阿裡妹導讀：2016年，「新零售」被首次提出，在這些年裡，無論是網際網路公司、零售企業，還是像酒店、機場等這些服務型業态，都在積極探索新的零售模式。對于天貓這樣一個服務了全球諸多品牌的平台來說，如何助力零售企業完成數字化轉型，用大資料和雲計算的力量幫助品牌更好地洞察消費者、連接配接消費者、服務消費者，是一個重要的課題。今天，阿裡巴巴進階技術專家沐劍(王晨純)談一談在品牌新零售領域的一些思考。
本篇文章會分幾個部分來闡述天貓智慧門店是如何了解「新零售」的。首先為什麼選擇做線下品牌的市場，這塊市場的潛力在哪裡？第二，門店數字化本身如何重構線下的零售商業？第三，雲店如何改變現在的商業關系設計？最後從技術的角度分享我們在這個過程中面臨的挑戰和相應的技術重構。
一、市場潛力
首先我們來看線下品牌的市場潛力，從規模化的角度來說，新零售本身是對老零售的一個更新，目前大量線下存量的是傳統品牌的門店，而這些門店都等待着被完成數字化更新，是以如何對線下存量的零售市場去做一個具備規模化能力的更新是一個非常重要的命題。
第二點，從整個零售的業态來講，電商發展了将近20年的時間，而今天電商占整體社會零售總額大概是20%左右，那麼剩下的80%在哪裡，以及剩下的80%我們要怎麼去幫助他們完成新零售和數字化的更新？
第三點，也是線上和線下非常不同的一點，電商更多的是考慮轉化、效率，如何讓消費者快速地挑選到他想要的東西？如何提高轉化率？而線上下門店我們更多的是強調作為一個普通的消費者，你在門店内的體驗是什麼？體感是什麼樣的？接受了什麼樣的服務？比如美甲或是導購的咨詢服務，其次，它有非常強的LBS屬性，最後是我們最近在新零售常說的店倉一體的模型，門店的履約能力可以被單獨解耦出來。
第四點，傳統的零售痛點非常強烈，我自己前段時間去一個商場，原本經營時間是早10點到晚10點，去的時候已經9點半往後了，有家門店我經過的時候聽到經理跟導購講，今天的單量不足預期，是以延遲半小時下班，希望再做幾筆生意。
二、實體零售的痛點
從傳統零售品牌的角度來說，它的前期需要非常大的重資産投入，比如說租一塊場地，或者租一個門面，以及招聘人員的成本。租金和人員的成本是傳統零售很大的一部分支出。即使是在他開了這個門店，把人招到，并且做了門店裝修、新店開張，他還面臨幾個問題：
第一，有門店沒有客流，線下的客流越來越少。第二，有很多人跑到店裡面，也加了會員，但是這些會員如何在後面被更好地經營，更好地轉化，傳統門店這些粉絲是很難做營運的，當這個消費者離開門店以後，這個店和這個人就斷開了連接配接。第三，有了會員之後，門店導購員如何與會員做一個連接配接性強的溝通，也是個大問題。可見，線下相比線上而言有大量被等待數字化的商業内容。
在智慧門店場景下，我們在C端圍繞體驗優化，在B端圍繞效率提升，在人、貨、場三個要素上，做了可識别、可分析、可觸達、泛内容化等等能幫助品牌做數字化更新的工作。
當線下的商業内容，實體和過程資料，包括交易、商品、營銷、會員等，都被數字化以後，我們希望達到的效果是什麼？你會發現無論是這個品牌線上的資料還是線下的資料，都能夠在全域被計算。王堅博士曾經表達過，資料單純被放在那裡是沒有價值的，隻有當它被計算的時候才産生價值。
三、消費者的痛點
剛才講完了商家痛點，其實我作為一個普通消費者也很痛。我這個眼鏡之前在電商買的，有天我發現鏡腿壞了，于是跟電商的客服說能不能去你們的門店把這個眼鏡給修了，結果電商客服非常友好地告訴我需要把眼鏡快遞給電商售後部，然後返到工廠去維修，維修完之後電商售後收到這個眼鏡再寄回給我。
當時我就吐血了，結果是等了兩個星期我才拿到修好的眼鏡。
想象一下，假設旺旺客服是跟我講，我可以去附近任意的一個該品牌線下門店，去直接維修就好了，甚至可以找一個跑腿運力，送到門店，修好再給我送回來，是不是更好的體驗？可以看到，門店的服務和體驗的屬性非常強，且是相對于線上而言差異化的能力。
四、CBD 關系
對于智慧門店來說，我們用CBD關系去刻畫消費者、品牌以及資料之間的價值。一個消費者可以被遠場和近場的營銷，分别引流到線上的雲店或者線下的門店。雲店是作為線下門店商業内容的線上化的一個重要的載體，是以線上的載體是雲店，線下的載體是門店。
在門店裡面可以通過我們的雲POS和淘系當面付兩個産品完成現場的交易，并且這些交易能夠被數字化沉澱到平台裡進行計算。線上可以通過雲店完成數字化交易，同樣的這些資料也可以被存儲下來進行計算。而這些全域的資料被計算後可以賦能給品牌，品牌基于這些交易對消費者做二次營運，同時做數字化和線下媒體的投放和精準營銷。
基于 CBD 關系，我先分享一下我們在新零售的營銷部分所做的工作。
五、新零售營銷産品
在傳統電商管道裡，其實我們更多地講在營運什麼？是在營運流量，本質上是在營運消費者的點選和他數字化的動線，會用很多的手段讓他盡可能去到轉化最高的承接頁。
對于線下來說，其實道理也是類似的，希望消費者的雙腿能夠被我們營運起來，去影響他線上下的消費動線。
對于線下來說，在總消費者流量的漏鬥裡面，首先是全域的整個市場的消費者流量，漏下來落到阿裡系的流量，再下來漏到近場流量，這個近場可能是一個商圈，可能是一條步行街，再漏下來是消費者進到門店裡面成為一個現場流量，最後這個消費者可能會在門店裡産生成交。
對于新零售營銷來說，很典型的我們需要區分遠場和和近場的營銷手段：遠場最關心的是能不能線上上完成這筆交易，第二能不能通過營銷的手段将消費者引流到店完成現場交易；而在近場的範圍内，需要關注的是這個人怎麼樣最大機率地去到天貓的智慧門店。
我們在門店優惠券和兌換券的基礎上擴充了非常多的場景，比如說電子券包：它怎麼樣把分散的權益通過一個券包的形式組合起來，場景化地推給消費者，降低消費者單次出行成本。第二通過有價門店券的形式，幫助商家提高他的權益本身的價值，以及轉化效果。最後我們在門店的開放上支援了商家内部系統的一些營銷手段，也能夠被引入到我們的智慧門店體系裡面。
兌換券是我們做的一個輕量級、多态性的營銷工具，去幫助商家引流到店。這張券本身可以承載的是一個試用套裝，一個實物比如書包，或者是一個權益，它承載的形式可以是多種多樣的。同時商家發這張券的成本非常低，核銷也很簡單，隻需要通過釘釘的掃碼就可以把這個券核銷掉。
在兌換券多态的基礎上，我們也做了LBS屬性的一些增強，比如說可以直接用高德導航告訴消費者怎麼去往這個門店的路線。對于兌換券來說，為什麼它的核銷率很高？因為它給一個憑證讓你去到店，這個憑證往往是具有非常強的引流屬性，比如一個小樣的贈品，而一旦通過這個小樣讓消費者到達門店現場，就有極大的機率會産生二次消費。這也是為什麼很多品牌希望消費者能夠去門店退貨的原因，雖然這次把東西給退了，但是你其實還是會逛一下，有很多被動的資訊輸入，有可能會産生二次消費，如果是電商的話，寄個快遞退就退完了。
對于電子券包來說，它初看是一個權益的集合體，但并不是說簡簡單單把一些券或者是紅包聚合起來就好了。我們更多的關注是這個券包在什麼樣的場景下給到消費者。
第一種是商圈券包，當我到達城西銀泰城的時候，可以得到這樣一個專屬的城西銀泰商圈券包。這裡面涵蓋的都是城西銀泰中智慧門店的權益，由此出發起到一個近場去改變消費者動線的效果。
在遠場，可以在天貓逛逛去領券包，也可以在高德導航裡的目的地的詳情頁裡看到，當我剛好要去某木門品牌的家具店時，可以領一個該家具賣場的券包，去現場消費。同時，在智能導購這個産品上，門店導購也可以主動對他的會員做券包的發放。在 C 端的詳情上可以看到，明确告訴消費者這塊區域裡面，你有這些權益是可以被使用的。
第二種形态是行業券包，我們發現其實有非常多行業存線上下的權益聯盟的組織形式。比如家裝行業，相信很多人家裡搞過裝修，你不會隻買一扇門，或者隻買一個馬桶、地闆，一定是一個組合方案。家裝券包解決的就是将一系列沒有利益沖突的品牌權益，通過算法的形式去組織成電子券包，發放給消費者。消費者去到家居廣場的時候，很明确知道現在哪些店是搞活動的，是能夠享受到這些權益的，有更大的機率去逛這些門店。
同時，基于商圈和行業這兩個場景以外，後面我們也會考慮比如說母嬰類的，或者是周末親子出行類的這些券包，它的關鍵是在什麼樣合适的場景下，将這些合适的權益聚合成一個權益實體，去給到消費者。
天貓的門店優惠券也是一個新的形态，它跟過去我們電商優惠券最大的差別在哪裡？它有非常強的線下的屬性，可以選擇券可适用的門店，也可以選擇所适用的門店商品，甚至是商圈，這些是它的LBS屬性比較強的地方。
六、線上離店場——雲店
CBD 關系裡面上面的部分，講的是線上場，「雲店」是我們期望回答如何讓門店具備數字化營運場和營運能力的一個答案。
雲店是什麼？雲店首先是一個實體商業内容線上化的載體，我們線下非常多的商業内容，比如說商品、權益、優惠、圖文内容……這些内容都是可以在雲店裡面成為一個數字化的形式。
回顧過去 50 年的零售發展史，最開始是什麼樣的？是閉架售賣，一個小櫃台，你說我要一包煙，然後售貨員把煙給你，完成一筆交易。後來轉變成了開架式，就是我們今天所能看到的大部分門店，以沃爾瑪為代表的大型商超也是開架，收銀和導購徹底分離。
再到今天的數字化形态，它的更新轉變到底是什麼呢？我們可以看到雲店主要核心解決三個問題：
第一，它要打破線下門店的實體限制。一個門店有實體空間的限制，通過數字化形式完全可以讓這個門店售賣的東西不僅限于店裡面真正有庫存的東西，甚至可以賣合作品牌的其它商品。同時打破經營時間的實體限制，甚至可以說這家門店是7x24小時線上的，隻要有導購在釘釘上能夠reply消費者的資訊，而消費者也可以很友善地在雲店上完成門店交易。最後是距離的限制。
第二，是門店和消費者的離店連接配接。傳統意義上，當消費者從門店離開之後，這兩個實體就沒關系了。有了雲店和智能導購，導購可以不斷地觸達這個消費者，因為你是品牌/門店的會員。其次在例如天貓逛逛的這些C端場景，可以通過消息或者是訂閱推送的方式，去觸達到消費者。「上次去過的那家店最近有活動，或者最近他們在搞店慶特别劃算，可以去看一下。」這些消息以前沒有辦法觸達到消費者。
第三，是線下門店數字化的自營運陣地。門店以前怎麼做活動？在門口擺一個易拉寶，今天全場7折。它能夠輻射到的隻有大概10米範圍之内。有了數字化的營運之後，這個雲店就可以變成一個無處不在的數字化實體，在手淘、手貓、高德，甚至是自有的一些管道都可以做門店的内容傳播。而這個内容就不僅限于傳統的圖文内容，或者是商品、權益了，所有的東西都可以。
是以，講了這麼多雲店是什麼呢？雲店其實就是線下實體門店的一個數字化鏡像，我們說有一個XX品牌的城西銀泰實體門店，它就有一個XX品牌的城西銀泰雲店與之對應。
在擺脫了空間和時間的實體限制之後，其實消費者被服務的半徑和自己的消費半徑就發生了變化。比如說我住在杭州的城西，可能我更多逛的就是城西銀泰和西溪印象城，我不太會沒事去良渚的永旺，或者是去城東的來福士，對我來說出行成本很高，而假如恰恰有一個想買的東西在來福士的一家門店裡，以前我需要人跑過去買，現在其實我隻需要在雲店上面下單就可以了，馬上可以通過門店發貨，或者是即時配送的方式将我想要的東西配送給我。
基于此，我區分了過去和現在我們所做的對門店數字化的變化，以前我們更多的給門店做資訊化，它有個前提假設：離你最近的門店是最佳服務者。但是雲店這種門店數字化方式，哪怕是我人在杭州，但是上海的一家門店也可以為我服務，消費者可以自由的去選擇為他服務的門店，背後可能是内容的差異化。
雲店在去年雙11有兩個重要玩法：一個是預售，一個是優享購。
預售跟電商的預售有點相似，但是場景又很不一樣。在某個門店的活動節點，比如說商圈大促，或者像雙 11 這樣的平台大促，或者是我的三周年店慶的時候，我想做一個活動，但是平時又是有自然客流的。以前怎麼辦，走到店裡面問，你們最近是不是有一個全場 7 折的活動，正好有件衣服想買，現在想下單。然後導購告訴你說不好意思，那個活動是後天開始，現在還不能享受那個價格，怎麼辦？要麼你就走了，要麼就是導購說沒關系，掏出一個小本子，偷偷把你的訂單記下來，你們先用現金交易，等到後天的時候，導購再用 POS 刷一筆錢，這種形式完全是沒有被數字化的。我們通過雲店預售的方式，解決過去一些諸如飛單的場景，以及門店的蓄水成為了可能。可能半個月後要做一場活動，提前 10 天開始蓄水，而蓄水本身也幫助門店避免了盲目加深庫存，幫助它解決這部分的壓力。同時，對于一個新開張的門店來說，店還沒開張就可以預售了，提前 10 天開始開賣，甚至還能夠結合網絡營銷做成一個網紅店。
預售的流程：當你進到雲店首頁可以看到，有商品，有LBS的地理位置的資訊，有權益，也可以有一個門店優享的專屬子產品。在消費者去下單這個預售商品的時候，會看到一個完全符合消費者直覺的一個下單頁面，最後給消費者的體驗是一個很數字化的體驗，但是最後這個東西是從門店履約給你的，有問題也可以直接找門店的人解決。
基于預售玩法，我們也創造了一種叫優享購的模式，用信用去重構消費者以及會員的尊享體驗。
當消費者成為一個品牌的會員的時候，除了優惠、折扣這些很直接的東西以外，品牌還能夠給他什麼？優享購從某個角度解答了這個問題，如果你是一個品牌會員，同時芝麻分又達到了一定的門檻值之上的話，你可以花1塊錢就從這個店裡面把東西拿走，剩下的尾款可以在指定的時間之前付掉，或者是等待系統自動代扣。這個時候你進到門店體驗就不一樣了，今天我是大疆的會員，走進門店，1塊錢我能把這個Mavic Air無人機拿走，這種體驗其實也是新零售可能給線下帶來革命性的一個地方。
對于雲店來說，除了交易以外，它當然需要一個導購的陣地，也就是所謂的門店能夠線上上的數字化陣地上面能夠營運的一塊區域，我們稱之為門店小程式。
這個小程式可以在手淘、手貓、高德、口碑，甚至未來是餓了麼等等App去傳播，就跟我們寫Java代碼一樣，一次編譯到處運作，為雲店内容的分發鋪了一個很好的技術基礎。
同時在這個小程式裡面，可以看到這個門店有哪些專屬的導購為你服務，這個門店在哪裡，它現在店裡面正在進行什麼樣的活動，店裡面的爆款是什麼，店裡面有哪些優惠券可以領，完全不需要走到這個門店，你隻需要看這個雲店就能夠了解這個門店的一切，同時又可以在雲店上完成一個下單，或者是領取優惠的一個動作。
在做雲店過程中，我們也遇到很多技術上的挑戰，第一個就是我們剛剛展示了一個很豐富的雲店首頁，但其實雲店首頁的内容來自于非常多的資料源，比如說會員資料、權益資料、導購清單、圖文内容、商品、優惠……怎麼樣在一個頁面上用最短的時間把這些東西全部渲染出來，我們用RxJava去做并行的查詢計算來實作。
其次，做新零售業務的時候，也遇到了一個普遍新零售都會遇到的問題。今天我們線上上有非常多的旗艦店或者淘寶的店鋪，線下我們也需要一個實體去承載門店的業務。對于旗艦店來說，它是把錢收到旗艦店的交易賬戶，然後通過聚石塔推單到RDS，再到商家ERP進行後續的履約、發貨，最後确認收貨之後這個錢到了商家的支付寶賬号。而對于門店來說，首先是産生了一筆門店的交易，我們會将這筆訂單推到雲店對應的RDS裡，最後由門店來履約，錢進到的是門店的賬戶。與之相對應的，我們另外一個業務叫全管道，它其實是旗艦店的交易，但是這個訂單被推到電商的 RDS 之後，最後是門店履約的，最典型的兩個場景是門店發貨和門店自提。
在刻畫線下零售商品時，我們發現描述線下商品和線上有非常大的不同。
對于一個企業來說，首先它頂層是一個組織架構，從總部開始下來是一些部門，然後又分了三千家門店，每個門店裡面可能都賣了一個SKU，但是你發現這裡線上跟線下的差別在哪裡，這個SKU在不同門店價格可能是不一樣的，比如說在呼倫貝爾、海南或者上海，同一個SKU的價格很有可能因為管道不同而不同，那麼怎麼樣去刻畫這種差異？同時我們發現在價格之外還有别的東西也不一樣，比如說每個門店它對于這個商品的描述，拍的照片可以是不一樣的，對這個商品标題的描述，以及商品詳細的内容都可以是不一樣的，甚至我的門店可以單獨給這個商品拍一個短視訊去更全面地描述，這些都是門店之間可以差異化的地方。
傳統的電商模型類似于同款同價，一行Record搞定一切，這個商品标題是什麼，價格是什麼。後來很多電商系統針對庫存模型做更新，以便于引入多倉的概念。我們線上下會發現，有更多的字段需要被重新定義，是以聯合阿裡的業務中台，我們開始做商品模型的更新。
同樣是一瓶可樂，它有一些它固有的屬性，比如說300ml、紅色的外觀，同時它又有針對線下不同的門店有很多不同的銷售屬性，比如說價格、照片、視訊都可以不一樣。我們把那些可以變的東西去彙總到子商品這個概念上面，把那些不變的還是放在主商品上面，通過這種方式來實作線下門店商品自營運和自定義的需求。
七、現場數字化交易——雲 POS
對于新零售而言，還有一部分很重要的是，當消費者已經在門店，怎麼樣去改變消費者的體驗，這部分我們稱之為線下場，也叫現場交易。
現場交易主要的産品是雲POS，它最初是為了解決家裝和汽車這兩個比較特殊行業的解決方案。今天消費者為什麼在天貓上買車，為什麼不直接去4S店？天貓上第一個你的選擇面是很廣的，可以看到車本身描述，以及一口價政策，在4S店要談這個折扣能不能再低一點，在天貓上可以很直覺看到這個車的一口價是多少，有什麼樣的活動。
當你從天貓上最終決策想買這個車準備下單的時候，可以先購買一個特權定金，再去到門店裡面，可能是4S店，可能是品牌直營店，進去之後可以用我們的POS同時完成下單和權益的核銷，支援用刷卡來做大額支付。在核銷裡面我們POS做了非常多的特性，例如說我們知道刷一筆卡的時候那個錢原本是T+1到達商家賬戶的，為了讓商家的資金進一步盤活，我們跟網商銀行合作，做了資金到店、資金到卡的很多優化。在營銷上面，線下到店也能夠享受線上線下通用的的紅包、購物津貼、優惠券等。
在穩定性上，我們的POS穩定性非常高，也是經過2次雙11大促考驗的一套POS系統。
八、以消費者為中心的新商業關系
講了這麼多以後，我們可以來看這張相對複雜一些的商業關系圖。當你作為一個消費者，其實你是一個實體上的實體，同時也是一個數字化的實體。不管是作為線上客流的一部分，還是線下客流的一部分，通過全域的品牌營銷手段，當你是一個數字化實體的時候，你被引導到線上 C 端場，進一步轉化到雲店，由雲店做一個交易的承載場。當你是一個線下的實體，你被營銷引導到商圈裡一個具體的門店或者是你家附近的一個門店，然後由實體的實體門店對你做一個交易的承載場。而它們兩個之間的關系，我剛才也提到了，是一個商業内容的線上化以及數字化鏡像的一個關系。
當消費者能夠被這2個承載導購和交易的場去所去服務的時候，變化就多了。比如導購可以觸達到你，有一個專屬的導購可以對你作一對一的溝通，你可以在雲店中一覽無遺地去了解門店的權益、商品及内容的資訊。最後要下單成交了，不管是人在店裡面，可以通過剛剛提到的雲POS 或者天梭輕松完成一筆線下的現場數字化交易，同時對于離店的場景，比如說在家，不在門店的時候，也能夠通過雲店去完成一筆離店的交易，類似于盒馬或者是外賣的形式，把這個東西配送到我家。
從引流到實體，分别做承接，然後導購和資料AI的能力在中間做轉化營運能力，最後這個消費者産生成交，而成交之後資料又回流了到平台去進行二次的轉化和忠誠度的提升。門店數字化如何重構線下的商業，過去品牌更多的是營運管道，到今天以消費者為中心，關心他想要什麼，怎麼樣給他更好的服務體驗和履約的方式。
九、對于轉型的展望
最後，我想來分享一下，對于未來的展望，到底什麼是新零售的數字化轉型？這個問題我們一直在思考。我們來看看現在的傳統零售公司的組織架構是什麼樣的，這是個示意圖，可能不代表所有的公司都是這樣的。
除了有标準化的供應鍊部門、教育訓練和研發部門以外，有市場部，市場部可能有負責數字營銷的部分，以及負責傳統營銷的部分，分别對應了現在的電商跟線下的零售。電商有一個TP公司幫品牌營運這個旗艦店，還有幫品牌做ERP系統的ISV，也有旺旺的線上客服幫他做消費者的答疑工作。對于零售來說，更多的是從總部、工廠到最終的終端門店有一個分銷的管道幫品牌鋪貨，更多傳統廣告的方式，比如說電視廣告媒體，終端是導購，一個實體世界的人在門店裡維護消費者的關系。
這是現狀，也代表了很多公司的現狀。
對于未來我們希望很多的零售企業能夠發生什麼樣的組織變化？對于市場部來說，今天不應該區分數字營銷和傳統營銷。就像馬老師說的，未來沒有人會再提「電子商務」，因為它無處不在，大家預設的心智就是這樣的。
對于市場部轉型為全域營銷以及基于大資料所做的精準營銷。也不再區分到底電商還是線下零售，不管東西在哪裡買的，哪裡售出的。電商上買也可以去門店退貨，門店裡面買的也可以退給電商，它是一體的。
對于新零售而言，也應該會有新的物種産生，就像過去從傳統的實體零售轉到電商的過程中，我們孕育了像旺旺的客服、網紅、淘女郎、店鋪裝修模闆設計師等等新的物種。那麼不禁會思考，對于新零售而言會不會也有一些新的物種産生，比如說從過去僅僅作為一個資料服務商的ISV轉型成為不光是做資料，它還需要幫門店去營運它的内容，去生産一些爆款的網紅的文章，比如說像傳統的4A公司一樣，去幫品牌的雲店和門店同時做一些營銷的服務。
對于分銷而言，不再隻關心線下的零售管道，可能關心的是全域的。對于導購而言，今天維護的客戶關系，不再是幾個老客戶或者是因為自然客流進來門店的消費者，營運的可以是上百甚至上千的消費者會員資産。
這是未來很多零售企業會完成的組織架構更新。
原文釋出時間為：2019-08-05
本文作者：沐劍(王晨純)
本文來自雲栖社群合作夥伴“阿裡技術”，了解相關資訊可以關注“阿裡技術”。
在這個過程裡面，天貓幫助品牌做數字化轉型到底意味着什麼？上面講了很多産品，像雲店、雲POS這些産品本身，它更多的是一套場景化的解決方案提供給商家。有很多的品牌說今天新零售這個事情我感興趣，我想試一下，首先品牌有一個理念上的更新，當品牌有這個理念的更新之後，随之而來的，新零售不是沒有成本的，他必須讓自己的組織産生一個面對新零售能力的更新，當他有這個能力更新需求的時候，往往意味着他的組織架構需要做更新了。當品牌的組織架構完成更新跟轉型之後，最後才是用一套系統化、産品化的解決方案給品牌商，今天品牌可以基于這套産品矩陣完成數字化和新零售的轉型，這又進一步加強他對新零售的信心和信念的更新。
是以，在這個過程裡面，我們今天做新零售跟過去做全管道差別是什麼？過去更多關注管道本身，這個貨到底是從電商物流發給消費者，還是門店履約給消費者。從這個轉變成了今天更多的以消費者為中心，零售的本質是什麼，7-Eleven的CEO鈴木敏文說，就是在恰當的時間、恰當的場合把消費者想要的東西傳遞給他。
其次，它不再是一個單純的工具矩陣給商家，更多的是幫助商家一起将工具賦能轉變成經營賦能，使得品牌能夠在很多場景裡，不管是線上還是線下，都能夠體會到新零售對他的經營所帶來的增量。在這個過程裡面，ToB和ToC都應該有相應的體感。
這才是品牌新零售，這才是我心中真正的數字化零售轉型更新。
本文作者：沐劍（王晨純）