益相關者溝通的期望基準。
演進更加精益和更加客觀的治理實踐
如圖 2.11-1 所示，傳統的治理實踐通常基于傳統的瀑布式生命周期開發方式來實作。這通常包括通過各種階段 – 門限裡程碑，連同代理模式、紙質的完成程度度量。精益－靈活模式的工作方式則不同。正如SAFe精益－靈活原則 #5 所解釋的那樣：基于對可工作系統的客觀評價設立裡程碑，治理的重點轉移到在每個項目群增量（PI）邊界上建立并執行适當客觀的度量。
培養更加精益的方法來改善與供應商和客戶的關系
精益－靈活理念為另一組業務實踐提供了資訊，即企業如何對待它的供應商和客戶。精益企業應該眼光長遠，與供應商建立長期合作夥伴關系，以帶來最低的總體購置成本，而不是制定僅僅關注降低目前傳遞成本的一系列短期政策。甚至，企業直接參與幫助供應商采用精益－靈活理念，而且還可能參與發展供應商在該領域相關的能力。
SAFe企業還認識到客戶對價值流非常重要。這種領悟意味着客戶将參與 PI 計劃、系統和解決方案示範，以及檢視和調整（I＆A）研讨會等重要活動。反過來，客戶承擔了他們在精益－靈活生态系統中所期望的責任。通過采用更加精益的靈活合同方法來培養這些關系。
到目前為止，每天都會有大量業務收益的增長。品質、生産力、上市時間和員工敬業度的提高正在達到或超出預期。那麼你将如何長期維持這種模式呢？下一個關鍵舉措的主題是——保持和提升。
2.12 保持和提升
卓越的公司不相信卓越，隻相信不斷的改進和不斷的變革。
——湯姆·彼得斯（ Tom Peters）
如果你已經遵循了SAFe實施路線圖的前 11 個步驟，那麼恭喜！你在精益－靈活轉型之旅中已取得重大進展。轉型碩果累累：一個非常強大的變革驅動者聯盟已經就緒；大多數利益相關者都已經接受過教育訓練；靈活釋出火車（ART）和價值流已經啟動并正在傳遞價值；新的工作方式正在成為從團隊層到投資組合層的文化的一部分。
目前，每天都會有大量的業務收益産生，品質、生産力、上市時間和員工參與度的提升都達到或超過預期。那麼，如何長期保持這種趨勢呢？随着一項新舉措的“新車味道”開始消退，文化變革可能會失去動力，認識到這點尤為重要。
為了有效地繼續實施 SAFe，確定員工的持續參與，上司者們現在必須擴大實施的視野。他們不僅需要在短期的疊代和項目群增量（PI）上持續投入精力和熱情，同時也需要放眼遠方，關注長期的可持續發展。現在必須讓堅持不懈地改進的理念和流程紮根于組織之中。當然，作為持續變革的同義詞，它對企業而言無疑是一個挑戰。
在本節中，我們将推薦一些有助于企業不斷保持和提升業務績效的關鍵活動。
當到達了實施路線圖的最後一步，這又是另一段改進旅程的開始，這是一個堅持不懈地改進的過程。時至今日，新興的精益－靈活企業即将開始建立新的營運模式和文化，在這種模式下堅持不懈地改進已經開始成為一種常态，但我們卻不能認為這種狀态是理所當然的。
保持和提升所獲得的收益離不開基礎實踐和進階實踐，以及自省和回顧。以下這些活動可以讓企業確定堅持不懈地改進：
- 培養堅持不懈地改進和精益－靈活理念
- 實施靈活人力資源（HR）實踐
- 提升項目群執行和服務型上司力技能
- 度量并采取行動
- 提升靈活技術實踐
- 關注靈活架構實踐
- 提升 DevOps 和持續傳遞能力
- 通過價值流圖縮短上市時間
接下來将較長的描述以上這些改進活動。
堅持不懈地改進和精益－靈活理念
這種努力始于堅持不懈地改進、精益－靈活上司力和精益－靈活理念，且仍在繼續。
圖 2.12-1 表明了上司力和堅持不懈地改進之間的直接聯系。
為了擴大收益，上司者需要以身作則，提供持續的變革緊迫感。
持續的上司力教育訓練
無論上司力教育訓練推廣的範圍如何廣泛，都無法覆寫需要了解和接受新的工作方式的所有利益相關者——營運、人力資源、法律、财務和會計、銷售、市場營銷等。
如果這些關鍵的利益相關者不了解或不認可新的文化，變革也許仍然能夠繼續，但是在開車的過程中就可能會踩刹車。換句話說，你會與傳統的、非靈活的治理模式一起工作，而不能與精益－靈活開發人員相融合。此時此刻正是通過向所有利益相關者傳授“引領SAFe課程”來擴充他們的相關知識和文化的時機。
精益－靈活卓越中心的持續作用
在實施路線圖的第二部分，我們将精益－靈活卓越中心（LACE）描述為“足夠強大的變革聯盟”引擎。精益－靈活卓越中心初建時，其主要作用是在組織内部推行新工作方式。一旦目标達成，精益－靈活卓越中心就成為一個為堅持不懈地改進，提供持久能量的常設機構。
實踐社群
盡管精益－靈活卓越中心有影響力，但它隻是變革聯盟的一個要素。企業如果想有效地保持和提升其運作，還需要其他的助力。如前面章節所述，SAFe 圍繞同一價值流把不同技能的人組織起來。然而，以這種方式進行組織會産生一個意外的後果——同一角色的人員之間分享知識和學習新技能的機會将受到限制。實踐社群（CoP）将人員按照主題領域、工作角色或其他共同感興趣的領域聚集在一起，有助于克服這一限制。
實施靈活人力資源實踐
尊重個人是SAFe精益之屋的支柱之一。畢竟，是人建構了我們所依賴的這些關鍵系統。員工工作的内在動機是建立高品質、創新的系統。考慮到員工的貢獻舉足輕重，是以管理層的挑戰在于如何為他們營造一個讓每個員工獲得成功并能人盡其才的環境。
雖然SAFe提供了許多靈活環境的價值觀和實踐，但它也給傳統人力資源實踐帶來了極大的壓力。它要求企業去擁抱新的、精益－靈活人力資源觀以适應現代知識工作者。這種新動态包含了6個主題：
1.擁抱新的人才合同，明确承認價值、自組織和授權的必要性。
2.培養人才對業務和技術使命的持續投入。
3.雇用具有靈活态度、團隊導向和文化契合的員工。
4.取消年度績效評估，取而代之的是連續的、互動的績效回報和評估。
5.取消消極的個人财務激勵。通過給員工支付足夠的薪水，解決掉金錢的問題，讓員工聚焦于工作而非金錢。
6.支援有意義的、有影響的、持續的學習和成長。
有關該主題的更多介紹，請參考SAFe指導白皮書《SAFe靈活人力資源：21 世紀精益–靈活價值觀和原則》（參考資料 [2]）。
提升項目群執行上司力技能
一個能夠帶來實質性成果的有效SAFe實施，是以有效的靈活團隊和靈活釋出火車（ART）為基礎的。在引導和服務型上司力方面，沒有哪個角色比 Scrum Master 和釋出火車工程師（RTE）更重要的了。一旦這些人熟練掌握了基本職責，就會願意進一步提升和發展新技能。
進階Scrum Master教育訓練
SAI公司提供了一個為期2天的“SAFe進階Scrum Master課程”，可以獲得SASM認證。這個課程可以幫助目前的Scrum Master提升上司力，準備好擔負起在促進靈活團隊、項目群和企業成功方面的上司作用。該課程包括促進跨團隊互動，以支援項目群執行和堅持不懈地改進。它通過規模化的工程和 DevOps 實踐，以及看闆（Kanban）應用來增強Scrum 範式，進而促進流動并支援與架構師、産品管理者和其他關鍵利益相關者的互動。該課程提供了可操作的工具，用于建構高績效的團隊，并探索解決企業中靈活和 Scrum 反模式的實用方法。
釋出火車工程師 (RTE) 教育訓練
用類似的方式，靈活釋出火車工程師可以提升其作為靈活項目群經理、團隊教練，以及項目群引導者的技能。SAFe靈活釋出火車工程師教育訓練就是為此而設計的課程，可以獲得RTE認證。
在為期3天的互動課程中，學員将深入了解RTE的角色和職責，學習如何通過ART和價值流促進和實作端到端的價值傳遞。學員還将學習如何通過成為服務型上司和教練來建構高績效靈活釋出火車，以及如何計劃和執行PI計劃會議（這個會議是使SAFe組織所有層級進行對齊的關鍵事件）。
彼得·德魯克有句名言：“有度量才有改進。”到目前為止，我們還沒有把重點放在度量上，但是無法度量的事情就不能有意識地改進。在本部分中，我們将從許多可以度量并采取改進措施的機會中選取一些快速浏覽一下。
檢視和調整（I&A）是項目群改進的基石。它與回顧會議的簡單形式有所不同，這些活動使得關鍵利益相關者（那些能夠改變大家工作系統的人）參與到糾正措施工作坊中。他們提供了客觀的示範、度量和結構化的根本原因分析。上司者必須積極地鼓勵員工參與 I&A 問題解決工作坊，他們自己也要參與其中。這樣就能形成PI學習周期的閉環，也是不斷提高企業績效的基礎。
精益度量
精益－靈活開發天生比以往的其他方法更具可度量性。6.1 節強調了企業可以應用的許多度量，以客觀評估他們在向更好的成果進展。
使用SAFe自評提升績效
人們通常不喜歡被度量。畢竟，對個人的評估隻能通過與其他人比較獲得。隻有名列前茅的人才會對評估結果感覺良好。
另外，很多傳統的針對開發過程和人員的度量名額現在已經過時了。而且被動度量與獲得授權的自組織靈活理念是相悖的。
是以，我們建議團隊基于一緻認可的靈活價值觀進行自評。SAFe 為團隊層、項目群層和投資組合層分别提供了一系列自評表格。
請參閱 6.1 節以獲得雷達圖示例，該圖用于顯示自評結果（提示：自評表格可在 www. scaledagileframework.com/metrics/ 下載下傳）。
我們經常觀察到，在實施SAFe實施路線圖的第一年内，團隊如果隻實施基本角色和團隊項目管理實踐，會很快達到明顯的速度上限。這之後，團隊可以通過實施有效的靈活技術實踐，進一步提高速度和品質。
内建品質的軟體實踐包含持續內建、測試先行和測試自動化。掌握這些技術需要投入額外的精力和時間，通常需要那些已經在其他環境中應用該實踐的外部專家的幫助。企業必須給新技術學習配置設定時間，而創新與計劃（IP）疊代通常可以提供專屬的時間。
此外，公司建構真正大型和 / 或高保障性系統時，需要關注不斷演進的固定和可變的解決方案意圖，并維護系統架構和其他模型，以展示系統如何工作。實施和提升基于模型的系統工程和基于集合的設計，有助于企業開發和維護這些重要的工件。
對于建構高保障性系統的團隊而言，由于不允許出現任何錯誤，是以靈活技術實踐應該貫穿于測試、驗證，以及合規的始終。7.11 節一将介紹相應的實踐指南。
專注于靈活架構
無論靈活與否，如果沒有一定程度的意圖架構，都不可能建構出世界級的系統。然而，如今瀑布式開發中的大量前期設計（BDUF）實踐已經不再适用。
在當今企業中，解決方案架構必須在建構解決方案時不斷進行演進，包括建立架構基礎（架構跑道），以及将舊系統增量式地演進到新平台的實踐。換句話說，我們必須更換引擎，才能到達目的地。
建立靈活架構實踐社群（CoP）有助于企業應對這些挑戰。它讓系統架構師和企業架構師一起定義、學習更加精益和更多增量的方法，進而建立和演進解決方案架構，推進靈活架構的技能和工藝。關于這方面的主題包括以下内容：
- 評審和采用SAFe的7條靈活架構原則
- 識别解決方案架構演進所需的使能史詩和使能能力
- 識别相關方法，把架構史詩拆分成可增量實作的使能能力和使能特性
- 為架構治理和能力配置設定建構決策架構和政策
- 識别相關非功能性需求（NFR）
在許多企業中，這些工作坊會按照 PI 節奏舉辦，通常與創新和計劃（IP）疊代步調一緻。這種時間安排友善開發團隊進行快速回報探針，有助于确定設計備選方案的技術可行性。它也可以營造緊迫感，進而為下一次PI計劃會議上評審架構概念和模型做好準備。
提升DevOps和持續傳遞
一旦靈活釋出火車（ART）啟動并且價值流運作開始得以優化，企業将更好地看到後續一系列的瓶頸和阻礙。通常，對開發周期的“精益”操作，僅僅是把瓶頸沿着價值流往下傳遞到釋出和部署環節。因為DevOps是完整價值流的內建，是以SAFe的靈活釋出火車 (ART) 中包括營運和維護人員，而且可以獨立釋出價值。它們共同緻力于通過持續傳遞流水線提高傳遞速度。在 5.22 節中介紹了一些推薦的實踐方法，其中涉及轉變公司理念和實作協作環境。這需要管理層和領域專家的強有力上司，他們有權創造持續價值傳遞的文化。實踐社群（CoP）在這項工作中也發揮着重要作用。
用價值流圖縮短上市時間
識别價值流并圍繞價值流組建釋出火車還有另一個顯著的優點：每個價值流都向客戶提供可識别、可衡量的價值流動。是以，它可以系統地改進以提升傳遞速度和品質。
價值流是SAFe中最重要的組織結構。“用系統的觀點審視價值傳遞”意味着了解從構思和特性準許到開發，再到部署，直至釋出的所有步驟。所有步驟的總平均時間（包括延遲時間）就是新特性的平均上市時間。這給我們的工具箱裡增加了一個更重要的工具——價值流圖分析法。這是一個讓團隊先發現問題，然後再改進上市時間的分析過程。
SAFe 企業不斷完善價值流理念，一個重要的改進步驟就是繪制價值流圖并堅持不懈地改進。具體步驟如下：
1.識别從接到客戶請求到産品釋出的所有步驟、增值時間、工作傳遞和延遲，繪制出目前的狀态。
2.識别特性在系統中流轉時最大的延遲來源和工作傳遞。
3.選取最大的延遲，進行根本原因分析，建立改進待辦事項清單，進而減少延遲。盡量減小批次規模。
4.實施新的改進待辦事項條目。
5.再次度量，重複該流程。
通過這一流程，成熟的精益企業可以系統地、積極地、持續地縮短上市時間，進而獲得收益。舉例說明如圖2.12-2所示，如果乘車管理系統的價值流/靈活釋出火車（ART）一直處在關鍵路徑上，甚至當車輛準備好裝運時乘車管理軟體還沒就緒，将會怎樣？這将會導緻巨大的延遲成本！
在該示例中，乘車管理系統靈活釋出火車将采用價值流圖來識别通過該系統的步驟和價值流動，并可以用圖2.12-2所示方式來描述價值的流動。團隊很快就會發現，産生增值的時間隻占傳遞最終結果總時間的很小部分。畢竟，團隊僅用11個小時開發的特性，卻需要7周才能投放到市場！如價值流圖所示，大部分時間都花在了交接和延遲上。團隊成員一直在努力工作，每一步任務的處理也非常有效，但是整個系統的流動卻無法滿足需求。加快編碼和測試都不管用。相反，團隊必須采用系統視角，并将關注點聚焦在延遲部分上。
縮短上市時間的最快途徑是減少價值流中的延遲。
[1]Martin, Karen, and Mike Osterling. Value Stream Mapping. McGraw-Hill, 2014.
[2]www.
http://www.scaledagileframework.com/agile-hr/.